「快速晉昇」的後遺症(2)

看到 2008.04.07中時電子報 (晚報) 「《哈佛商業評論》搜尋未來領導人」一文時 (如附件) ，回想起於大陸長三角區域的某廠「任職協理並代行總經理權責」時，每週的產銷會議與工作檢討會，我都會要求大陸籍的課級幹部列席報告。而此舉卻引起台籍女會計經理的不滿，不滿的理由是：這是經理的工作，不是課長！

瞭解內情都知道，該廠的台籍幹部只有我與她兩位。而該台籍女會計經理原本於台灣總公司任職會計小姐，派往大陸後其職務卻如搭直昇機般的快速升為經理，可是在專業經理人的軟體準備工作上卻未準備好。

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附件：
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哈佛商業評論》搜尋未來領導人 作者／保羅．漢普 Paul Hemp

2008.04.07　中時電子報 (晚報)

一位塔倫．史旺（Taran Swan）女士的故事，她在拉丁美洲五分錢戲院頻道（Nickelodeon Latin America）工作，當她向高階主管作報告時，會讓她團隊的成員參加，她概略報告之後，就坐在一旁，由部屬輪流上台報告，她只提供支援或釐清事情。

一位上司把她拉到一旁說：「妳犯了事業生涯上的錯誤。這樣做妳是無法晉升的。如果只有妳一個人來開會、作報告，就會好些。」

她的答覆大致是這樣：「但那不是我一個人的工作成果，而是我們大家的工作成果。所以我帶實際執行工作的主要人員一起過來。這樣能夠激勵他們，對他們的發展很重要，功勞給他們是應該的。而且有時候，他們比我更能回答你們的問題。」

這位上司的回答是：「好吧，但妳會付出代價。」在他眼中，塔倫的行事作風不像領導人。

不過在她領導下，她的團隊讓公司的頻道在拉丁美洲大受歡迎，而且在變動劇烈的市場上，沒有超支總預算。

仍有很多人認為，某些小事可以顯示某人具有領導潛力，例如擔任主要報告人，或者表現自己彷彿比別人懂得更多，其實這類小事代表的特質，可能和我們今日所需的領導人特質完全相反。如果要找出能夠從後方領導的人，就必須尋求其他指標，例如，領導人帶領的團隊成員願意冒風險的程度，或是領導人是否願意向團隊成員求助。