彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）-誰是管理者

在一個現代組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市場的佔有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，並承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

絕大多數的經理人都是管理者，當然並非全部。在現代社會中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做出貢獻的“專業人才”，來出任需要負責、決策，並擁有一定職權的職位。

美國報紙曾刊登一篇採訪越南戰場上一位青年步兵上尉的報導，最能清楚地說明這一點。記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那裡，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎麼行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至於實際上該怎麼做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”在游擊戰中，每一個人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人並不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至於是許多人的上司，但他們的行為，並不能對組織的經營能力產生重大的影響。製造業的工廠領班大多就屬於此類，他們只是“監工”而已。由於他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。

與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業機構裡，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業裡的市場研究員也許只有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻並不表示他的產出和貢獻一定更大。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。

當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那僱用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會產生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙於審核數字，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至於市場發生了重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏於察覺。

當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能幹，也可能能力很低。他可能成為公司發展的知識和願景的源泉，也可能將他的時間耗於細枝末節（一般人以為這就是研究），以至於視而不見、聽而不聞，更別提思考研究了。

在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。當然，像上文所舉的越南戰爭的例子，每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多。但是實驗室裡的化學家，當他決定採取甲研究路線而放棄乙研究路線時，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學家，可能是實驗室的主任，也可能是一位根本沒有主管職責的研究員，甚至於可能是一位初級研究員。同樣地，從財務角度對某種產品進行決策，可能是公司資深副總裁的職責，也可能是由一位普通職員來決定。這種情況在今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。

關於這一點，我在《成果管理》（Managing for Results）一書中指出，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這並不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬於日常事務性的、不需要什麼技能的工作。在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織系統表中所公佈的人數多得多。