在網路上無意中發現「華宇企管講師：余明和先生」一篇「從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』(註)」，看了後不禁「拍案興嘆」該文所言真是一針見血呀！特歸納其論點如下：

一、資源投入不當所造成的經營危機：
過去三年來，已經投入了相當一倍資本額的資金，不斷地採購機器，目的是想提高自動化效率，但是同期間，員工人數也增加了將近六成，花了好幾百萬投入在電腦化的推展上，可是「間接員工」也還是不斷的增加中，事實上，三年來的營業額增加不到50％。

二、說起理論架構，個各都是神通廣大，選、用、育、留、儲、除各有各的譜。但是真正的進入人力資源的本質～用人政策個個可又都是牙口無言。

三、過度依賴特定人才：反成順利運轉的絆腳石。

四、知人善用　區辦人才與奴才。

五、企業用人的禁忌錄
1.求忠不求才；只求忠心如狗，怕用人才，會強過自己。
2.喜乖不喜諫；多用乖乖牌，厭聽人諫，怕人掀底牌。
3.交際在眼前；迷惑於長袖善舞，只求巧言令色。
4.人情擺中間；講究人情，不能理性公斷。
5.授言不授權；口說授權到底，手握權力不放。
6.家族才中堅；內舉必然親，外舉親必然。
7.凡事靠一人；人人都不行，只有一人強。
8.用人只靠錢；用錢籠絡人心，卻處處防人出頭。
9.爛人不敢辭；用人好壞不分，不敢得罪人。
10.好人不敢用；用人必疑，一心害怕人才背叛。
11.不設接班人；沒有人比自己好，看不到誰能頂替。
12.勞碌過一生；事必躬親，大小事通包，不敢予外人謀。

上述論點正是中小企業轉型成敗的癥結點，也是筆者於台灣加工區和大陸台資廠任職时最常見到的問題點。

感謝余明和先生指出了痛處，筆者則奉送您解藥。請參閱本部落格：
2005.12.16 獎勵績點分配與運用辦法。
2005.12.16 人事評議委員會管理辦法 (人評會)。
2005.11.21 職位說明書。
2006.01.28 員額編製表 (人力配置表)。

至於余明和先生所提「過度依賴特定人才，反成順利運轉的絆腳石」，倒讓筆者想起所親身經歷的一個案例，特拿來談談：

●變革時公司決定將「組織扁平化」，原本的各一級部門主管「裁撤」後「納編」至總經理室新成立的「企劃部門」負責企劃事宜，總經理室則直接下轄各職能部門。

換句話說，也就是各職能部門「直接」向總經理室負責，無須再逐級請示與報告，至於相關企畫事宜則交給新編成的企劃部門，各職能部門只要專心於生產及行政事宜即可。

理論上是如此，但實際的運作情況卻則是：

總經理室的高階長官們，
說的好聽是：「忙的昏天轉地的，哪來閒工夫直接面對各職能部門。」
說的不好聽是：「懶得管這種芝麻綠豆的瑣碎雜事。」

因此總經理室的高階長官們也都習慣性地幾句話：
「去找你們原來的部門主管！你們原來的部門主管如未簽名蓋章，就不要拿來！」
「○○○你幫忙看一下，反正是你的老部門嘛、你熟悉！」

再加上各職能部門主管有兩種人：
一種人需要別人告訴他去做些什麼，另一種人自己獨立思考要去做什麼。

如此一來、只見，

甲協理：
成天忙者「籠絡人心」，上班時間各職能部門主管分批地到他的辦公室「喝咖啡、聊是非」。一但下級有工作請示时，該員的口頭禪則是「我幫你去向上級溝通、溝通。」
至於本職工作的企劃案， 「○○企劃案，我手邊沒人，你們部門寫好後交給我，幫幫忙嘛、幫幫忙嘛！」

乙協理：
成天忙者「攔阻下級接觸上級」，所有下級的公文一律由他親送總經理室，因為功勞必須是他的。一但下級有工作請示时，該員的口頭禪則是「你們的直屬上級是總經室，不是我、不要搞錯對象ㄡ！」
至於本職工作的企劃案， 「○○企劃案，你們部門誰負責執筆？寫好後趕快交上來，我需要時間來審訂潤稿。」

這種「換湯不換藥」的組織變革，所產生的嚴重後遺症就是：
1.將原本「有權『有』責」的領導階層給弄成個「有權『無』責」。
2.如果該高幹本身是屬於「自己獨立思考要去做什麼」的人物，那還到好。就怕他是「需要別人告訴他去做些什麼」的人物。因為在此模式下「有權『無』責」的高幹會想盡辦法打壓「自己獨立思考要去做什麼」的人才，逼他成為「需要我告訴你去做些什麼」的奴才，而偏偏他自己本身卻是「需要別人告訴他去做些什麼」的人物。結果就是導致「搞行政、不搞企畫」，公司沒有願景、沒有目標、沒有年度計畫、沒有計畫預算，只有行政瑣碎事項的管理辦法，因而「外有實際威脅、內有方向不清的迷惑。」

筆者於2004年1月11日所張貼的「本土化失敗原因！(二) 」一文中的一段話正好給這些人物做個註解：
僅是「權力鬥爭者」而無法寄望是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。只顧個人派頭與私利，卻無暇顧及公司的生產及未來發展；不善於弄權卻又喜歡弄權，只想操控公司與部屬，卻不想領導公司與部屬；個人私心過大、管理能力與心胸氣度卻明顯不足，有「蛇吞象」之嫌；不但縱容拍馬屁的部屬驕縱弄權，還被部屬利用去要求「代下司職」，導致部屬累的累死，閑的閑死。這種領導方式，導致逐級「只重視與領導的關系、而不重視產品的品質」。

「本土化失敗原因！(二)」請參閱本部落格相關文章。

●「領導學之父」華倫‧班尼斯（Warren Bennis）的「領導者該做什麼」（On Becoming A Leader），論及「領導者」和「管理者」兩角色的差異：
‧ 管理者是執行者，領導者是改革者。
‧ 管理者人云亦云，領導者獨樹一格。
‧ 管理者關注系統與結構，領導者關注群眾。
‧ 管理者視野狹窄，領導者的視野寬廣。
‧ 管理者問怎麼做和何時做，領導者問是什麼和為什麼。
‧ 管理者眼光總是在眼前，領導者的眼光在遠方。
‧ 管理者接受現實，領導者挑戰現實。
‧ 管理者把事做對，領導者做對的事。




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註︰從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』／全文轉貼如下：

(轉貼) 從人力資源管理的用人政策談『用人禁忌錄』／撰文：余明和（華宇企管講師）

轉貼網址 http://www.aheadmaster.com/knowledge/200203-2.htm

一家企業，不懂得市場或者不懂得產品那還不打緊，只要找到好人才來幫忙，那都還有救，但如果不懂得『知人善任』，這個企業大概就要去一半了！

資源管理為管理項目中最重要的一環

在過去，一般企業對於資源管理的概念可說是相當的模糊。但若我們要將管理項目區分等級的話，資源管理卻可以說是相當重要的一環。

至於資源管理究竟要如何做呢？首先，我們要先問的是：『我的企業所擁有的資源是什麼』？

如果說企業有在進行的資源管理，那大概只有財物資源是最普遍的了！不過認真來說，就僅僅是一項財物資源的管理還是很少有做得好的。以預算管理、固定資產管理來看，這其實已經是資源管理最基本的管理項目了，但是又有多少公司能真的做得非常徹底呢！如果這種對錢的基本管理都沒能落實做好，其他資源又如何管理得好呢？

常言道︰『花錢要花在刀口上』，就是訓誡我們對錢的管理要非常細心，每一分錢都要發揮到最大效用才行。資源沒有做好管理就會形成亂用、濫用，沒有附加價值產出的資源投入，就會形成：『擔砂填海，毋採工（台諺）』。
對一家公司而言，每一分資源的投入都應該考量到將會形成怎樣的價值？所以要多花一分錢就應該評估一下這分錢的效益在哪裡？要多用一個人，也要確確實實了解，打算用這個人來發揮什麼效益？這可說就是人力資源的最基礎慨念了。資源的投入，不是看有沒有人，也不是問財務長還有沒有錢，而是要問到底有沒有價值。

記得曾經輔導過一家這樣的企業。其老闆經常口中掛著一句話︰『我是學管理出身的，我當然知道如何管人？』
據說這位老闆是某國立大學的工業工程碩士，在他那個年代，手下是沒有幾位大學生的，可能是因為這樣的緣故，所以引以為傲吧！
但既然那麼的厲害，為何又要聘請顧問呢？
事實上我的確私下問過他，他的回答很有趣，
他用台語回答說︰『我是做頭家的人，只會賺錢，不會教人，聘請顧問來，是教那些不懂得上進的幹部的』，可想而知，這個工作是多麼艱鉅了。不過，顧問不是拿錢消災的，顧問是拿錢創造價值的，所以在我進入輔導後的一個月，我徹底分析了這家公司的管理狀況，立刻發現最大的問題乃出在公司根本是濫用資源！

這家公司由上一代交到他手下已經有五年了，雖然營業額每年大概都還有10~15%之間的成長，算是不錯的產業了。

但當我進行獲利分析時卻發現，其每年的獲利能力都在下降接近20%，縱然營業額在成長，但經營安全度卻每況愈下，幾乎已瀕臨虧損邊緣，很快將要進入經營的危機風暴中。但這位老闆總認為是對手在惡性競爭，才會導致他的企業獲利衰退。

不過，事實當然不是如此，透過分析結果後，我懇切地向這位老闆報告︰『過去三年來，你已經投入了相當一倍資本額的資金，不斷地採購機器，目的是想提高自動化效率，但是同期間，員工人數也增加了將近六成，花了好幾百萬投入在電腦化的推展上，可是間接員工也還是不斷的增加中，事實上，三年來的營業額增加不到50％，總結是：資源投入不當所造成的經營危機』。
我實在不好說，公司之所以會面臨著樣的困境，是因為根本沒有在做資源管理，而不是幹部不上進的結果，是在人力資源的管理上沒有發揮出應該有的效益才是主因。

現在的企業也越來越注重到人力資源的管理了。我們不時可以聽見管理者口口聲聲得說︰『人是企業最珍貴的資產』；就好像會聽到一般人這麼得說︰『學習是人生最大的快樂』一樣的話，但是只會說根本不會做。如果要說起理論架構，個各都是神通廣大，選、用、育、留、儲、除各有各的譜。但是真正的進入人力資源的本質～用人政策個個可又都是牙口無言。

什麼是用人政策？簡單的說就是用人的基本思惟與理念，一個企業的用人必須要有一定的邏輯框架，這樣才能形成用人的品質與團隊共識。企業的文化也是淵源於用人政策的正確而得以建立與發揚。胡適先生說：『想怎麼收穫，就先怎麼栽！』。企業要發揮用人的最大效益，不是找到最好的人才進來，而是要能找到最能在這個企業發揮所長的人才對。誰能發揮所長，就要先釐清，自己的企業用那一種人最好，因為每一個企業都有他的組織特性存在，適合的人就是最好的人。不適合的人，最好的也會變成最麻煩的人。

明確用人政策　為人力資源的第一步

沒有用人政策，根本就無法談上如何選、育人才，當然，就更談不上什麼人力資源管理了。

記得，國內有一家頗具規模的企業，其社訓上有一條用人準則是，『德、才、能、拼』，也說出了這家企業的『用人政策』。

品德是這家企業選人的第一準繩，沒有品德的人第一關就被Get out決不錄用。
第二項要求則是『才識』的高低與否。這種人，有高超品德，卻平庸無奇，明知用了不會出什麼大問題，但也能預見，這種人勢必解決不了什麼問題，所以還是不用為妙。

第三項要求是『能力』。其實有品德有才識的人，並非就一定有能力（這裡所指的能力，是指能夠展現出來的氣力）。有很多人，雖然感覺上力道十足，但用起來卻軟弱無力，原因是這種人往往『才高八斗』卻『脫離現實』，俗語說︰『講的卡大天，邁用無半撇』，這種人就考慮一下，看看哪裡用得上他，如果沒有也要作罷。

最後要看要選用的，是『拼勁』，也就是後續力到底有多少。大部分的人多是上任三把火，工作三天後變成三根蠟燭，做了三個月則僅剩下三攤殘蠟，固在那裡動也不動了。

企業之所以用人，不外就是要發展所用，而要發展，自然就得要面對問題、解決問題，所以，如果不是很有拼勁的人，就會很容易被擊敗而失去工作鬥志，因此選擇人才時，這一項不得不慎重考慮。

其實，我們姑且不論這家企業所聘雇的人是不是真的皆『德、才、能、拼』，但最起碼它們有一個明確的『用人政策』掛在那裡，多少也能在不經意間兼具提醒的作用！令人可惜歎的是，有多少企業在用人這方面，有這樣明確的政策呢？

沒有用人政策，根本就無法談上如何選、育人才，當然，就更談不上什麼人力資源管理了。

知人善用　區辦人才與奴才
如果要講到『用人』，那就要先談對人的了解；所謂先知而後用，俗語說︰『無識貨，請人看；無識人，死一半』，很清楚的告訴我們，一個企業如果不懂得市場或是產品還不打緊，只要找到好的人才來幫忙那就還有得救，但如果不懂得『知人善任』，這個企業大概就要去一半了。

所謂的『知人善任』，就是要先學會了解人的本質後，才能有效的運用他的才能。

幾年來，我擔任顧問的工作，讓我看盡了管理的百態，對於企業的用人管理，更是有所心得，而最常聽到的主管抱怨就是感嘆︰『人才難尋，一代不如一代』。

事實上，在我看來，用人的失敗大部分不是找不到好人才，而是根本不會對待人才。

一般來說，管理者還是比較喜歡用『奴才』，因為奴才聽話容易管，奴才所作的事也比較得主管的心，因為奴才做事都是先看主管的臉色而後行事，反之主管者對人才就比較頭痛一點了，套句廣告詞來形容，就是『既期待又怕被傷害』。

因為人才，經常是對事不對人的，是做該做的事，而不是做人家喜歡的事。這樣的人總經常會切到主管的意，如果該主管的肚量夠大，或許還能容得這種人才，但在企業裡，卻更有太多的人才，乃因能力比主管強，使得被排擠，埋沒一輩子出不了頭。

而企業裡也因為這種好用奴才的習性，久而久之，形成『劣幣驅逐量幣』，造成人才留不下來的結果，最後只好眼睜睜看著『小人當道，大人當差』的局面，如此企業若想成功其實也難。這種沒有用人政策的企業，到了最後，所能用的大概就只有一群『乖、捧、順、吹』的人了。

過度依賴特定人才　反成順利運轉的絆腳石
用人另外一個積習就是──過度依賴特定人才，造成發展性的侷限及成功關鍵因素無法全面突破。
「信賴」是用人的基本原則，大家都知道「用人莫疑，疑人莫用」的道理。
但過度的相信這種特定人才，則往往容易形成決策過度集中，似乎所有事情，只有這位特定人才能夠做到，別人都無法勝任，如此一來，就會造成許多工作推展的延宕，因為，必須得等到這位特定人有空才能夠做，而偏偏這種特定人，經常多是企業裡的陀螺，這邊轉一轉，那邊繞一繞，永遠也定不下來，即便把工作全都委託給他，也還是不太容易完成。
另外，如果這種受依賴的人算是人才那倒也罷，大不了僅是企業發展受限。但如果是「奴才」的話，企業可能就要遭殃了！

人力資源從理念紮根做起
企業『成』也在人，『敗』也在人，但最大的資源也是人，所以不可不慎乎。
要作好人力資源管理，不單單只是從管理的制度下手就好，還必須從用人的理念紮根做起才行。人力資源的理論多不勝舉，用人的道理也是人人會講。但是要做好人力資源管理，卻是要從用人的心腸做起，否則到最後變成「佛書一世間，腹腸無一寸（台語）」的人。
人力資源從心腸做起，要怎麼做？我不會說！但是不該做的卻是不少。
以下，就讓我們先從去除不該做的開始吧！

企業用人的禁忌錄
一、 求忠不求才；只求忠心如狗，怕用人才，會強過自己。
二、 喜乖不喜諫；多用乖乖牌，厭聽人諫，怕人掀底牌。
三、 交際在眼前；迷惑於長袖善舞，只求巧言令色。
四、 人情擺中間；講究人情，不能理性公斷。
五、 授言不授權；口說授權到底，手握權力不放。
六、 家族才中堅；內舉必然親，外舉親必然。
七、 凡事靠一人；人人都不行，只有一人強。
八、 用人只靠錢；用錢籠絡人心，卻處處防人出頭。
九、 爛人不敢辭；用人好壞不分，不敢得罪人。
十、 好人不敢用；用人必疑，一心害怕人才背叛。
十一、 不設接班人；沒有人比自己好，看不到誰能頂替。
十二、 勞碌過一生；事必躬親，大小事通包，不敢予外人謀。

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2006年9月26日
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談