十一月初，全球第三大、中國第一大品牌電腦公司聯想總裁楊元慶訪台，除了與新聯想員工進行第一類接觸外，楊元慶不避諱地表示將分別和明基集團董事長李焜耀、聯強集團總裁杜書伍會面，交換關於品牌經營及通路管理的經驗。楊元慶直言，台灣市場雖然規模不大，但因為是全球資訊產品製造重鎮，對於積極開拓海外市場的新聯想而言，具有相當程度的指標意義，「台灣一定要贏！」

　　楊元慶與新聯想的企圖心無庸置疑，但最後能不能成功，通路商扮演了臨門一腳的關鍵角色。「跟楊元慶見面時，他對我說，他關於通路的觀念都是來自於聯強，」聯強國際總裁杜書伍低調地提起這段故事。事實上，許多中國公司網站與經理人部落格中，都會同步轉貼每期《聯強EMBA》的最新文章。甚至中國第一大資訊通路商神州數碼，自總裁以下兩百多位幹部，每人都得熟讀聯強國際經營故事——《不停駛的驛馬》。但對聯強而言，不僅要做好亞太第一，更卯足全力朝成為全球最大通路商目標邁進。

　　「台灣企業都有個宿命，就是市場太小，生意就算做得再好，成長還是很有限，唯一的方法就是走出去。」杜書伍指出，過去大家看到的通路商，都有很強的本地色彩，但隨著整體競爭環境變化，產品周轉率快，跌價速度也快，品牌業者也需要具有以洲為單位的區域通路伙伴，簡化銷售的層級及複雜度，才能及時因應市場端的需求。

　　資策會資訊市場情報中心分析師魏傳虔就指出，一個產品由生產端到消費者手上，中間涉及銷售、物流倉儲、配送及維修服務。在未來IT產業持續發生低價化風潮之下，產品生命週期縮短，將使得產業鏈結構產生質變，通路下單以及廠商生產的前置時間也縮短，銷售預測、物料與存貨管理、產銷流程控管等議題會愈形重要，通路商的角色更加凸顯。

賣三百個品牌的銷售平台

　　「當平台建立好，所有的東西都可以在上面賣，」杜書伍指出，聯強目前共銷售全球三百個品牌產品，像英特爾、微軟、IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉、希捷等公司，產品品項高達五千項，且多項產品的市占率超過二五％。

　　杜書伍說，跟許多同業比起來，在公司成立的前十年就花心思布建的資訊系統，是聯強最根本的競爭力。聯強的資訊系統可分為十大部分，連接內部員工、上游原廠及下游經銷商等三方面，包括庫存情況、財務報表、甚至連每次開會記錄，都建立在聯強的資訊系統內。

　　「當基礎建立後，擴展的速度就很快，」他笑說，甚至還有下游的品牌客戶，幫忙穿針引線，介紹其他地區的通路商，與聯強形成策略聯盟，去年併購的印度公司雷廷頓（Redington Group）就是一例。
海外布局躋身全球第三大

　　一九九七年，聯強開始展開第一波海外布局的策略，除了在澳洲成立子公司，還以2500萬美金，併購香港雷射公司，經營香港及中國地區市場，幾年下來雷射公司的營收已由一九九年的九十億元成長至去年(二００四年)的四百八十二億新台幣。一九九九年，併購泰國Compex公司，開始經營泰國市場。去年(二００四年)又展開新一波的策略，併購印度第二大通路商雷廷頓集團，進入印度、中東、西非等地。截至目前為止，營運據點已遍布全球十六個國家與地區、一百四十一個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路布局。

　　去年，聯強加計北美、拉丁美洲、西歐與印度中東等地區營業額，全集團在全球的營運規模達一百零五億美元，為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商。在今年十月由國貿局、外貿協會及《數位時代雙週》共同舉辦的「台灣十大國際品牌」評選中，聯強以品牌價值二．三九億美元名列第八名，更以二○％的成長率名列成長第二快的台灣國際品牌，主要原因就在於聯強於海外市場成長驚人。

　　標竿學院院長朱博湧分析，聯強把原來「貨進貨出」的通路模式（box mover，把產品從這端搬到經銷商那一端），變成IT產品服務平台，為經銷商創造很大的價值，凸顯了通路業所具備的「範疇經濟」特性。

本土與國際化經驗兼具

　　「中國是下一個主戰場，誰能占有中國市場，就有機會變成世界第一，」杜書伍說，未來台灣企業不是只求「偏安」就可以存活的，一定要在中國大陸把基礎建立起來。此外，對品牌大廠而言，最困難的挑戰，就是如何處理這廣大市場從省、城市到鄉村的歧異生態，「我們的機會就在這裡。」

　　惠普大中國區管道總經理莊正松就說，在中國做生意，「最大的問題就是收不到錢。」在這種態勢之下，聯強占了一個非常有利的位置，如同杜書伍所言，同時是「亞洲的中國人公司」，又擁有「國際化的實際經驗與管理能力」。

　

　　目前聯強已在上海設立運籌中心，並在兩百個城市中包括遠在西北的烏魯木齊都有設立據點，未來二至三年內還將投入十五億新台幣興建運籌中心，「中國的競爭太激烈了，很多事我們只能做，不能明講，」杜書伍說，就如同多數企業面對中國發展的問題一樣，前有地頭蛇如神州數碼，後有一波接一波的海外追兵，聯強同樣抱持著積極但低調的心態經營。

　　就股價的表現，聯強的經營學也許不是令人興奮的題材，但聯強透過組織、成本、速度、品質、資訊架構所譜出的平凡管理學，配合積極的拓展動作，正是每家企業改造自己的最佳教材。

專訪聯強國際總裁兼執行長杜書伍

　　以通路商之姿進軍全球市場的聯強國際，對併購與海外布局有著寶貴的經驗，當台灣公司在全球化與西進之路上履遭挫敗之際，聯強國際總裁兼執行長杜書伍對IT產業多年來的觀察與心得，足以做為借鏡。

(採訪．整理賴珍琳)

記者問：最近企業併購的風潮很盛，聯強也很積極，你對併購的心得為何？
杜書伍答：產業受到微利化的影響，大家都在做整併動作，就我觀察，未來國際性通路商大約會有二至三家，當地通路商大約會有一至二家。現在跟品牌大廠都是談區域性市場代理，而不是單一地區或國家。任何一家公司會被併購，一定有它的缺點，而且必然是公司本身無法改變的問題，需要借助外力改變，不然併購價格就會很高。所以在併購之前，要詳細解析自己有幾分把握可以改變他們。我們進去雷廷頓的原因就是因為他們資金不足、產品組合不夠強，經過我們協助引進了五、六個大品牌，例如華碩、賽貝斯（Sybase）等。

透過供應商媒合各地通路

問：聽起來聯強與雷廷頓的合作是個不錯的模式，當初怎麼跟雷廷頓搭上線？
答：我們與供應商之間有深厚的信任關係，他們會扮演媒人的角色，幫我們介紹海外好的通路商，像印度雷廷頓就是。比較有趣的一點是，可能受到印度宗教的影響，他們對一件事的投入程度很高，講得直接一點就是很會纏人，想一件事又要想很久，做決策很慢，對習慣快速行事的我們來說，是不太習慣，洽談併購過程中間有一度停擺好幾個月。後來發現兩家的組合真的是很互補，又繼續協商，因為文化的差異真的很大，最後採取只持股三六％的方式，而不是完全地掌控。

問：印度市場是很被看好的區域，那邊的市場特性是什麼？必須注意哪些問題？
答：印度是個相當特殊的市場，貧富懸殊很大。過去我們以為國民所得低的國家，消費者要求不會高，但印度曾經受英國統治，所以消費者意識很強，要求東西要用很久，對於服務要求高，這是IT廠商一個很大的進入障礙。另外，他們是各省邦聯制，各地的稅收與基礎建設等情況差別都很大，企業投入成本相對也會比較高。

問：一般通路商很少會幫原廠做維修，聯強為什麼選擇這條路？
答：早期資訊產業是以賣系統為主，規格多，到了末端就會變成產品線太多，很容易出現某個組件缺貨或是庫存過高。我們當初最重要的一項改變，是去說服組件廠進入通路，末端再來組裝就好了，不用這麼多機種庫存在那裡，元組件部分我們就可以幫忙做維修。這就是聯強所謂的「披薩模式」，你可以選料再現烤。而其他通路商都是由小而大，近十五年左右才形成規模，沒有足夠資金與人才，不太可能幫原廠做組裝。

微利時代造就通路商機會

問：品牌要國際化去做世界市場時，可以找當地通路商，可是通路商要做國際化時，該怎麼做呢？
答：全世界的通路結構都是很雷同的，只是每個市場發展的成熟度、通路分類比重不太一樣。產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，我們移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，我們的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，這也是我們可以走出去，可以管得住的原因。

問：許多品牌在中國都有掉入泥沼的麻煩，聯強如何看中國這塊市場？
答：台灣人對大陸市場尤其會有一種非常矛盾與漂浮的認知，不知不覺中會陷入「國語等於普通話」的迷思。身處台灣的時候，會覺得法制亂、規範不夠健全，跟台灣很不一樣，很多人一開始過去時，都會有心理準備。但一陣子之後，就會開始覺得大家都是華人嘛，忽略掉兩岸的社會與經濟上的差異。在這種搖擺不定的觀點之下，不知不覺中會用兩套系統在思考，做出來的決策就會相當危險。
　　經過一段時間，大陸的代理商與經銷商的信用已經慢慢建立起來，但還沒有成型的徵信系統。我們都是透過長時間跟這些客戶的交往、觀察與了解，建立起信任與默契。

問：在這個資訊業低價化與低毛利的時代，是否就是「通路為王」真正來臨的時代？
答：通路這個產業有個特性，人力與交通運籌的成本是不會變的，運送一包衛生紙跟一條金塊的成本是一樣的。若要毛利率維持不變，那絕對值的金額就在下降，但現在產業毛利到了谷底，運作需要更精準。

(本文轉載自數位時代雜誌2005年12月1號119期，第三人不得任意轉載)