2008-06-25 23:52:12台幹
軍校：另一個「商學院」
1999年 八月 23日筆者曾撰文述及：
多年前坊間某知名之財經雜誌的讀者投書曾提到： 國軍若同意軍校大學部畢業之軍官，比照歐美國家軍校畢業生服役四年後即可依其志願退伍或繼續服役之規定，則產業界之「謀職、求才」的環境會有所更奕。筆者甚至更樂觀的認為「就業市場的供需」會造成大學生大量轉讀軍校；因為同樣與大學畢業生相較，軍校畢業生於畢業後所服役的四年中，歷練「文書業務、人員管理、領導統御、後勤補保、裝備管理、福利士氣、危機處理、演講及簡報技巧……等等」。被領導者少則十人、多則百人，所管理的裝備金額少則百萬多則以億計算，而有哪個公司能花的起這種教育訓練的時間及費用？再加上服從性高、生活教育中的「進退應對」明顯較一般大學畢業生得體，而存款理財及生活水準也明顯高出大學畢業生很多。
此圖於1996年製作
此圖於1996年製作
此圖於1996年製作
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西點軍校：另一個「哈佛商學院」
作者：基思．H．哈蒙茲／徐志躍 譯
序言
哈佛商學院常常被稱爲「資本主義的西點軍校」，因爲它輸出了一批又一批的商業精英，就像西點軍校爲美國軍界不斷輸送出色的軍事指揮人才。
我們可能很少注意到，在美國商界，活躍這樣一批人：他們取得了驕人的業績，但他們並未在商學院接受正規的商業教育，令人驚異地是，他們都畢業於西點軍校。
「經營一個公司，尤其是新辦一個企業，與一場戰鬥並無二致。炸彈在四周紛紛爆炸，市場和競爭在一刻不停地變化。你的股票價格正在下跌。面對衝突，你不得不保持鎮靜。」----馬克．霍夫曼，Commerce One主席兼CEO，西點軍校1969年畢業生
「所有學員請注意：5分鐘內集合，進行午間操練。請在野戰夾克裏面套上作戰服。」現在是上午11點 55分，天氣寒冷。在哈得遜河的一個河灣的上空，北風呼嘯。北風穿過西點平原，衝擊著美國陸軍軍官學校的六層樓花崗石堡壘。
這是一座巨大的、歷史悠久的城堡式建築。喬治．華盛頓將軍的塑像俯臨閱兵場，艾森豪威爾、麥克阿瑟和塞耶的雕像挺立兩側。幾座方正樸實的石頭建築是兵營，它們分別以布萊德雷、李和潘興等名將命名。
「離午間操練的集合時間還有4分鐘。」營房裏的新生站立著，嚴陣以待，計算著離規定的餐前集合還有幾分鐘。在營房的過道，每隔 50 英尺就有鐘，看時間很方便。
學員們迅速湧向營房之間鋪著柏油的大操場。一年四季，他們每天都要至少兩次集合操練。「站好隊！」一聲令下，一群鬆散的人頓時排成整齊的隊形----每個方陣是一個排，四個排組成一個連，四個連編成一個營，而兩個營編爲一個團。「立正！」所有目光立即望向前方。
列隊是西點的必修課。可以稱之爲點名的簡單操練：從排長開始一級級向上彙報到隊學員的數目。當然，列隊的意義遠不止於此。學員們以此種方式聚在這裏，200 年來天天如此。更重要的是，列隊暗示了無私是第一位的：這裏，個人要服從更大的整體----服從部隊。
解散令下，學員們開始列隊前進。佇列看上去是編排好的----士兵們分 12列從各個方向整齊地快步走出操場。幾分鐘後操場上空無一人。數千學員消失無蹤，操場上一片寂靜。你也許會認爲，這是一次極不可思議的操練，是一件奇特而美好的事情。
上述列隊的情形相當生動地展現了這個地方的獨特風格。
領導課程一：西點的領導風格
我作爲新生學到的第一課，是來自一位高年級學員沖著我的臉大聲訓導。他告訴我，只許有四種回答：「是，長官」；「不，長官；「我錯了，長官」；「長官，我不明白」。他曾問我：「你爲什麽不把鞋擦亮？」，我說，「哦，鞋髒了，我沒時間擦」。他在各個方面關照我，總試著教我一些道理：如果你不得不帶隊上山，並在當晚給士兵的母親寫信，那就別找什麽藉口了
。如果你不得不解雇公司的數千名員工，那也沒什麽藉口。你本應預見到要發生的事，並尋找對策。---詹姆斯．金姆塞，62歲，美國在線創業時的CEO
每年春天，西點有 900人畢業，每人都被授予學士學位，並作爲中尉在美國陸軍中服役。經過六周的休整，他們被派往科索沃、德國和關島等地。一到目的地，他們就擔當起第一份軍官職務。
單單這個事實就讓人震驚：一個國家把在編部隊的安全交付給了年僅21歲的年輕人！更不要說看管和部署大規模殺傷性武器、維持和平和偶發戰事。相關事實是：一旦離開西點，絕大多數年輕人毫無疑問是勝任工作的。從他們踏進校園的那一刻(每年7月初，上一年級之前)開始，學員就準備著承擔責任，面對挑戰，在壓力下決策，並追求爲他們確立的目標------不屈不撓、堅持不懈地追示。
美國陸軍軍官學校是座工廠，其産品是領導者。這些年來，它也許已成爲全美最有效的領導力開發(Leadership development)學院。如果說哈佛商學院是「資本主義的西點」，那麽，說到領導，西點才是正宗産地。
當然，這座領導工廠是向軍隊輸送人才。作爲對免費高等教育的回報，畢業生被要求至少在美國陸軍服務五年。此後，很多人則轉入政府、教育等部門，尤其是進入商界----這是他們大展身手的地方。「這些人倒處可見，」傑夫．錢皮恩說，他是1972年西點畢業生，現爲Korn/Ferry公司合夥人。這些人在亞馬遜、美國在線、Commerce One、SciQuest及許多其他成功企業身居要職。
爲什麽會這樣？我們要瞭解西點的這一點：我們讀到和聽到的有關西點的一切基本屬實------規章、結構、嚴格、服從。在這樣一所學校，學生只需用一節課就能學會：「機關槍是最好的朋友」。
但還需認識到另外一點：故事背後還有更深的道理。該校複雜而神秘的教育賴於一種引人入勝的張力。根據雅典和斯巴達來研究這種教育----西點的領導者就是這麽考慮的。結構、刻板的常規訓練、死記硬背----這就是斯巴達，並且它很重要。但西點也培養創造力和靈活性----而這是雅典。
在混亂的戰場上(在商場也一樣)，領導者不能指望嚴格遵行一項既定計劃。他們依靠下屬可預見的能力(經由那種訓練所灌輸的)，也依靠下屬的獨立判斷力。軍官接受命令，但如何完成任務完全靠他們自己。1980 屆畢業生愛德華．拉格羅寫了一本書：《義務第一：西點軍校與美國領導者締造》(哈潑科林斯，2001)，他在書中說道：西點發生的一切都圍繞一個問題：如何發展組織，使它在不斷變化的世界中興旺發達？戴維．薩特梅耶是西點四年級學生，現任「旅長」(最高的學員級別之一)。他說：「這是一個獨特的世界，在這裏，每個人都努力開發你，你不斷觀察別人，捉摸什麽是卓有成效的。而大夥也不停地看著你。這樣的處境始終推著你向前走。」自始至終，人人都在跟隨，也幾乎人人都在領導。每個人始終在被評估，每個行動都被視爲學習的良機
領導課程二：領導公式——知，行，成
「我以前的一個室友違反了榮譽準則。當他把所做的事告訴我時，我並沒有網開一面，而是告發了他。這並不是由於我不在乎他；我深深地關心他。但我知道，與他被給予第二次機會相比，原則更爲重要。我當時18歲，我知道我首要的責任是堅守榮譽的原則。」--約翰.克裏斯勞，87屆畢業生，Compass集團總裁
斯科特斯努克中尉說，「人們常說，江山易改，本性難移，但在這裏卻是例外。我們擁有一些這個國家最優秀、最聰明的可造之材，而且長達47個月。我們在晚上、周末和整個長長的夏季在改變他們。」他不是在吹牛，真的。他爲有這樣的機會而感慨。斯努克1980年畢業於西點。他說：「他們18歲時我們擁有了他們，這是一個關鍵時期。他們正準備改變。我們不但擁有他們，而且被授權去改造他們。國家要求我們去改造他們！」斯努克在賓夕法尼亞的農村長大，曾想當一名醫生。他自己也很驚訝，自他成爲軍校學生始，他在陸軍裏已經呆了21年。他曾在格林納達的一個團任執行官，在那裏因一次意外走火而受傷。他在哈佛取得MBA和組織行爲學博士學位，現在還經常回哈佛教授管理課程。
斯努克現在領導著西點軍校的「政策、計劃和分析辦公室」。他的使命是從領導發展的角度審視軍校業已陳舊的組織，並爲一個植根於經驗和慣性的體系尋找科學基礎：爲什麽這麽做事？什麽才是有效的？怎樣才有效？能否更有效？
第一份陸軍領導手冊寫于25年前，其中創造了「知、行、成」這一表述方法。它簡潔概括了有效的領導者是如何工作的，但也是對領導力開發的一個重大挑戰。「知」和「行」的能力在學生身上建立起來相對容易些，那是教育和訓練的職能，也是大多數高校所擅長的。
但知識和技能總是有限的----既因爲它們不能在所有時間都被應用，也因爲它們還會過時。長期保存的恰恰是「成」這一部分----你的自我概念、你的價值觀、你的道德品質、你是誰。那就是讓斯努克費盡心機的問題：當一名軍官意味著什麽？西點軍校如何才能讓其4000名學員中的每一個形成「成」的部分？
斯努克確實喜愛這些內容。西點對其強制18歲青年成長的機制作了修改，也許這種修改是在不經意間完成的。學員通過面對道德上的含混，解決自身同一性方面的互相衝突的各種主張，從而獲得進步。這就是如何獲得「成」的部分。
斯努克表示，「我們不知道這方面是否做得對。但是，如果熱情百倍的投入的話，這種成長能通過經驗來實現。底線是，使你改變的那類經歷，往往是讓你遠離舒適的經歷。」斯努克繼續說：「有時候，一個人遭受挫折，往往是改變這個人的自我概念的最好機會。這是一種思考個人發展的根本不同的思路。挫折可以是人一生中第一次考試沒及格，也可以是違反了榮譽規定。一旦此種情況發生，他就爲自我反思打開大門。」
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西點軍校：另一個「哈佛商學院」
作者：基思．H．哈蒙茲／徐志躍 譯
序言
哈佛商學院常常被稱爲「資本主義的西點軍校」，因爲它輸出了一批又一批的商業精英，就像西點軍校爲美國軍界不斷輸送出色的軍事指揮人才。
我們可能很少注意到，在美國商界，活躍這樣一批人：他們取得了驕人的業績，但他們並未在商學院接受正規的商業教育，令人驚異地是，他們都畢業於西點軍校。
「經營一個公司，尤其是新辦一個企業，與一場戰鬥並無二致。炸彈在四周紛紛爆炸，市場和競爭在一刻不停地變化。你的股票價格正在下跌。面對衝突，你不得不保持鎮靜。」----馬克．霍夫曼，Commerce One主席兼CEO，西點軍校1969年畢業生
「所有學員請注意：5分鐘內集合，進行午間操練。請在野戰夾克裏面套上作戰服。」現在是上午11點 55分，天氣寒冷。在哈得遜河的一個河灣的上空，北風呼嘯。北風穿過西點平原，衝擊著美國陸軍軍官學校的六層樓花崗石堡壘。
這是一座巨大的、歷史悠久的城堡式建築。喬治．華盛頓將軍的塑像俯臨閱兵場，艾森豪威爾、麥克阿瑟和塞耶的雕像挺立兩側。幾座方正樸實的石頭建築是兵營，它們分別以布萊德雷、李和潘興等名將命名。
「離午間操練的集合時間還有4分鐘。」營房裏的新生站立著，嚴陣以待，計算著離規定的餐前集合還有幾分鐘。在營房的過道，每隔 50 英尺就有鐘，看時間很方便。
學員們迅速湧向營房之間鋪著柏油的大操場。一年四季，他們每天都要至少兩次集合操練。「站好隊！」一聲令下，一群鬆散的人頓時排成整齊的隊形----每個方陣是一個排，四個排組成一個連，四個連編成一個營，而兩個營編爲一個團。「立正！」所有目光立即望向前方。
列隊是西點的必修課。可以稱之爲點名的簡單操練：從排長開始一級級向上彙報到隊學員的數目。當然，列隊的意義遠不止於此。學員們以此種方式聚在這裏，200 年來天天如此。更重要的是，列隊暗示了無私是第一位的：這裏，個人要服從更大的整體----服從部隊。
解散令下，學員們開始列隊前進。佇列看上去是編排好的----士兵們分 12列從各個方向整齊地快步走出操場。幾分鐘後操場上空無一人。數千學員消失無蹤，操場上一片寂靜。你也許會認爲，這是一次極不可思議的操練，是一件奇特而美好的事情。
上述列隊的情形相當生動地展現了這個地方的獨特風格。
領導課程一：西點的領導風格
我作爲新生學到的第一課，是來自一位高年級學員沖著我的臉大聲訓導。他告訴我，只許有四種回答：「是，長官」；「不，長官；「我錯了，長官」；「長官，我不明白」。他曾問我：「你爲什麽不把鞋擦亮？」，我說，「哦，鞋髒了，我沒時間擦」。他在各個方面關照我，總試著教我一些道理：如果你不得不帶隊上山，並在當晚給士兵的母親寫信，那就別找什麽藉口了
。如果你不得不解雇公司的數千名員工，那也沒什麽藉口。你本應預見到要發生的事，並尋找對策。---詹姆斯．金姆塞，62歲，美國在線創業時的CEO
每年春天，西點有 900人畢業，每人都被授予學士學位，並作爲中尉在美國陸軍中服役。經過六周的休整，他們被派往科索沃、德國和關島等地。一到目的地，他們就擔當起第一份軍官職務。
單單這個事實就讓人震驚：一個國家把在編部隊的安全交付給了年僅21歲的年輕人！更不要說看管和部署大規模殺傷性武器、維持和平和偶發戰事。相關事實是：一旦離開西點，絕大多數年輕人毫無疑問是勝任工作的。從他們踏進校園的那一刻(每年7月初，上一年級之前)開始，學員就準備著承擔責任，面對挑戰，在壓力下決策，並追求爲他們確立的目標------不屈不撓、堅持不懈地追示。
美國陸軍軍官學校是座工廠，其産品是領導者。這些年來，它也許已成爲全美最有效的領導力開發(Leadership development)學院。如果說哈佛商學院是「資本主義的西點」，那麽，說到領導，西點才是正宗産地。
當然，這座領導工廠是向軍隊輸送人才。作爲對免費高等教育的回報，畢業生被要求至少在美國陸軍服務五年。此後，很多人則轉入政府、教育等部門，尤其是進入商界----這是他們大展身手的地方。「這些人倒處可見，」傑夫．錢皮恩說，他是1972年西點畢業生，現爲Korn/Ferry公司合夥人。這些人在亞馬遜、美國在線、Commerce One、SciQuest及許多其他成功企業身居要職。
爲什麽會這樣？我們要瞭解西點的這一點：我們讀到和聽到的有關西點的一切基本屬實------規章、結構、嚴格、服從。在這樣一所學校，學生只需用一節課就能學會：「機關槍是最好的朋友」。
但還需認識到另外一點：故事背後還有更深的道理。該校複雜而神秘的教育賴於一種引人入勝的張力。根據雅典和斯巴達來研究這種教育----西點的領導者就是這麽考慮的。結構、刻板的常規訓練、死記硬背----這就是斯巴達，並且它很重要。但西點也培養創造力和靈活性----而這是雅典。
在混亂的戰場上(在商場也一樣)，領導者不能指望嚴格遵行一項既定計劃。他們依靠下屬可預見的能力(經由那種訓練所灌輸的)，也依靠下屬的獨立判斷力。軍官接受命令，但如何完成任務完全靠他們自己。1980 屆畢業生愛德華．拉格羅寫了一本書：《義務第一：西點軍校與美國領導者締造》(哈潑科林斯，2001)，他在書中說道：西點發生的一切都圍繞一個問題：如何發展組織，使它在不斷變化的世界中興旺發達？戴維．薩特梅耶是西點四年級學生，現任「旅長」(最高的學員級別之一)。他說：「這是一個獨特的世界，在這裏，每個人都努力開發你，你不斷觀察別人，捉摸什麽是卓有成效的。而大夥也不停地看著你。這樣的處境始終推著你向前走。」自始至終，人人都在跟隨，也幾乎人人都在領導。每個人始終在被評估，每個行動都被視爲學習的良機
領導課程二：領導公式——知，行，成
「我以前的一個室友違反了榮譽準則。當他把所做的事告訴我時，我並沒有網開一面，而是告發了他。這並不是由於我不在乎他；我深深地關心他。但我知道，與他被給予第二次機會相比，原則更爲重要。我當時18歲，我知道我首要的責任是堅守榮譽的原則。」--約翰.克裏斯勞，87屆畢業生，Compass集團總裁
斯科特斯努克中尉說，「人們常說，江山易改，本性難移，但在這裏卻是例外。我們擁有一些這個國家最優秀、最聰明的可造之材，而且長達47個月。我們在晚上、周末和整個長長的夏季在改變他們。」他不是在吹牛，真的。他爲有這樣的機會而感慨。斯努克1980年畢業於西點。他說：「他們18歲時我們擁有了他們，這是一個關鍵時期。他們正準備改變。我們不但擁有他們，而且被授權去改造他們。國家要求我們去改造他們！」斯努克在賓夕法尼亞的農村長大，曾想當一名醫生。他自己也很驚訝，自他成爲軍校學生始，他在陸軍裏已經呆了21年。他曾在格林納達的一個團任執行官，在那裏因一次意外走火而受傷。他在哈佛取得MBA和組織行爲學博士學位，現在還經常回哈佛教授管理課程。
斯努克現在領導著西點軍校的「政策、計劃和分析辦公室」。他的使命是從領導發展的角度審視軍校業已陳舊的組織，並爲一個植根於經驗和慣性的體系尋找科學基礎：爲什麽這麽做事？什麽才是有效的？怎樣才有效？能否更有效？
第一份陸軍領導手冊寫于25年前，其中創造了「知、行、成」這一表述方法。它簡潔概括了有效的領導者是如何工作的，但也是對領導力開發的一個重大挑戰。「知」和「行」的能力在學生身上建立起來相對容易些，那是教育和訓練的職能，也是大多數高校所擅長的。
但知識和技能總是有限的----既因爲它們不能在所有時間都被應用，也因爲它們還會過時。長期保存的恰恰是「成」這一部分----你的自我概念、你的價值觀、你的道德品質、你是誰。那就是讓斯努克費盡心機的問題：當一名軍官意味著什麽？西點軍校如何才能讓其4000名學員中的每一個形成「成」的部分？
斯努克確實喜愛這些內容。西點對其強制18歲青年成長的機制作了修改，也許這種修改是在不經意間完成的。學員通過面對道德上的含混，解決自身同一性方面的互相衝突的各種主張，從而獲得進步。這就是如何獲得「成」的部分。
斯努克表示，「我們不知道這方面是否做得對。但是，如果熱情百倍的投入的話，這種成長能通過經驗來實現。底線是，使你改變的那類經歷，往往是讓你遠離舒適的經歷。」斯努克繼續說：「有時候，一個人遭受挫折，往往是改變這個人的自我概念的最好機會。這是一種思考個人發展的根本不同的思路。挫折可以是人一生中第一次考試沒及格，也可以是違反了榮譽規定。一旦此種情況發生，他就爲自我反思打開大門。」
領導課程三：建立自信，教導謙卑
「西點軍校是特別能打消傲氣的地方。我來自一個小鎮，在那裏，我是優等生，而且還是一個運動隊的頭。我來到西點後發現，我的同學中60%是運動隊的頭，20%是所在中學的尖子。今天你還是一個地方名星，明天你就只是數千強者中的微不足道的一個。」----戴夫.麥考梅克，87屆畢業生，Free Markets公司高級副總裁
典型的西點學員是這樣的：男性、白種人(儘管有15%的學生是女性，25%的學生是有色人種)、高中班上的尖子、運動員、中產階級，來自美國中部。他上西點軍校是因爲這裏不用交學費，而且在一定程度上是個愛國者。
當然，標準並非一成不變。任何一個4000人的團體都是由4000個獨特個體組成的。實際上，那些住在布萊德雷軍營煤渣磚砌成的制式房間內的學員，看上去極爲相似。他們說的差不多都一樣。真該死！這就是交易的一部分：每個人都是團隊的一員，沒有一個人比團體的任務更重要。
斯努克問：「爲什麽我們讓這些孩子經受四年斯巴達式的教育？你住在冷冰冰的兵營，上午 9 點30分之前不能往垃圾桶裏倒垃圾，水池必須始終乾淨，不堵塞。如此多的規定和規則，爲什麽？」
斯努克繼續說：「因爲一旦畢業，你將被要求全無私心。在軍隊的這麽多時間內，你將要吃苦，將在耶誕節遠離家庭，將在泥地上睡覺。這份工作有許許多多的東西讓你把自我利益放在次要地位----因此，必須習慣這樣。」
這是學員學到的核心。他們既在課堂上聽，也每天在四周目親眼看到這些。他們看到的偉大領導者在鼓舞和激勵別人，因爲他們關心自己的士兵，因爲他們願意親自做任何他們要求別人做的事情。四年級學員蘭迪.霍珀說，「觀察任何一位做成大事的領導人。關鍵是僕人精神。不作出犧牲，就沒法領導。」霍珀，來自德州，22歲，是布萊德雷兵營「C-2」連連長。西點共有32個這樣的連，每個連約有128名學員，有各自的綽號(C-2的意思是「空中飛人」)、激勵口號(「來點刺激的！」)和文化。連是西點的核心組織單元，對實驗性領導力開發而言，連也是關鍵。讓我們看看連是怎樣運作的。
新學員總是最底層。他們學習如何跟隨----聽從上級的命令，並按命令去做。二年級學員與1至2名組成一個小組，第一次擔當軍事領導者的角色，學習在互相信賴的基礎上發展與其下屬的親密關係，並直接對新生的表現負責。
反過來，二年級學員向三年級學員彙報，每個三年級學員負責由2-3名二年級學員和相應4-6名新生組成的班。三年級學員充當學生隊伍的軍士角色，他們必須實行間接領導。他們還對一年級學員負責，但必須通過二年級學員來指導行爲，必須學會用以身作則來激勵下屬。
四年級學員掌管全局。開學前的夏季，他們負責新生和二年級學生的爲期八周的訓練。到了八月，他們在學員等級體系中擔任軍官的角色。排長向連長、參謀、旅長報告，而連長則服從營長的命令和管制。
人人都是領導，人人都被領導。每個人爭當榜樣，每個人都評估別人。學員對其下屬的正式評價計入總成績。克莉斯.凱恩是C-2連霍珀手下的一名排長，她說：「每個人都是教師，那就是我喜歡這個地方的原因。我們都是教師。」在這個24小時運轉的領導實驗室裏，學生們獲得謙卑的品質。作爲領導者，若無跟隨者，他們一無是處。喬．.巴格裏奧是四年級學員，同時也是C-2 連的執行官。他說：「一開始就必須明白，你站在領導崗位並不是因爲你更聰明或更好。一旦你認爲你什麽都懂，你就完蛋了。」他們還必須在重壓下取得成績。學員必須面對讓人心驚膽戰的大量功課、運動和軍事活動。校方知道，在理論上有足夠的時間來完成這些學業任務，他們已研究過這個問題。然而在實踐上，學員學會了排定優先次序----什麽得先做，什麽可以稍稍放一下。不僅如此，他們漸漸明白，在混亂之中，他們唯一能控制的是他們自己。凱恩說，「火燒眉毛的時候，不用追問怎麽去做，只管去做就行了。」
托尼．伯吉斯少校早已經歷了所有這一切，其中有擔憂，有困惑，也有自豪。伯吉斯是90屆畢業生，現在是C-2連專職戰術官，他可能是該連128名學員成長中唯一最具影響力的人。用他的話說，他是學員們的「教師--教練--導師--督導--保護人。」
伯吉斯本人對做領導非常著迷。他的父母是傳教士，童年在墨西哥度過。他是帶著雄心壯志進入西點的。他說：「我本打算五年期滿後就離開軍隊，在30歲成爲商界大亨。我當時並不知道怎樣實現這一切，但我要這麽做。可是，在這條路的中途，我迷戀上了當領導。」
伯吉斯在步兵團服務了十年，他會告訴你，世上沒有比指揮一個陸軍連更好的工作了。他對此興味盎然，並開辦了網站CompanyCommand.com，這個網雖不具權威性，但在圈內受到的歡迎，吸引了衆多訪問者。他和同學兼好友奈特．艾倫合寫了同樣題材的著作《執掌隊旗：連隊層次的傑出領導》，並發表在自己的網站上。
在管理學員時，伯吉斯散發出激越和熱情的光芒。他和藹可親，言行謹慎，是朋友，又是老闆。他的成功靠的是維持一種微妙的平衡----引導學生做決策，而不是由他自己來做決策；給學生足夠長的繩子，但知道何時收起繩子。他必須找到前進的機會，發現挫折。他必須隨時準備施展影響力。
他認爲，如果伯吉斯成功了----如果西點軍校成功了----他的學員將作爲「獨當一面」(go-to)的人而嶄露頭角。他說，「你知道，他們會成功，他們做的將比我們所能想象的還要出色。」
領導課程四：西點軍校的領導必修課
「基礎操練時我帶著一支由新生組成的隊伍。我以爲我必須按我看到別人做的那樣去領導----施加壓力，大聲吼叫，像一般教官那樣。可我的小隊成績很差，他們恨我。這個經歷是對我的當頭棒喝。我明白了，領導不是發號施令。領導不是施壓，而是鼓舞，是確立並傳達一種願景，是贏得信任。一旦你擁有某些人的信任，一旦你讓他們按同一個曲譜演奏，他們是不願讓你失望的。如果這樣，領導就變得很容易。」----克裏斯蒂娜．尤哈茲，90屆畢業生，美林在線投資部主管
二戰結束前，西點軍校沒有明確的領導教學。在此之前，該校主要是以工程學院知名。領導才能能教授嗎？如何在課堂上教授判斷或靈感呢？
踏上塞耶大樓的頂層，你將發現格雷格．達迪斯中校和四年級學生組成的小組在一起探討經典領導理論，剖析摩根．麥克考和彼得．聖吉這樣的一流思想家。如今的學員實際上已能將領導作爲主修課。即使不能主修領導學，類似的教學也可以滲透到必修課中。
到三年級，學員必須修一門叫做「軍事領導」的課程。安排在三年級是有所考慮的。因爲此時他們剛完成夏季實習。在實習期間，他們在世界各地的軍隊中學習，常常臨時替任正在任上的連長。在此之前，他們已在學員連中以團隊領導的身份工作過。達迪斯說，「他們已經有了實踐經驗，並且也觀察過什麽是好的領導，什麽是壞的領導。」順便提一下，達迪斯1979年畢業於西點軍校，現在負責領導和管理研究的課程。
這種課程的目標是反思已有的經驗，並用理論來評價經驗。在課程前期，學員被要求寫出他們的領導哲學----這項作業要評分，迫使他們反思自己的才能和弱點。他們撰寫反思性論文，根據切身經驗來解釋理論概念。
學員還要承擔大量的案例研究。這些案例由西點教師撰寫，絕大多數基於作戰情景。學生還從事「在行動中學習」的專案----有些顯然是非軍事的。如果斯努克萊來教授這門課，他會把學生帶到西點軍校的子弟小學：「我會說，你們都認爲自己是領導者嗎？那好，你們將要領導課間休息的孩子們。」任務是：制訂一份計劃，用於指導爲時七分鐘的操場活動。
學員最常見的反應是根據命令和控制來考慮方案：首先玩躲閃球遊戲，然後蕩秋千。「我將指導那裏每個孩子的每個活動。」隨後，他們觀察教師是如何切實領導課間休息的。孩子們蜂擁到操場上時，場面一片混亂。但隨著命令的發佈，孩子們基本上能將自己編成幾個小組。能生效的準確命令不是事先就知道的----但某種將出現的命令形式卻是完全可以預見的。
斯努克回憶說，「我要求他們評價課間休息。他們認爲，每個人都玩得高興，也沒有人受傷。於是，我要求他們對我講講領導者。他們說，教師只是站在那裏。那麽，領導就這樣容易？領導是全然不干涉----無爲而治？不。影響複雜無序系統的方法是確定起始條件。你來確立起始條件，劃分左右邊界，再加上少量的說明。教師在操場周圍圍上圍欄，訂四到五個規則。之後，她的工作就是按需行事。」
同樣，西點的領導層正在思考該校不同尋常的過去，並準備挑戰未來。軍校生存於危險邊緣。要保持有效，它必須保留大量使其卓爾不凡的東西----但也必須持續不斷地適應變化著的外部需求。極受尊敬的軍校校長丹尼爾．W．克裏斯曼中將說，「我們不能變得太厲害，以免危及作民主國家的軍隊這一觀念。我們不得不反思社會對我們的要求。」
這位1965年的畢業生相信，爲了強化軍校在後冷戰時代的社會實用性，軍校必須調整其使命。它必須反映美國對待其軍事服務上所持的新的矛盾態度。那意味著較少針對作戰領導和較多針對「長官」來裝備其畢業生。「做長官」(Officership)是個寬泛的概念，涵蓋軍隊要派人充任的任何角色。克裏斯曼稱，「我們需要以新的方式來培養學員，使學員不被緊緊束縛於軍事部門。
」
也許是這樣。西點軍校鼓勵所培養的青年軍官像創業者那樣行動，迅速果斷地行動，在無序中有效地運作。這些特徵是與和平時期的軍事服務現實不協調的。有諷刺意味的是：假如軍校的教育已變得越來越不適用軍隊，那麽，它將越來越和商界關聯。馬克.霍夫曼是1969年畢業生，現爲在線交易巨頭Commerce One主席兼CEO，他說，「經營一個公司，尤其是新辦一個企業，與一場戰鬥並無二致。炸彈在四周紛紛爆炸，市場和競爭在一刻不停地變。你的股票價格正在下跌。面對衝突，你不得不保持平靜。」
正如西點軍校的宣言書中所堅稱的，該校致力於生産這樣的畢業生：他們將「畢生的無私服務獻給國家」。這一含糊的措詞引起一些人的擔心，那些人相信，上述這種服務應絕對是軍事的。但是，作爲一個國家，我們在每一部門都缺乏偉大的領導者。我們可以責備西點人放棄了軍事，但是，有什麽好多慮的呢？商業已成爲新的國防。服務於經濟，無論是有私心還是沒有私心的服務，都是在服務於國家。
西點基層領導知識----供商界學習的領導課程
哪些領導品質讓西點畢業生傲視商場？軍校畢業生反思了他們學到的知識：
責任：
90屆畢業生馬克.斯塔比爾現在是Greencastle Associates Consulting的資深合夥人，他說，「這是一個基本理論。如果你早點給人以責任，給他們闖蕩的機會，他們就會去闖蕩。」
信賴：
你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨或網路災難，取決於你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。」----87屆畢業生，FreeMarkets公司資深副總裁戴夫．麥考梅克。
靈活性：
組織結構是重要，但行爲的可預見性則是關鍵。在混亂無序的情況下，領導者必須能在忙碌中決策。馬克.霍夫曼說，「當你投身戰鬥，命令很快解體，而你不得不靠有限的資訊採取行動。你必須決定做什麽，你需要那些能在戰鬥的熱浪中作出決定的個人。」
失敗：
「某種程度而言，每個人都會失敗。西點軍校讓你明白這樣的事實：你能做的遠甚於你想的----而在某些時刻，你不能再做了。「90屆畢業生、企業家唐納德．A．希克斯如是說。
規則：
軍校學員始終計劃每件事。他們設想後果，設計緊急情況的解決辦法。詹姆斯．基姆賽說：「迫使你預先思考的是內在意識，它引起某種程度的偏執，因爲你試圖考慮每種結局以便取得成功。」
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資料：
美國陸軍軍官學校(又稱西點軍校, www.usma.edu)創建於1802年，總部在紐約西點，以培養基層領導聞名於世。基思.H.哈蒙茲是Fast Company的高級編輯，常駐紐約(Khammonds @ fastcompany.com)
斯科持.斯努克中尉的e-mail是：ns0755@exmail.usma.army.mil。
http://finance.sina.com.cn 2002年01月26日 13:39 《環球管理》雜誌
譯自Fast Company雜誌2001年第6期。
原文地址：http://finance.sina.com.cn/jygl/20020126/168060.html
「西點軍校是特別能打消傲氣的地方。我來自一個小鎮，在那裏，我是優等生，而且還是一個運動隊的頭。我來到西點後發現，我的同學中60%是運動隊的頭，20%是所在中學的尖子。今天你還是一個地方名星，明天你就只是數千強者中的微不足道的一個。」----戴夫.麥考梅克，87屆畢業生，Free Markets公司高級副總裁
典型的西點學員是這樣的：男性、白種人(儘管有15%的學生是女性，25%的學生是有色人種)、高中班上的尖子、運動員、中產階級，來自美國中部。他上西點軍校是因爲這裏不用交學費，而且在一定程度上是個愛國者。
當然，標準並非一成不變。任何一個4000人的團體都是由4000個獨特個體組成的。實際上，那些住在布萊德雷軍營煤渣磚砌成的制式房間內的學員，看上去極爲相似。他們說的差不多都一樣。真該死！這就是交易的一部分：每個人都是團隊的一員，沒有一個人比團體的任務更重要。
斯努克問：「爲什麽我們讓這些孩子經受四年斯巴達式的教育？你住在冷冰冰的兵營，上午 9 點30分之前不能往垃圾桶裏倒垃圾，水池必須始終乾淨，不堵塞。如此多的規定和規則，爲什麽？」
斯努克繼續說：「因爲一旦畢業，你將被要求全無私心。在軍隊的這麽多時間內，你將要吃苦，將在耶誕節遠離家庭，將在泥地上睡覺。這份工作有許許多多的東西讓你把自我利益放在次要地位----因此，必須習慣這樣。」
這是學員學到的核心。他們既在課堂上聽，也每天在四周目親眼看到這些。他們看到的偉大領導者在鼓舞和激勵別人，因爲他們關心自己的士兵，因爲他們願意親自做任何他們要求別人做的事情。四年級學員蘭迪.霍珀說，「觀察任何一位做成大事的領導人。關鍵是僕人精神。不作出犧牲，就沒法領導。」霍珀，來自德州，22歲，是布萊德雷兵營「C-2」連連長。西點共有32個這樣的連，每個連約有128名學員，有各自的綽號(C-2的意思是「空中飛人」)、激勵口號(「來點刺激的！」)和文化。連是西點的核心組織單元，對實驗性領導力開發而言，連也是關鍵。讓我們看看連是怎樣運作的。
新學員總是最底層。他們學習如何跟隨----聽從上級的命令，並按命令去做。二年級學員與1至2名組成一個小組，第一次擔當軍事領導者的角色，學習在互相信賴的基礎上發展與其下屬的親密關係，並直接對新生的表現負責。
反過來，二年級學員向三年級學員彙報，每個三年級學員負責由2-3名二年級學員和相應4-6名新生組成的班。三年級學員充當學生隊伍的軍士角色，他們必須實行間接領導。他們還對一年級學員負責，但必須通過二年級學員來指導行爲，必須學會用以身作則來激勵下屬。
四年級學員掌管全局。開學前的夏季，他們負責新生和二年級學生的爲期八周的訓練。到了八月，他們在學員等級體系中擔任軍官的角色。排長向連長、參謀、旅長報告，而連長則服從營長的命令和管制。
人人都是領導，人人都被領導。每個人爭當榜樣，每個人都評估別人。學員對其下屬的正式評價計入總成績。克莉斯.凱恩是C-2連霍珀手下的一名排長，她說：「每個人都是教師，那就是我喜歡這個地方的原因。我們都是教師。」在這個24小時運轉的領導實驗室裏，學生們獲得謙卑的品質。作爲領導者，若無跟隨者，他們一無是處。喬．.巴格裏奧是四年級學員，同時也是C-2 連的執行官。他說：「一開始就必須明白，你站在領導崗位並不是因爲你更聰明或更好。一旦你認爲你什麽都懂，你就完蛋了。」他們還必須在重壓下取得成績。學員必須面對讓人心驚膽戰的大量功課、運動和軍事活動。校方知道，在理論上有足夠的時間來完成這些學業任務，他們已研究過這個問題。然而在實踐上，學員學會了排定優先次序----什麽得先做，什麽可以稍稍放一下。不僅如此，他們漸漸明白，在混亂之中，他們唯一能控制的是他們自己。凱恩說，「火燒眉毛的時候，不用追問怎麽去做，只管去做就行了。」
托尼．伯吉斯少校早已經歷了所有這一切，其中有擔憂，有困惑，也有自豪。伯吉斯是90屆畢業生，現在是C-2連專職戰術官，他可能是該連128名學員成長中唯一最具影響力的人。用他的話說，他是學員們的「教師--教練--導師--督導--保護人。」
伯吉斯本人對做領導非常著迷。他的父母是傳教士，童年在墨西哥度過。他是帶著雄心壯志進入西點的。他說：「我本打算五年期滿後就離開軍隊，在30歲成爲商界大亨。我當時並不知道怎樣實現這一切，但我要這麽做。可是，在這條路的中途，我迷戀上了當領導。」
伯吉斯在步兵團服務了十年，他會告訴你，世上沒有比指揮一個陸軍連更好的工作了。他對此興味盎然，並開辦了網站CompanyCommand.com，這個網雖不具權威性，但在圈內受到的歡迎，吸引了衆多訪問者。他和同學兼好友奈特．艾倫合寫了同樣題材的著作《執掌隊旗：連隊層次的傑出領導》，並發表在自己的網站上。
在管理學員時，伯吉斯散發出激越和熱情的光芒。他和藹可親，言行謹慎，是朋友，又是老闆。他的成功靠的是維持一種微妙的平衡----引導學生做決策，而不是由他自己來做決策；給學生足夠長的繩子，但知道何時收起繩子。他必須找到前進的機會，發現挫折。他必須隨時準備施展影響力。
他認爲，如果伯吉斯成功了----如果西點軍校成功了----他的學員將作爲「獨當一面」(go-to)的人而嶄露頭角。他說，「你知道，他們會成功，他們做的將比我們所能想象的還要出色。」
領導課程四：西點軍校的領導必修課
「基礎操練時我帶著一支由新生組成的隊伍。我以爲我必須按我看到別人做的那樣去領導----施加壓力，大聲吼叫，像一般教官那樣。可我的小隊成績很差，他們恨我。這個經歷是對我的當頭棒喝。我明白了，領導不是發號施令。領導不是施壓，而是鼓舞，是確立並傳達一種願景，是贏得信任。一旦你擁有某些人的信任，一旦你讓他們按同一個曲譜演奏，他們是不願讓你失望的。如果這樣，領導就變得很容易。」----克裏斯蒂娜．尤哈茲，90屆畢業生，美林在線投資部主管
二戰結束前，西點軍校沒有明確的領導教學。在此之前，該校主要是以工程學院知名。領導才能能教授嗎？如何在課堂上教授判斷或靈感呢？
踏上塞耶大樓的頂層，你將發現格雷格．達迪斯中校和四年級學生組成的小組在一起探討經典領導理論，剖析摩根．麥克考和彼得．聖吉這樣的一流思想家。如今的學員實際上已能將領導作爲主修課。即使不能主修領導學，類似的教學也可以滲透到必修課中。
到三年級，學員必須修一門叫做「軍事領導」的課程。安排在三年級是有所考慮的。因爲此時他們剛完成夏季實習。在實習期間，他們在世界各地的軍隊中學習，常常臨時替任正在任上的連長。在此之前，他們已在學員連中以團隊領導的身份工作過。達迪斯說，「他們已經有了實踐經驗，並且也觀察過什麽是好的領導，什麽是壞的領導。」順便提一下，達迪斯1979年畢業於西點軍校，現在負責領導和管理研究的課程。
這種課程的目標是反思已有的經驗，並用理論來評價經驗。在課程前期，學員被要求寫出他們的領導哲學----這項作業要評分，迫使他們反思自己的才能和弱點。他們撰寫反思性論文，根據切身經驗來解釋理論概念。
學員還要承擔大量的案例研究。這些案例由西點教師撰寫，絕大多數基於作戰情景。學生還從事「在行動中學習」的專案----有些顯然是非軍事的。如果斯努克萊來教授這門課，他會把學生帶到西點軍校的子弟小學：「我會說，你們都認爲自己是領導者嗎？那好，你們將要領導課間休息的孩子們。」任務是：制訂一份計劃，用於指導爲時七分鐘的操場活動。
學員最常見的反應是根據命令和控制來考慮方案：首先玩躲閃球遊戲，然後蕩秋千。「我將指導那裏每個孩子的每個活動。」隨後，他們觀察教師是如何切實領導課間休息的。孩子們蜂擁到操場上時，場面一片混亂。但隨著命令的發佈，孩子們基本上能將自己編成幾個小組。能生效的準確命令不是事先就知道的----但某種將出現的命令形式卻是完全可以預見的。
斯努克回憶說，「我要求他們評價課間休息。他們認爲，每個人都玩得高興，也沒有人受傷。於是，我要求他們對我講講領導者。他們說，教師只是站在那裏。那麽，領導就這樣容易？領導是全然不干涉----無爲而治？不。影響複雜無序系統的方法是確定起始條件。你來確立起始條件，劃分左右邊界，再加上少量的說明。教師在操場周圍圍上圍欄，訂四到五個規則。之後，她的工作就是按需行事。」
同樣，西點的領導層正在思考該校不同尋常的過去，並準備挑戰未來。軍校生存於危險邊緣。要保持有效，它必須保留大量使其卓爾不凡的東西----但也必須持續不斷地適應變化著的外部需求。極受尊敬的軍校校長丹尼爾．W．克裏斯曼中將說，「我們不能變得太厲害，以免危及作民主國家的軍隊這一觀念。我們不得不反思社會對我們的要求。」
這位1965年的畢業生相信，爲了強化軍校在後冷戰時代的社會實用性，軍校必須調整其使命。它必須反映美國對待其軍事服務上所持的新的矛盾態度。那意味著較少針對作戰領導和較多針對「長官」來裝備其畢業生。「做長官」(Officership)是個寬泛的概念，涵蓋軍隊要派人充任的任何角色。克裏斯曼稱，「我們需要以新的方式來培養學員，使學員不被緊緊束縛於軍事部門。
」
也許是這樣。西點軍校鼓勵所培養的青年軍官像創業者那樣行動，迅速果斷地行動，在無序中有效地運作。這些特徵是與和平時期的軍事服務現實不協調的。有諷刺意味的是：假如軍校的教育已變得越來越不適用軍隊，那麽，它將越來越和商界關聯。馬克.霍夫曼是1969年畢業生，現爲在線交易巨頭Commerce One主席兼CEO，他說，「經營一個公司，尤其是新辦一個企業，與一場戰鬥並無二致。炸彈在四周紛紛爆炸，市場和競爭在一刻不停地變。你的股票價格正在下跌。面對衝突，你不得不保持平靜。」
正如西點軍校的宣言書中所堅稱的，該校致力於生産這樣的畢業生：他們將「畢生的無私服務獻給國家」。這一含糊的措詞引起一些人的擔心，那些人相信，上述這種服務應絕對是軍事的。但是，作爲一個國家，我們在每一部門都缺乏偉大的領導者。我們可以責備西點人放棄了軍事，但是，有什麽好多慮的呢？商業已成爲新的國防。服務於經濟，無論是有私心還是沒有私心的服務，都是在服務於國家。
西點基層領導知識----供商界學習的領導課程
哪些領導品質讓西點畢業生傲視商場？軍校畢業生反思了他們學到的知識：
責任：
90屆畢業生馬克.斯塔比爾現在是Greencastle Associates Consulting的資深合夥人，他說，「這是一個基本理論。如果你早點給人以責任，給他們闖蕩的機會，他們就會去闖蕩。」
信賴：
你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨或網路災難，取決於你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。」----87屆畢業生，FreeMarkets公司資深副總裁戴夫．麥考梅克。
靈活性：
組織結構是重要，但行爲的可預見性則是關鍵。在混亂無序的情況下，領導者必須能在忙碌中決策。馬克.霍夫曼說，「當你投身戰鬥，命令很快解體，而你不得不靠有限的資訊採取行動。你必須決定做什麽，你需要那些能在戰鬥的熱浪中作出決定的個人。」
失敗：
「某種程度而言，每個人都會失敗。西點軍校讓你明白這樣的事實：你能做的遠甚於你想的----而在某些時刻，你不能再做了。「90屆畢業生、企業家唐納德．A．希克斯如是說。
規則：
軍校學員始終計劃每件事。他們設想後果，設計緊急情況的解決辦法。詹姆斯．基姆賽說：「迫使你預先思考的是內在意識，它引起某種程度的偏執，因爲你試圖考慮每種結局以便取得成功。」
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美國陸軍軍官學校(又稱西點軍校, www.usma.edu)創建於1802年，總部在紐約西點，以培養基層領導聞名於世。基思.H.哈蒙茲是Fast Company的高級編輯，常駐紐約(Khammonds @ fastcompany.com)
斯科持.斯努克中尉的e-mail是：ns0755@exmail.usma.army.mil。
http://finance.sina.com.cn 2002年01月26日 13:39 《環球管理》雜誌
譯自Fast Company雜誌2001年第6期。
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