2006-07-12 08:54:26台幹
就人事立場建議：如何降低人員流動率
內容綱要：
壹、前言：
貳、現況檢討：
一、人口結構與整體大環境的變化。
二、招工條件提高。
三、管理與工作環境的配套措施。
四、間接員工的「職能發揮」不到位。
五、人才的「選、訓」。
六、發展遠景。
七、員工個人問題。
参、人事部的因應對策：(如何擴大新工來源與穩定現有人員？)
一、觀念調整。
二、人事課、教育訓練課建立完整的工作職掌。
三、現存薪酬、管理，工作環境問題點建議。
四、重視員工與幹部的「選、訓」，提昇身管理水準。
五、規劃成立「心輔室」。
六、人事部發展願景。
肆、結語:
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就人事立場建議：如何降低人員流動率
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壹、前言：
我公司流動率一般都在6%以上，而從04年10月迄今，人員流動已高達10%以上。有鑑於事關重大，許副總特別於3月5號KPI會議指示人事部，針對此一問題研究分析原因並提出解決對策建議。因此人事部秉持人事的角度與立場來分析考量，如何面對並解決當前問題？如何治標復又能治本？如何因應本案所觸發的「組織變革」中衍生的「短、中、長期」規劃與相關配套措施。
貳、現況檢討：
目前造成我們最困擾的地方，係人員的流動率過高與招工不易的原因分析如下：
一、人口結構與整體大環境的變化：
整體薪資結構的調整，是導致促成員工流動最直接的原因，深圳市已擬定關外05年最低工資標准由去年的480元/月上升為600元/月。(周邊廠商薪資如下表)。因此與往年“民工潮”形成鮮明對比的，是從2004年年初開始，“民工荒”暗潮席捲，深圳市勞動和社會保障局局長管林根表示，今年春節後深圳外來勞動力缺口約為10萬人，“招工難”問題成為制約深圳經濟發展的一個重要原素。而員工工資低是“招工難”重要原素之一。如果深圳最低工資水準持續偏低，將使其在吸引勞動力的競爭中處於不利地位。與國內主要城市和周邊城市相比，深圳最低工資已處于較低水準。由於“用工緊”的問題日益突出，各地紛紛大幅調高最低工資，尤其是長江三角洲，調整的幅度非常大。2004年9月20日的商業週刊，也曾提出專文報導(附件一)與上述說法互為呼應。
二、招工條件提高：
2003年鴻海所屬的「富士康」全球退貨高達60%以上，原因是假學歷，低素質員工所致。因此2004年富士康只招正規三年制中專、高中、職高以上文化程度應屆畢業生。
三、管理與工作環境的配套措施：
(一)、2005.2/1~3日員工人數離職分析與3月份招工分析：(公司資料基於職場道德不便公佈)
從上述的2~3月的分析資訊中，用人部門需要766員，人事招募了726員，招募率雖然高達94.7%，但是離職數314員、離職率佔招募人數的43%。因此就人事部立場，必須針對下列 3點負起招工不當之責任與研商解決之道：
1.當週離職的員工佔18%。
2.大門口自招的離職率高達80%。
3.內地招工管道佔總招募人數41%、離職率24%。
(二)2005-02-21的「中国新闻网」的一篇報導中曾言及，有許多招工廣告上說︰“空調宿舍帶熱水器衛生間，夫妻可分發單人房間，自辦帶空調食堂，每月發放基本生活用品及生活補貼”。就是這樣的條件工人還得“考慮考慮”。因此又產生一個現象那就是︰企業提升工資仍然招工難。
2005年02月21日「第一財經日報」報導，華東師範大學的長江流域發展研究院院長徐長樂教授認為：其實民工荒”背後的實質是“權利荒”。由於城鄉戶籍制度、就業制度、社會保障制度、教育培養訓練制度存在差異，以及就業歧視、欠薪、安全與衛生差等問題的存在，民工在城市就業的環境不容樂觀。外出打工的民工大多是青壯年，他們除了物質生活需要外，還有精神文化需求，但在城市中與企業中，他們受到的人文關懷不夠。因此大體上說來：除了企業用工工資較低，用工不規範和基礎設施不配套等，這是企業招工難的主觀原因。“當前的新一代農民工在思想意識上比上一代更為開放，他們的成長環境不同，大多受到了市場經濟的洗禮，大膽追求自己的經濟利益和個人享受，雖然他們在吃苦耐勞方面不及父輩，但他們不再心甘情願地接受企業強加給他們的不合理條件，如果說第一代農民工外出務工是為了解決溫飽問題，那麼新一代農民工還帶著對工作環境和前途的追求。他們註定不甘受冷遇。”徐長樂認為，在這樣的情況下，局部地區的局部行業因為達不到民工的期望值而被他們“拋棄”是必然的。
(三)基於上述理由，各大台資企業企業則廠競相提高薪資與福利待遇的配套措施來爭取員工。松崗汽車站門口巨幅的「富士康招工」廣告中詳列薪資福利待遇(附件一)與松崗電子線材廠，老員工不願意離職，新人卻搶者繳交2500高傭金後，方纔有機會透過仲介安排進廠，這些都是「警訊」。而人事部查訪松港地區所得來的民情反應為：打工仔在松崗周邊地區選擇工廠的排名依序為：1. 松崗電子線材廠。2.固特電子3. 富士康集團。
原因如下：
1.扣除該扣的款項後，一般員工的薪資都在人民幣一千元以上。
2.公司每月3號發當月伙食費、5號發上月薪資，絕不拖欠。
3.年資滿一年者，年節探親假公司貼補來回旅費，甚或「實報實銷」。
4.公司固定於每週「加餐、加菜、加飲料、加水果」
5.員工 4~6人住一間寢室。
6.假日加班採行自願方式，並代為安排交通工具讓休假員工集體「休憩、旅遊」。
7.年終聚餐於寶利來餐廳實施，且因員工眾多，而需「分批」連續實施2至3日。
8.線、組長選拔採員工自行選舉方式。
9.高階幹部不定時至車間、餐廳、寢室探察民隱。
四、間接員工的「職能發揮」不到位：
對專業經理人來說：上級一個目標，部屬一個「專案實施計畫」。但是如果課長級幹部缺乏專業與理念，則會變成「上級一句話、部屬一齣戲」！而各部門文員所掌管的工作職掌，也理應包含數個，甚至數十個由公司的目標演變而來「計畫、執行、考核」的工作職掌，並由各課課長總管其成來實現組織的目標。如今則「錯把手段當目標，致使目標與手段不分」。變成經理人一再「待下司職」，自己去訂計畫而不是修訂與執行率檢查，更不是督導與考核。文員只不過是「電腦輸入員」，只要會電腦打字，「目標、計畫、執行、考核」與課長、文員無關。所以如何加強基層課級以下幹部與文員的「工作職能」為當務之急。否則「經理級幹部」無法傳承經驗與訓練接班人，企業也就無法「永續經營」。
壹、前言：
貳、現況檢討：
一、人口結構與整體大環境的變化。
二、招工條件提高。
三、管理與工作環境的配套措施。
四、間接員工的「職能發揮」不到位。
五、人才的「選、訓」。
六、發展遠景。
七、員工個人問題。
参、人事部的因應對策：(如何擴大新工來源與穩定現有人員？)
一、觀念調整。
二、人事課、教育訓練課建立完整的工作職掌。
三、現存薪酬、管理，工作環境問題點建議。
四、重視員工與幹部的「選、訓」，提昇身管理水準。
五、規劃成立「心輔室」。
六、人事部發展願景。
肆、結語:
--------------------------------------
就人事立場建議：如何降低人員流動率
--------------------------------------
壹、前言：
我公司流動率一般都在6%以上，而從04年10月迄今，人員流動已高達10%以上。有鑑於事關重大，許副總特別於3月5號KPI會議指示人事部，針對此一問題研究分析原因並提出解決對策建議。因此人事部秉持人事的角度與立場來分析考量，如何面對並解決當前問題？如何治標復又能治本？如何因應本案所觸發的「組織變革」中衍生的「短、中、長期」規劃與相關配套措施。
貳、現況檢討：
目前造成我們最困擾的地方，係人員的流動率過高與招工不易的原因分析如下：
一、人口結構與整體大環境的變化：
整體薪資結構的調整，是導致促成員工流動最直接的原因，深圳市已擬定關外05年最低工資標准由去年的480元/月上升為600元/月。(周邊廠商薪資如下表)。因此與往年“民工潮”形成鮮明對比的，是從2004年年初開始，“民工荒”暗潮席捲，深圳市勞動和社會保障局局長管林根表示，今年春節後深圳外來勞動力缺口約為10萬人，“招工難”問題成為制約深圳經濟發展的一個重要原素。而員工工資低是“招工難”重要原素之一。如果深圳最低工資水準持續偏低，將使其在吸引勞動力的競爭中處於不利地位。與國內主要城市和周邊城市相比，深圳最低工資已處于較低水準。由於“用工緊”的問題日益突出，各地紛紛大幅調高最低工資，尤其是長江三角洲，調整的幅度非常大。2004年9月20日的商業週刊，也曾提出專文報導(附件一)與上述說法互為呼應。
二、招工條件提高：
2003年鴻海所屬的「富士康」全球退貨高達60%以上，原因是假學歷，低素質員工所致。因此2004年富士康只招正規三年制中專、高中、職高以上文化程度應屆畢業生。
三、管理與工作環境的配套措施：
(一)、2005.2/1~3日員工人數離職分析與3月份招工分析：(公司資料基於職場道德不便公佈)
從上述的2~3月的分析資訊中，用人部門需要766員，人事招募了726員，招募率雖然高達94.7%，但是離職數314員、離職率佔招募人數的43%。因此就人事部立場，必須針對下列 3點負起招工不當之責任與研商解決之道：
1.當週離職的員工佔18%。
2.大門口自招的離職率高達80%。
3.內地招工管道佔總招募人數41%、離職率24%。
(二)2005-02-21的「中国新闻网」的一篇報導中曾言及，有許多招工廣告上說︰“空調宿舍帶熱水器衛生間，夫妻可分發單人房間，自辦帶空調食堂，每月發放基本生活用品及生活補貼”。就是這樣的條件工人還得“考慮考慮”。因此又產生一個現象那就是︰企業提升工資仍然招工難。
2005年02月21日「第一財經日報」報導，華東師範大學的長江流域發展研究院院長徐長樂教授認為：其實民工荒”背後的實質是“權利荒”。由於城鄉戶籍制度、就業制度、社會保障制度、教育培養訓練制度存在差異，以及就業歧視、欠薪、安全與衛生差等問題的存在，民工在城市就業的環境不容樂觀。外出打工的民工大多是青壯年，他們除了物質生活需要外，還有精神文化需求，但在城市中與企業中，他們受到的人文關懷不夠。因此大體上說來：除了企業用工工資較低，用工不規範和基礎設施不配套等，這是企業招工難的主觀原因。“當前的新一代農民工在思想意識上比上一代更為開放，他們的成長環境不同，大多受到了市場經濟的洗禮，大膽追求自己的經濟利益和個人享受，雖然他們在吃苦耐勞方面不及父輩，但他們不再心甘情願地接受企業強加給他們的不合理條件，如果說第一代農民工外出務工是為了解決溫飽問題，那麼新一代農民工還帶著對工作環境和前途的追求。他們註定不甘受冷遇。”徐長樂認為，在這樣的情況下，局部地區的局部行業因為達不到民工的期望值而被他們“拋棄”是必然的。
(三)基於上述理由，各大台資企業企業則廠競相提高薪資與福利待遇的配套措施來爭取員工。松崗汽車站門口巨幅的「富士康招工」廣告中詳列薪資福利待遇(附件一)與松崗電子線材廠，老員工不願意離職，新人卻搶者繳交2500高傭金後，方纔有機會透過仲介安排進廠，這些都是「警訊」。而人事部查訪松港地區所得來的民情反應為：打工仔在松崗周邊地區選擇工廠的排名依序為：1. 松崗電子線材廠。2.固特電子3. 富士康集團。
原因如下：
1.扣除該扣的款項後，一般員工的薪資都在人民幣一千元以上。
2.公司每月3號發當月伙食費、5號發上月薪資，絕不拖欠。
3.年資滿一年者，年節探親假公司貼補來回旅費，甚或「實報實銷」。
4.公司固定於每週「加餐、加菜、加飲料、加水果」
5.員工 4~6人住一間寢室。
6.假日加班採行自願方式，並代為安排交通工具讓休假員工集體「休憩、旅遊」。
7.年終聚餐於寶利來餐廳實施，且因員工眾多，而需「分批」連續實施2至3日。
8.線、組長選拔採員工自行選舉方式。
9.高階幹部不定時至車間、餐廳、寢室探察民隱。
四、間接員工的「職能發揮」不到位：
對專業經理人來說：上級一個目標，部屬一個「專案實施計畫」。但是如果課長級幹部缺乏專業與理念，則會變成「上級一句話、部屬一齣戲」！而各部門文員所掌管的工作職掌，也理應包含數個，甚至數十個由公司的目標演變而來「計畫、執行、考核」的工作職掌，並由各課課長總管其成來實現組織的目標。如今則「錯把手段當目標，致使目標與手段不分」。變成經理人一再「待下司職」，自己去訂計畫而不是修訂與執行率檢查，更不是督導與考核。文員只不過是「電腦輸入員」，只要會電腦打字，「目標、計畫、執行、考核」與課長、文員無關。所以如何加強基層課級以下幹部與文員的「工作職能」為當務之急。否則「經理級幹部」無法傳承經驗與訓練接班人，企業也就無法「永續經營」。
五、人才的「選、訓」：
人事考評流於形式化「平等但不公平」，無法評選出真正有能力的員工。而基於目前的教育不夠普及，因此「選、訓」制度與政策對員工供有很大的吸引力，它讓員工看到公平的機會對自己未來職業生涯的助益。然現今的「選、訓」方式流於形式化，講師也無師資培訓與試講試教，導致將「訓練」當成「教育」來辦，因此「誤人子弟」的比比皆是。而「富士康企業集團」則是以軍方士官隊「選訓」的方式，開辦中短期密集式的「幹訓班」。台灣台塑公司的「課長班」也是需要集中住宿受訓3個月後，方纔得以上任派職。
六、發展遠景：
如果發展遠景看得見，員工寧願留在企業等待發展的契機；如果企業發展模糊看不清楚，各項政策停留在「觀望與灰色」地帶，那員工只有選擇高工資的短期利益。因此沒有讓員工嗅出發展遠景的企業文化，只能以高工資來招募「騎驢找馬、見利忘義」的員工了。
七、員工個人問題
就企業文化來說，日本的企業文化員工以廠為家，為公司利益，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每一個家庭就是一個廠，因此中小企業特別多；美國企業文化特色是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲自己，對他們來說是不可思議的事；中國大陸則是常常廠、家不分，分不清公與私，對於合法與違法的界線也較模糊，因此，台幹除了自己的以身作則外，通常都會充分教育員工公私分明的觀念，強化員工守法守紀的精神。但也造成「陸幹請示、台幹做主」的習慣後，導致陸幹們多數都不願意負起領導人的責任，也不願做出領導人應該做出的決定和行為。所以只要台幹一有疏忽或是無法緊迫釘人後，即會出現嚴重的品質後果！再加上目前就職的員工都是在「一胎化」政策下出生的嬰兒潮，在父母百般寵愛的照顧下已成為「草莓族」，只能看、不能捏！
三、人事部的因應對策：
一、觀念的調整：
1.人事部所屬的「教育訓練課」，建議更名為「訓練課」，因為訓練不同於教育，教育是一種持續不斷的學習過程，目的是增加學習者學習其他新事物的學習能力，換句話說也就是要讓他具有理解力和獨立思考的能力。而訓練則在強調「即學即用」，以最短的時間、最有效的方式學會工作上所需之特定知識與職能，改善工作績效之一系列有規劃、有系統的活動。所以「訓練≠教育、常識≠專業、技術≠管理、資料≠資訊、手段≠目標、指導≠指責、激勵≠討好、廢料≠垃圾」。 (該符號≠代表不等於)。
2.人事部所屬的「人事課」，建議更名為「人事服務課」，因為現代人力資源管理與傳統的人事管理更具有戰略性和主動性，其區別如上表：
人事考評流於形式化「平等但不公平」，無法評選出真正有能力的員工。而基於目前的教育不夠普及，因此「選、訓」制度與政策對員工供有很大的吸引力，它讓員工看到公平的機會對自己未來職業生涯的助益。然現今的「選、訓」方式流於形式化，講師也無師資培訓與試講試教，導致將「訓練」當成「教育」來辦，因此「誤人子弟」的比比皆是。而「富士康企業集團」則是以軍方士官隊「選訓」的方式，開辦中短期密集式的「幹訓班」。台灣台塑公司的「課長班」也是需要集中住宿受訓3個月後，方纔得以上任派職。
六、發展遠景：
如果發展遠景看得見，員工寧願留在企業等待發展的契機；如果企業發展模糊看不清楚，各項政策停留在「觀望與灰色」地帶，那員工只有選擇高工資的短期利益。因此沒有讓員工嗅出發展遠景的企業文化，只能以高工資來招募「騎驢找馬、見利忘義」的員工了。
七、員工個人問題
就企業文化來說，日本的企業文化員工以廠為家，為公司利益，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每一個家庭就是一個廠，因此中小企業特別多；美國企業文化特色是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲自己，對他們來說是不可思議的事；中國大陸則是常常廠、家不分，分不清公與私，對於合法與違法的界線也較模糊，因此，台幹除了自己的以身作則外，通常都會充分教育員工公私分明的觀念，強化員工守法守紀的精神。但也造成「陸幹請示、台幹做主」的習慣後，導致陸幹們多數都不願意負起領導人的責任，也不願做出領導人應該做出的決定和行為。所以只要台幹一有疏忽或是無法緊迫釘人後，即會出現嚴重的品質後果！再加上目前就職的員工都是在「一胎化」政策下出生的嬰兒潮，在父母百般寵愛的照顧下已成為「草莓族」，只能看、不能捏！
三、人事部的因應對策：
一、觀念的調整：
1.人事部所屬的「教育訓練課」，建議更名為「訓練課」，因為訓練不同於教育，教育是一種持續不斷的學習過程，目的是增加學習者學習其他新事物的學習能力，換句話說也就是要讓他具有理解力和獨立思考的能力。而訓練則在強調「即學即用」，以最短的時間、最有效的方式學會工作上所需之特定知識與職能，改善工作績效之一系列有規劃、有系統的活動。所以「訓練≠教育、常識≠專業、技術≠管理、資料≠資訊、手段≠目標、指導≠指責、激勵≠討好、廢料≠垃圾」。 (該符號≠代表不等於)。
2.人事部所屬的「人事課」，建議更名為「人事服務課」，因為現代人力資源管理與傳統的人事管理更具有戰略性和主動性，其區別如上表：
二、人事課、教育訓練課逐步建立完整的工作職掌。
(一)重要而緊急的工作：
1.針對2005.2/1~3日員工人數離職分析與3月份招工分析得知：
當周離職的員工占18%，大門口自招的離職率高達80%。如采逆向思考模式，針對上述的1.2兩點提出適當對策後，即可節省人事的招募成本費用。
因此教育訓練課建議：新工於三日內暫不分發，統一集中講習與環境介紹，讓新工在心理上適應後再行分發。分發後的三日內每日下班時間回到人事課集合查詢工作與生活，當周不讓新工加夜班、當周周日休假亦正常實施。一周後正式分配各部門時采行 2人一組方式分配上工，以減輕其不適應感 並指定「基層幹部」以為期三個月的時間，負責協助招呼新工工作與生活起居。若績效卓著亦可採行「績效考績獎金制」方式，以激勵「基層幹部」的領導意願。人事部負責查核實施情形。 (新進員工課表如附件一~3)：(公司資料基於職場道德不便公佈)
2.內地招工管道不足。
與對策一雙管齊下，持續開擴內地學生的來源。
3.更改離職人員原因調查表格式，改為勾選式，且提高離職人員約談層級，特別是資深人員與幹部。每週針對離職原因、人數、部門發佈評比表。：(公司資料基於職場道德不便公佈)
(二)自身不正，何以正人
與其改變他人，不如先從自身的改變做起，有句廣告說的好：「要刮別人的鬍子之前，別忘記先刮自己的鬍子！」一旦這種組織的「權力」、「責任」、「管轄權」、「決策權」、「審查權」界定與管理的很含糊籠統時，就會是導致衝突發生的「源頭」，甚而產生「有權無責」的「攬權」與「濫權」之誤會情事。
因此，必須釐清下列的「權、責」：拿文員、保安、部門主管來做譬喻說明如下。
部門文員：有工作職掌的「管轄權」，無「決策權」與「指揮權」。
門衛保安：有工作職掌的「管轄權」無「指揮權」。
部門主管：有部門工作職掌的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」、跨部門的「審查權」，但無跨部門的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」。
經理級以上(含) ：協商與溝通為主。
經理級以下幹部 ：命令與指導為主。人事部所屬的人事與教育訓練課「工作職掌」如附件二：(公司資料基於職場道德不便公佈)
(三)由資訊處理轉向提供企業資訊的角色：
生產線強調「作業指導書、工序、流水線、品質」，而電腦軟體操作也有「作業指導書、工序、流水線、品質」等觀念，可是為何電腦操作人員都避而不談？為何文員們都不敢隨意對生產線提出意見？因為那是專業！但是用了一年半載個人電腦的文員們卻敢對電腦化提出意見，顯見文員們認為電腦容易。因此才會導致個人電腦「使用者」無 Windows及 Office「行事曆」「試算表」「資料庫」概念，僅將電腦當成打字機及文書處理機，導致資訊部門未能專責於單位的 MIS整體架構，卻忙於「代下司職」處理「使用者」的「基本操作」與「當機」問題。而「使用者」又未能將軟體操作手冊當成工具書去鑽研，致使Windows及Office功能僅發揮10%不到，卻一昧的要求資訊部門開班授課， 甚或要求資訊部門浪費時間修理電腦電源插頭未插、浪費金額於添購套裝軟體。因此人事部的所屬文員除了在公司資訊單位所規劃的網路上運作外，並需依據資訊單位尚未建立之系統，先行運用個人的電腦的Office軟件建立「工作職掌」的雛型資料庫，以求隨時可提供分析過的「資訊」，而非僅僅提供「資料」而已。
電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」！「電腦是常識而非專業」！個人 e 化後、服務部門就 e 化，服務部門 e 化後企業整體也就 e 化成功。
1.每位文員擅用並熟練 Office 軟體功能，不但能快速提供「決策資訊」，且還能達到「以一當三」。
2. 電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」！
部門文員運用 Excel軟體的「樞紐分析功能」，迅速提供業管執掌的分析數據與資訊單位撰寫程式的依據，資訊部門將已經成熟運作的個人”樞紐分析資料庫” 轉化改寫成內部的網路資料庫或是WEB網頁資料庫形式的決策資訊系統。然資訊程式需要時間，因此在暫時的治標上，為防止離職員工篩除資料或是資料不真實，可統一對 I 盤文件實行權限管制，憑各人帳號和密碼進入I盤的各人資料夾，而各同仁工作職掌一律自行運用 ”超聯結功能” 設計成菜單式的”工作選單”後，而 I 盤資料設定成只能新增不能篩除，亦不能篩除資料夾與檔案。(附件四)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
(四)運用部門自建的网站「掌握全局、抓住重點」
1.建議在不花錢的原則下，運用免費的共享軟體來指導所屬的員工同仁編寫「企業區域網路入口網站」及公司的人事、訂單、採購、生管、品管、倉管、會計、教育訓練等 「MRP雛形資料庫」與區域網路「LAN＼Intranet」EIP企業入口網站知識平台之 E 化事宜，以期讓決策資訊能「掌握全局、抓住重點」。該等方法除可快速建立，即時提供決策資訊外，並分享協助ERP所需之欄位名稱及資料，使MRP的建立達到事半功倍之效。因此資訊業界稱此種方法為ERP前的雛型軟體，其目的就是為了保障ERP推行成功。因為訓練一位程式設計師了解工廠與車間技術實務需要數年的時間，但是訓練一位資深技術人員懂電腦只要幾個小時而已。因此ERP成功與否的關鍵是在資深的工廠運作與車間技術人員們及電腦文員所輸入的資料中找答案，而非程式設計師一人所能閉門設計成功的。
2.目前人事部在資訊部的管制與協助下，運用免費且合法的共享軟件配合Office辦公室軟體，分別編制人事與教育訓練課的EIP部門訊息入口网站(LAN/Intranet），以期「掌握全局、抓住重點」(附件三)。該網站目前暫時掛於人事部經理的筆記型電腦上，因此只要人事部下班或開會時，電腦一但離線則無法開啟與點閱。站內資料每日依工作進度更新，歡迎您的參加與指正：(公司資料基於職場道德不便公佈)
3.編製「工作電子報」方式，每週依序使用電子郵件來發佈：(公司資料基於職場道德不便公佈)
●人事電子報 ●內訓電子報
三、現存薪酬、管理’工作環境問題點建議。
本廠離職員工意見彙整及改進措施建議(附件一~2)
(一)直接員工的工資問題：
企業有兩種基本員工的報酬方式：
1.時間報酬法：按時或按日計酬的方法。
2.產能報酬法：
(1)個人激勵：論件計酬 (計件工資制)。
A.直接計件工資制：即每生產一個單位的產品，就會得到預先設定好數目的工資。
B.有保障的計件工資制：首先保障員工的最低收入不低於最低工資標準；然後再按其超額完成的部份進行獎勵。
推行「個人激勵：論件計酬」必須具備下列兩個先決條件：
1.論件計酬的先決條件之一：進行職務評價，進而確定每個職務的小時工資率。
如果目前工廠工序的「人力、工時、產能」，均未能據實呈現。各工序「人力、工時、產能」資料「錯誤百出」。再加上現場每種產品的期量標準不一、生產週期長短不一、工藝與工序不同、流水線自動化程度與機台生產效率不同….等現況，則無可信任的佐證資料供「論件計酬」方式參照。
2.論件計酬的先決條件之二：進行工業工程設計，制定產量標準。
此事亦必須依賴各相關部門提供精準的「成本會計」(材料費、工資費、間接費用…等)，製造部纔能實施「論件計酬」。
(2)群體激勵：績效獎金。
現今業界廣為使用的方式則是為「群體報酬」，係根據產能、原材料、成本費用的減少相結合來激勵工人。公司鼓勵工人幫助制定目標，決定合理的「團隊績效」，而不是單個人的績效。其理念是：工人的參予使得他們更容易在某依報酬上進行生產。因為工資太低，企業難以吸引和留住人才與熟手。工資過高，則不利於企業擴大再生產。
因此建議以三個月的期程，授權並賦予各工序幹部研究並提報。三個月後視製造部「人力、工時、產能」統計、財務部「成本會計」結算、與各工序幹部的提報後，再行授權各級呈報詳細辦法，方為上上策。
(二)間接員工的工資問題：
E化的目的雖然不在裁人，但是卻是在公司精簡或擴編時，不需要增加間接人員。就人事部經理的以往在臺灣高雄加工區任職的經驗中，曾經成功規畫過人事經費節約案，其方法係採行：減員一半，轉用其薪資的60%於加薪、資訊軟體操作及添購電腦。但其前題是，擇優留下的人必須熟練Office辦公室軟體的相關功能與操作技巧方能「以一當三」。詳細說明如下表：(該表以台幣計算)
(一)重要而緊急的工作：
1.針對2005.2/1~3日員工人數離職分析與3月份招工分析得知：
當周離職的員工占18%，大門口自招的離職率高達80%。如采逆向思考模式，針對上述的1.2兩點提出適當對策後，即可節省人事的招募成本費用。
因此教育訓練課建議：新工於三日內暫不分發，統一集中講習與環境介紹，讓新工在心理上適應後再行分發。分發後的三日內每日下班時間回到人事課集合查詢工作與生活，當周不讓新工加夜班、當周周日休假亦正常實施。一周後正式分配各部門時采行 2人一組方式分配上工，以減輕其不適應感 並指定「基層幹部」以為期三個月的時間，負責協助招呼新工工作與生活起居。若績效卓著亦可採行「績效考績獎金制」方式，以激勵「基層幹部」的領導意願。人事部負責查核實施情形。 (新進員工課表如附件一~3)：(公司資料基於職場道德不便公佈)
2.內地招工管道不足。
與對策一雙管齊下，持續開擴內地學生的來源。
3.更改離職人員原因調查表格式，改為勾選式，且提高離職人員約談層級，特別是資深人員與幹部。每週針對離職原因、人數、部門發佈評比表。：(公司資料基於職場道德不便公佈)
(二)自身不正，何以正人
與其改變他人，不如先從自身的改變做起，有句廣告說的好：「要刮別人的鬍子之前，別忘記先刮自己的鬍子！」一旦這種組織的「權力」、「責任」、「管轄權」、「決策權」、「審查權」界定與管理的很含糊籠統時，就會是導致衝突發生的「源頭」，甚而產生「有權無責」的「攬權」與「濫權」之誤會情事。
因此，必須釐清下列的「權、責」：拿文員、保安、部門主管來做譬喻說明如下。
部門文員：有工作職掌的「管轄權」，無「決策權」與「指揮權」。
門衛保安：有工作職掌的「管轄權」無「指揮權」。
部門主管：有部門工作職掌的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」、跨部門的「審查權」，但無跨部門的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」。
經理級以上(含) ：協商與溝通為主。
經理級以下幹部 ：命令與指導為主。人事部所屬的人事與教育訓練課「工作職掌」如附件二：(公司資料基於職場道德不便公佈)
(三)由資訊處理轉向提供企業資訊的角色：
生產線強調「作業指導書、工序、流水線、品質」，而電腦軟體操作也有「作業指導書、工序、流水線、品質」等觀念，可是為何電腦操作人員都避而不談？為何文員們都不敢隨意對生產線提出意見？因為那是專業！但是用了一年半載個人電腦的文員們卻敢對電腦化提出意見，顯見文員們認為電腦容易。因此才會導致個人電腦「使用者」無 Windows及 Office「行事曆」「試算表」「資料庫」概念，僅將電腦當成打字機及文書處理機，導致資訊部門未能專責於單位的 MIS整體架構，卻忙於「代下司職」處理「使用者」的「基本操作」與「當機」問題。而「使用者」又未能將軟體操作手冊當成工具書去鑽研，致使Windows及Office功能僅發揮10%不到，卻一昧的要求資訊部門開班授課， 甚或要求資訊部門浪費時間修理電腦電源插頭未插、浪費金額於添購套裝軟體。因此人事部的所屬文員除了在公司資訊單位所規劃的網路上運作外，並需依據資訊單位尚未建立之系統，先行運用個人的電腦的Office軟件建立「工作職掌」的雛型資料庫，以求隨時可提供分析過的「資訊」，而非僅僅提供「資料」而已。
電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」！「電腦是常識而非專業」！個人 e 化後、服務部門就 e 化，服務部門 e 化後企業整體也就 e 化成功。
1.每位文員擅用並熟練 Office 軟體功能，不但能快速提供「決策資訊」，且還能達到「以一當三」。
2. 電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」！
部門文員運用 Excel軟體的「樞紐分析功能」，迅速提供業管執掌的分析數據與資訊單位撰寫程式的依據，資訊部門將已經成熟運作的個人”樞紐分析資料庫” 轉化改寫成內部的網路資料庫或是WEB網頁資料庫形式的決策資訊系統。然資訊程式需要時間，因此在暫時的治標上，為防止離職員工篩除資料或是資料不真實，可統一對 I 盤文件實行權限管制，憑各人帳號和密碼進入I盤的各人資料夾，而各同仁工作職掌一律自行運用 ”超聯結功能” 設計成菜單式的”工作選單”後，而 I 盤資料設定成只能新增不能篩除，亦不能篩除資料夾與檔案。(附件四)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
(四)運用部門自建的网站「掌握全局、抓住重點」
1.建議在不花錢的原則下，運用免費的共享軟體來指導所屬的員工同仁編寫「企業區域網路入口網站」及公司的人事、訂單、採購、生管、品管、倉管、會計、教育訓練等 「MRP雛形資料庫」與區域網路「LAN＼Intranet」EIP企業入口網站知識平台之 E 化事宜，以期讓決策資訊能「掌握全局、抓住重點」。該等方法除可快速建立，即時提供決策資訊外，並分享協助ERP所需之欄位名稱及資料，使MRP的建立達到事半功倍之效。因此資訊業界稱此種方法為ERP前的雛型軟體，其目的就是為了保障ERP推行成功。因為訓練一位程式設計師了解工廠與車間技術實務需要數年的時間，但是訓練一位資深技術人員懂電腦只要幾個小時而已。因此ERP成功與否的關鍵是在資深的工廠運作與車間技術人員們及電腦文員所輸入的資料中找答案，而非程式設計師一人所能閉門設計成功的。
2.目前人事部在資訊部的管制與協助下，運用免費且合法的共享軟件配合Office辦公室軟體，分別編制人事與教育訓練課的EIP部門訊息入口网站(LAN/Intranet），以期「掌握全局、抓住重點」(附件三)。該網站目前暫時掛於人事部經理的筆記型電腦上，因此只要人事部下班或開會時，電腦一但離線則無法開啟與點閱。站內資料每日依工作進度更新，歡迎您的參加與指正：(公司資料基於職場道德不便公佈)
3.編製「工作電子報」方式，每週依序使用電子郵件來發佈：(公司資料基於職場道德不便公佈)
●人事電子報 ●內訓電子報
三、現存薪酬、管理’工作環境問題點建議。
本廠離職員工意見彙整及改進措施建議(附件一~2)
(一)直接員工的工資問題：
企業有兩種基本員工的報酬方式：
1.時間報酬法：按時或按日計酬的方法。
2.產能報酬法：
(1)個人激勵：論件計酬 (計件工資制)。
A.直接計件工資制：即每生產一個單位的產品，就會得到預先設定好數目的工資。
B.有保障的計件工資制：首先保障員工的最低收入不低於最低工資標準；然後再按其超額完成的部份進行獎勵。
推行「個人激勵：論件計酬」必須具備下列兩個先決條件：
1.論件計酬的先決條件之一：進行職務評價，進而確定每個職務的小時工資率。
如果目前工廠工序的「人力、工時、產能」，均未能據實呈現。各工序「人力、工時、產能」資料「錯誤百出」。再加上現場每種產品的期量標準不一、生產週期長短不一、工藝與工序不同、流水線自動化程度與機台生產效率不同….等現況，則無可信任的佐證資料供「論件計酬」方式參照。
2.論件計酬的先決條件之二：進行工業工程設計，制定產量標準。
此事亦必須依賴各相關部門提供精準的「成本會計」(材料費、工資費、間接費用…等)，製造部纔能實施「論件計酬」。
(2)群體激勵：績效獎金。
現今業界廣為使用的方式則是為「群體報酬」，係根據產能、原材料、成本費用的減少相結合來激勵工人。公司鼓勵工人幫助制定目標，決定合理的「團隊績效」，而不是單個人的績效。其理念是：工人的參予使得他們更容易在某依報酬上進行生產。因為工資太低，企業難以吸引和留住人才與熟手。工資過高，則不利於企業擴大再生產。
因此建議以三個月的期程，授權並賦予各工序幹部研究並提報。三個月後視製造部「人力、工時、產能」統計、財務部「成本會計」結算、與各工序幹部的提報後，再行授權各級呈報詳細辦法，方為上上策。
(二)間接員工的工資問題：
E化的目的雖然不在裁人，但是卻是在公司精簡或擴編時，不需要增加間接人員。就人事部經理的以往在臺灣高雄加工區任職的經驗中，曾經成功規畫過人事經費節約案，其方法係採行：減員一半，轉用其薪資的60%於加薪、資訊軟體操作及添購電腦。但其前題是，擇優留下的人必須熟練Office辦公室軟體的相關功能與操作技巧方能「以一當三」。詳細說明如下表：(該表以台幣計算)
四、重視員工與幹部的「選、訓」，提昇身管理水準。
「選」牽涉到考核，只有經過考核評選過的優秀人員方能接受「專業培訓」。而一般的考評易流於形式及考核者主觀的缺失，並給予被考核者「秋後算帳」的「批判及挫折感」。改進建議如下：
集合各級及其個人的「加扣分」及平日考評表，按考核專案評估換算成分數後，調製成「蜘蛛網狀之圓形圖（電腦試算表「雷達圖」，藉由圖形缺角顯現其需要再圓熟之處），讓「被考核者」自我檢查其分數較低之處；「考核輔導者」再依據此表實施「輔導性的約談」，以建設性的方式與部屬面談，讓部屬有「再造願景」之感受與自我期望。（而此一作法通常會讓「考核者」發現實際之評比結果與平日之「印像分數」落差頗大）因此考核的目的不是用過往的績效去批判，指責，而是希望藉由圖形檢查表，指導被考核者未來需「成長與改變」的方向，以期有亮麗圓熟的人生(附件六)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
(二)員工與幹部的「訓」：
1.古語說的好：「強兵先強將」，目前當務之急是訓練需求分析、教育師資的訓練與訓練評估。
訓練需求分析包括：組織分析、職務分析、人員分析三大部分。
組織分析：為了探究目前組織的情境是否有利於訓練的實施。
職務分析：在於決定工作職務中哪些重要的知識技能必須備納入訓練課程。
人員分析：為了瞭解員工績效不佳的原因，確定訓練是否唯一解決方法、有哪些員工可以需要接受訓練？
師資訓練：講師及培訓人員必須經過嚴格的「師資訓練」及「試講試教」後方能上台授課。其步驟如附件七：
而其後的「訓練評估」則為了瞭解是否達到訓練目標？知識技能的改變是否起因於訓練？課程是否具有類推性，適用於其他人或其他的場合？
至於講師則必須經過嚴格的「師資訓練」及「試講試教」後方能上台授課。其辦法如附件七。(公司資料基於職場道德不便公佈)
2.訓練須區分「幹部」與「員工」教育，幹部教育又必須從不同的管理層級去考量，因為不同管理層級在其管理角色的扮演與工作重點有哪些不同是必需要先被釐清的。打個比方說：高階主管就像球隊的團長，要負責球隊整體的成敗，中階主管就像球隊的領隊，要有很好的戰術帶領球隊打贏球，初階主管就像球隊的教練，要示範與指導球員打球，激勵球員發揮最好的戰力。
轉換為管理的語言來談，高階主管的工作重點就是：負責經營的成敗，中階主管則是：資源有效的分配與展開，初階主管則為：執行與監控。
由於工作角色與重點的不同，不同層級主管的訓練需求就會有所差異，將需求展開成為訓練的規劃就會形成一個清楚的訓練藍圖規劃。例如：初階主管比較需要的課程就會是「甄選技巧」、 「激勵與教導」、 「會議技巧」、「問題解決」， 中階主管適合的課程就像是 「團隊領導與建立」、「流程規劃」、「資源管理」，高階主管通常就會安排「策略規劃」、「變革管理」等。
A.成立持續性與互動式訓練的幹部「訓練班、讀書會」，並鼓勵運用假日至大學進修。
B.擅用科技、活用內部網頁LAN＼Intranet的優點，運用既有的網路實施24小時的教育訓練)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
「選」牽涉到考核，只有經過考核評選過的優秀人員方能接受「專業培訓」。而一般的考評易流於形式及考核者主觀的缺失，並給予被考核者「秋後算帳」的「批判及挫折感」。改進建議如下：
集合各級及其個人的「加扣分」及平日考評表，按考核專案評估換算成分數後，調製成「蜘蛛網狀之圓形圖（電腦試算表「雷達圖」，藉由圖形缺角顯現其需要再圓熟之處），讓「被考核者」自我檢查其分數較低之處；「考核輔導者」再依據此表實施「輔導性的約談」，以建設性的方式與部屬面談，讓部屬有「再造願景」之感受與自我期望。（而此一作法通常會讓「考核者」發現實際之評比結果與平日之「印像分數」落差頗大）因此考核的目的不是用過往的績效去批判，指責，而是希望藉由圖形檢查表，指導被考核者未來需「成長與改變」的方向，以期有亮麗圓熟的人生(附件六)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
(二)員工與幹部的「訓」：
1.古語說的好：「強兵先強將」，目前當務之急是訓練需求分析、教育師資的訓練與訓練評估。
訓練需求分析包括：組織分析、職務分析、人員分析三大部分。
組織分析：為了探究目前組織的情境是否有利於訓練的實施。
職務分析：在於決定工作職務中哪些重要的知識技能必須備納入訓練課程。
人員分析：為了瞭解員工績效不佳的原因，確定訓練是否唯一解決方法、有哪些員工可以需要接受訓練？
師資訓練：講師及培訓人員必須經過嚴格的「師資訓練」及「試講試教」後方能上台授課。其步驟如附件七：
而其後的「訓練評估」則為了瞭解是否達到訓練目標？知識技能的改變是否起因於訓練？課程是否具有類推性，適用於其他人或其他的場合？
至於講師則必須經過嚴格的「師資訓練」及「試講試教」後方能上台授課。其辦法如附件七。(公司資料基於職場道德不便公佈)
2.訓練須區分「幹部」與「員工」教育，幹部教育又必須從不同的管理層級去考量，因為不同管理層級在其管理角色的扮演與工作重點有哪些不同是必需要先被釐清的。打個比方說：高階主管就像球隊的團長，要負責球隊整體的成敗，中階主管就像球隊的領隊，要有很好的戰術帶領球隊打贏球，初階主管就像球隊的教練，要示範與指導球員打球，激勵球員發揮最好的戰力。
轉換為管理的語言來談，高階主管的工作重點就是：負責經營的成敗，中階主管則是：資源有效的分配與展開，初階主管則為：執行與監控。
由於工作角色與重點的不同，不同層級主管的訓練需求就會有所差異，將需求展開成為訓練的規劃就會形成一個清楚的訓練藍圖規劃。例如：初階主管比較需要的課程就會是「甄選技巧」、 「激勵與教導」、 「會議技巧」、「問題解決」， 中階主管適合的課程就像是 「團隊領導與建立」、「流程規劃」、「資源管理」，高階主管通常就會安排「策略規劃」、「變革管理」等。
A.成立持續性與互動式訓練的幹部「訓練班、讀書會」，並鼓勵運用假日至大學進修。
B.擅用科技、活用內部網頁LAN＼Intranet的優點，運用既有的網路實施24小時的教育訓練)。(公司資料基於職場道德不便公佈)
五、規劃成立「心輔室」。
不同的生涯階段員工將會面臨不同的生命議題(如下表)，因此如何協助解決員工同仁的疑難雜症與生涯規畫 ，為不可或缺之一環。此事建議可責成「教育訓練室」在不增加人員的原則下，暫時承擔此一任務。
六、人事部發展願景與各項專案的Project時程管制：
有計畫、有步驟地，發揮工作職掌，以期降低人員流動率至2%以下，並妥為發揮訓練功能讓部門成為學習性的組織。
各項專案的Project時程管制：(公司資料基於職場道德不便公佈)
肆、結語:
問題必須突顯，突顯的目的是為了獲得有效的改善，而非造成裂痕。因此在提出問題的同時，也必須提出因應對策，否則只是如同士大夫的清談「於事無補」。對人事部來說：上級一個目標，人事課與教育訓練課就必須訂出「專案計畫」併納入「年度計畫」中實施與管制。決不能讓「上級一句話、部屬一齣戲」在人事部發生！然而人事部也會要求所屬人事與教育訓練單位要有「穿者衣服改衣服」的應變與柔軟度的心理準備，並有確立制度的耐性，以期成為「組織變革」中具有執行力與公信力的人事與教育訓練的「領航者」。
2006年7月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/
不同的生涯階段員工將會面臨不同的生命議題(如下表)，因此如何協助解決員工同仁的疑難雜症與生涯規畫 ，為不可或缺之一環。此事建議可責成「教育訓練室」在不增加人員的原則下，暫時承擔此一任務。
六、人事部發展願景與各項專案的Project時程管制：
有計畫、有步驟地，發揮工作職掌，以期降低人員流動率至2%以下，並妥為發揮訓練功能讓部門成為學習性的組織。
各項專案的Project時程管制：(公司資料基於職場道德不便公佈)
肆、結語:
問題必須突顯，突顯的目的是為了獲得有效的改善，而非造成裂痕。因此在提出問題的同時，也必須提出因應對策，否則只是如同士大夫的清談「於事無補」。對人事部來說：上級一個目標，人事課與教育訓練課就必須訂出「專案計畫」併納入「年度計畫」中實施與管制。決不能讓「上級一句話、部屬一齣戲」在人事部發生！然而人事部也會要求所屬人事與教育訓練單位要有「穿者衣服改衣服」的應變與柔軟度的心理準備，並有確立制度的耐性，以期成為「組織變革」中具有執行力與公信力的人事與教育訓練的「領航者」。
2006年7月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/
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