一、前言：

吾輩現辦廠務，系處功利場中，宜刻刻勤勞，如農之力穡，如賈之趨利，如篙工之上灘，早作夜思，以求有濟。而治事之外，此中卻須有一段豁達沖融氣象，二者並進；則勤勞而以恬淡出之，最有意味。

二、第○季 (○月~○月) 工作計畫：

※緊急而重要：
1.○○參展之後勤支援及品牌天使訓練。
2.依編制人數審核廠區內行政及生產各單位人力須求表，勿發生超編情況。
3.○月底完成原○廠轉調○儲幹之培訓成效評鑒，以便評估銜接下一階段之管理訓練課程。
4.大型雙面形象廣告牌，務必蹤催廠商於○/○完成供我司驗收。
5.間工面試與薪資事宜。
6.儲幹訓練計畫與方式調整。(理論與實務課程如下表)



※緊急而不重要：
事務部日常性工作的瞭解與精進。
每日固定工作：
每週固定工作：
每季固定工作：
每年固定工作：
每月固定工作：

※重要而緊急：
下圖資料來源／人資網站／PDCA

※重要而不緊急：(需持續精進)
1.○○年工作檢討與○年工作計畫提報。
2.於報到當日所提交○○指示撰寫的「人資改善計畫」Project紙本與現況比對後的未完成事項如附件。



三、結語：
檢討流程而不去檢討人的是非與對錯。



組織需要一種氛圍，一種做事的氛圍。 問題是，大家一起呆久了，必然出現人與人之間的磕磕碰碰、是是非非。在日常業務工作中，明明一件小事，偏偏釀成了一件你我不相讓的大事；明明是很簡單的事，非要演變成一串複雜的人際問題等等，即本來容易的，變得不容易了；本來簡單的，變得不簡單了；本來大家是積極的，結果變得消極了。其實質就是面對問題，相互之間逃避、推托責任而已。  

組織只要一旦染上這個毛病，凡事就複雜，凡事效率就低。治這個毛病，有個良方，那就是就事論事法則。  

企業的事情，大凡逃不了質量問題、效率問題、利益問題、事故糾紛問題等等。遇到這些錯綜複雜的問題，不能強化責任觀和是非觀，而相反地卻要弱化。因為， 碰到問題就像碰到燙的東西一樣，手一定會本能地縮回來，也就是說，碰到問題人們也會本能地逃避、推托。  

既然這樣，就把這個燙的東西放在一邊，不去論是非、查責任，而是引導大家分析問題的原因，討論解決問題方法，明確解決問題的責任人和完成的時間。  

這樣，透過避開問題責任這個燙的東西，導向問題解決的本身，從而激發大家解決問題的積極性，避開了問題「晾」在那裡的僵局。  

其實，解決問題的過程，也就是清晰了問題責任的過程。只不過換一種方法，透過淡化「是非」、「責任」，既及時解決了問題本身，又讓各自意識問題的責任，結果豈不兩全其美 ？

附件：
一、人資團隊強化與訓練：未完成事項與原構想計畫對照表。





1.教育訓練組織與職掌：
教委會(教育訓練委員會)
技委會(技術訓練委員會)

2.教育訓練辦法：
內訓講師試講試教辦法
技術培訓作業管理辦法
講師增選管理辦法
內訓講師試講試教辦法
崗前培訓辦法
內訓講師鐘費點辦法
在崗培訓辦法
表單

3.分類：職務、工作職掌：
職務培訓需求課程、時數
教育訓練需求分析
職務培訓教材大綱
教育訓練需求分析
年度必修課程
年度訓練需求分析

4.教育訓練成果評估：
學員課後問卷
督課紀錄
內部稽核
各職能部門成果數據
成果評估
由部門主管安排「在崗輔導」聽取受訓心得報告外並與現場核對。

5.各職能部門主管培訓責任制度化
1.將訓練工作寫進各職能部門主管的工作職掌中。
2.把訓練工作成效作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
3.職能部門主管每年必須有48小時授課時數，並作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
加強受訓、個人崗位自修與工作成果結合
每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取受訓與自修心得報告外並與現場核對。
將當事人的「檢查成果表」列入年度考核附件。
實施「崗位自修計畫」者，每週「時間封鎖」。

三、降低人員流動率案：未完成事項與原構想計畫對照表。


人員流動成本：
人員離職產生的成本
徵人成本
培養訓練成本
生產率損失成本
僱佣成本
銷售損失成本

職涯留才：
在崗培訓
技術等級培訓
職涯地圖
績效考核：將績效制度與學習機會掛鉤

建立年度送工資料庫：
網路
仲介送工
人才市場
員工介紹
門口招聘
學校送工

四、勞動合同法因應措施案：未完成事項。
修改辦法
制度化、外顯化、書面化、文字化、證據化

五、○年○月○日~迄今 專案績效執行率：

http://mypaper.pchome.com.tw/news/chaoyisun
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談