2006-01-03 19:54:21台幹
訓練規劃
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訓練計劃「流程」
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一、教育訓練計劃流程：
1.教育訓練綱要 → 2.教育訓練辦法 → 3.年度教育訓練需求分析 → 4.年度教育訓練計劃 → 5.年度訓練實施 → 6.年度訓練檢討與評估
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講師授課「流程」
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二、講師授課流程：
提報授課大綱 → 2.提報授課計劃書 → 3.教案編撰 → 4.試講試教 (三審三試) → 5.複審授課計劃書與教案 → 6.申請印製講義、申領教具、教材→ 7.教學實施→ 8.教學管制 → 9.教學督考 → 10.教學評鑑與效果評估。
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培訓部門工作職掌一覽表
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1.公司教育訓練擬定及方針政策制訂呈報事項。
2.公司的年度培訓計劃實施及培訓中心策略規劃執行事項。
3.公司職員職能發展規劃事項。
4.內部講師培訓管理。
5.公司的企業文化宣傳事項。
6.公司各部門優秀人才精選及職能計劃擬定事項。
7.內部技能稽核規劃及職員考核選拔執行事項。
8.全員的職務晉升技能鑒定標准規劃及執行事項。
9..技術培訓委員會與管理委員會籌劃及執行事項。
10.公司年度訓練費用的預算提報與審議事項。
11.客戶稽核應對管理及培訓信息資料收集改善工作事項。
12.公司行政企劃專業訓練執行事項。
13.各部門溝通與協調工作事項。
14.完成上級交待的各項臨時工作任務。
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教育訓練委員會
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教育訓練委員會 ：簡稱「教委會」
編組協理級以上的管理層人員成立教育訓練委員會，來決定出公司的教育訓練方針。
而后，由各職能部門根據該方針政策，製定出本單位的年度計畫，並以提出需求的形式，交給訓練部門進行匯總。
然後，再由訓練部門加以整合，擬定出年度教育訓練計畫，該年度教育計畫必須由教育訓練委員會加以確認，才能夠正式提升為公司的年度培養訓練計畫。
接下來，由各職能部門根據正式公佈的年度計畫，製定出本單位的月度計畫。然後，由訓練部門匯總擬定出公司的月計畫。各職能部門在訓練部門的督導下，組織實施本部門的月度計畫，進行成效調查與檢討，保存教育訓練的記錄，並準備公司評獎所需的參評資料。
當牽涉到整個公司或多個職能部門的共同培養訓練課程，一般先由各職能部門提報參訓人員，再由訓練部門組織實施教育訓練，並進行考核。然後，要進行培養訓練成效之調查與檢討，並保存好教育訓練的記錄。而且，教育訓練所引起的經費需求，須由訓練部門進行經費結報。此外，教育訓練部還要製定出公司評優的評比標準，並收集各職能部門的參評資料。
教育訓練委員會，需要審核公司的訓練成果及經費使用，確定外訓課程人員。然後再以教育訓練部分類、匯總提交的參評資料基礎上，進行評獎。最後，根據評選結果，再由教育訓練委員會出面，代表公司主持年度頒獎儀式。
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技術訓練委員會
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「 技術訓練委員會」：簡稱「技委會」(從人事、廠務、業務......到生產車間的IE、生管、製造等職能部門皆要成立)
技委會工作宗旨：根據內部不同職位的特點，科學規範公司職位的劃分、評價和職位晉升。因為公司主要依靠員工的技能和工作性質，需要採用職位評價體系對其進行分類、評估，科學建立員工的薪酬福利、職位和員工頭班生涯發展體系。主要是想透過技委會這樣一個平台，來促使各職能部門內部相關技術的整合、融合和交流,以達到相互促進、共同進步的目的。
技委會組織架構，目前各技委會以各職能部門主管為主委，副主委為職能部門內各自領域內的專家或是相應部門的主管。
技委會推展工作的主要思路，主要有三個方面：
一是從人的角度：
透過技委會構建一平台來幫助各職能技術人員提升自己的技術水準，並且製定一個比較好的「訓練課程與體系」，使對技術人員進行「職位評鑒」時有一個區別于傳統評鑒平台的技術評鑒平台，使得工程技術人員可以得到更準確合理的評價。
二是在職能技術方面：
各職能部門技術人員可以將自己在技術上比較好的案例透過技委會這個平台，比如技術交流會、提案改善發表會等形式與其它技術人員進行交流和經驗分享，也可以將一些前沿的技術透過這個平台來向相關同仁作展示，促進技術的快速推展。
三是設備：
透過技委會這個平台可以觀測到各單位各種設備的使用狀況，包括它的稼動率和維修保養狀況,也包括它的故障發生時間等等，這樣就可以讓資源更好地發揮作用。
目前富士康集團的技委會于2000年開始籌備，2001年正式成立，當時總共成立了31個技委會。
富士康集團的「IE技委會」運作實況：
將IE技委會所需的各種技術資料作了詳細的歸位整理，包括製作技術魚骨圖和升官百歲圖以及講師認証。目前已有30多位講師獲得認証，這些人都有很好的專業背景，在工作上也非常有經驗。另外，還建立起了教材庫，慢慢實現教材標準化。
除了這些日常性的工作，還召開了多場技術發表會、提案改善發表會，這也是目前做得比較好的一個工作，特別是提案改善活動一直是IE技委會工作推動的重點內容。
至于取得了哪些成效，主要在以下兩方面：
第一狠抓了對IE工作的培訓。目前舉辦的IE短期培養訓練班共有40多個、有3000多人參加了IE基礎知識訓練。
第二在這基礎上組建了IE服務團，到各單位開展IE服務。IE服務團在各單位都推展了一些案子，如提案改善、物流規劃、效率提升等等，都取得了比較好的成果。
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訓練責任劃分：
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訓練部門：新工班、技術認證、管理層培訓、訓練稽核與督考。
各職能部門：崗前訓練、在崗培訓、技術等級培訓、晉升培訓、產品安規。
品管訓練：由品管部統籌規劃有關品質管理、意識、技術及方法等訓練責任劃分。
訓練計劃「流程」
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一、教育訓練計劃流程：
1.教育訓練綱要 → 2.教育訓練辦法 → 3.年度教育訓練需求分析 → 4.年度教育訓練計劃 → 5.年度訓練實施 → 6.年度訓練檢討與評估
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講師授課「流程」
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二、講師授課流程：
提報授課大綱 → 2.提報授課計劃書 → 3.教案編撰 → 4.試講試教 (三審三試) → 5.複審授課計劃書與教案 → 6.申請印製講義、申領教具、教材→ 7.教學實施→ 8.教學管制 → 9.教學督考 → 10.教學評鑑與效果評估。
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培訓部門工作職掌一覽表
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1.公司教育訓練擬定及方針政策制訂呈報事項。
2.公司的年度培訓計劃實施及培訓中心策略規劃執行事項。
3.公司職員職能發展規劃事項。
4.內部講師培訓管理。
5.公司的企業文化宣傳事項。
6.公司各部門優秀人才精選及職能計劃擬定事項。
7.內部技能稽核規劃及職員考核選拔執行事項。
8.全員的職務晉升技能鑒定標准規劃及執行事項。
9..技術培訓委員會與管理委員會籌劃及執行事項。
10.公司年度訓練費用的預算提報與審議事項。
11.客戶稽核應對管理及培訓信息資料收集改善工作事項。
12.公司行政企劃專業訓練執行事項。
13.各部門溝通與協調工作事項。
14.完成上級交待的各項臨時工作任務。
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教育訓練委員會
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教育訓練委員會 ：簡稱「教委會」
編組協理級以上的管理層人員成立教育訓練委員會，來決定出公司的教育訓練方針。
而后，由各職能部門根據該方針政策，製定出本單位的年度計畫，並以提出需求的形式，交給訓練部門進行匯總。
然後，再由訓練部門加以整合，擬定出年度教育訓練計畫，該年度教育計畫必須由教育訓練委員會加以確認，才能夠正式提升為公司的年度培養訓練計畫。
接下來，由各職能部門根據正式公佈的年度計畫，製定出本單位的月度計畫。然後，由訓練部門匯總擬定出公司的月計畫。各職能部門在訓練部門的督導下，組織實施本部門的月度計畫，進行成效調查與檢討，保存教育訓練的記錄，並準備公司評獎所需的參評資料。
當牽涉到整個公司或多個職能部門的共同培養訓練課程，一般先由各職能部門提報參訓人員，再由訓練部門組織實施教育訓練，並進行考核。然後，要進行培養訓練成效之調查與檢討，並保存好教育訓練的記錄。而且，教育訓練所引起的經費需求，須由訓練部門進行經費結報。此外，教育訓練部還要製定出公司評優的評比標準，並收集各職能部門的參評資料。
教育訓練委員會，需要審核公司的訓練成果及經費使用，確定外訓課程人員。然後再以教育訓練部分類、匯總提交的參評資料基礎上，進行評獎。最後，根據評選結果，再由教育訓練委員會出面，代表公司主持年度頒獎儀式。
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技術訓練委員會
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「 技術訓練委員會」：簡稱「技委會」(從人事、廠務、業務......到生產車間的IE、生管、製造等職能部門皆要成立)
技委會工作宗旨：根據內部不同職位的特點，科學規範公司職位的劃分、評價和職位晉升。因為公司主要依靠員工的技能和工作性質，需要採用職位評價體系對其進行分類、評估，科學建立員工的薪酬福利、職位和員工頭班生涯發展體系。主要是想透過技委會這樣一個平台，來促使各職能部門內部相關技術的整合、融合和交流,以達到相互促進、共同進步的目的。
技委會組織架構，目前各技委會以各職能部門主管為主委，副主委為職能部門內各自領域內的專家或是相應部門的主管。
技委會推展工作的主要思路，主要有三個方面：
一是從人的角度：
透過技委會構建一平台來幫助各職能技術人員提升自己的技術水準，並且製定一個比較好的「訓練課程與體系」，使對技術人員進行「職位評鑒」時有一個區別于傳統評鑒平台的技術評鑒平台，使得工程技術人員可以得到更準確合理的評價。
二是在職能技術方面：
各職能部門技術人員可以將自己在技術上比較好的案例透過技委會這個平台，比如技術交流會、提案改善發表會等形式與其它技術人員進行交流和經驗分享，也可以將一些前沿的技術透過這個平台來向相關同仁作展示，促進技術的快速推展。
三是設備：
透過技委會這個平台可以觀測到各單位各種設備的使用狀況，包括它的稼動率和維修保養狀況,也包括它的故障發生時間等等，這樣就可以讓資源更好地發揮作用。
目前富士康集團的技委會于2000年開始籌備，2001年正式成立，當時總共成立了31個技委會。
富士康集團的「IE技委會」運作實況：
將IE技委會所需的各種技術資料作了詳細的歸位整理，包括製作技術魚骨圖和升官百歲圖以及講師認証。目前已有30多位講師獲得認証，這些人都有很好的專業背景，在工作上也非常有經驗。另外，還建立起了教材庫，慢慢實現教材標準化。
除了這些日常性的工作，還召開了多場技術發表會、提案改善發表會，這也是目前做得比較好的一個工作，特別是提案改善活動一直是IE技委會工作推動的重點內容。
至于取得了哪些成效，主要在以下兩方面：
第一狠抓了對IE工作的培訓。目前舉辦的IE短期培養訓練班共有40多個、有3000多人參加了IE基礎知識訓練。
第二在這基礎上組建了IE服務團，到各單位開展IE服務。IE服務團在各單位都推展了一些案子，如提案改善、物流規劃、效率提升等等，都取得了比較好的成果。
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訓練責任劃分：
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訓練部門：新工班、技術認證、管理層培訓、訓練稽核與督考。
各職能部門：崗前訓練、在崗培訓、技術等級培訓、晉升培訓、產品安規。
品管訓練：由品管部統籌規劃有關品質管理、意識、技術及方法等訓練責任劃分。
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教育訓練辦法
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1.目的：
為使公司員工於執行職務時，能有充分之知識、技能與態度，以提高公司組織效率，充分獲得各職能部門所應具備之基本知識及技術，並賦予積極自我學習發展之動機，使員工能充分瞭解公司訓練理念、目標及相關作業流程，並成就公司為學習型組織，特訂定本辦法。
2.范圍：
凡本公司所屬從業人員及新進人員的在職教育訓練及其有關作業事項均適用。
3.作業內容：
3-1.內訓：由教育訓練權責單位從內部或外部機構擇優遴選講師，於公司內部上課。
3-1-1.人事部教育訓練課所舉辦之新進人員訓練、講師訓練等。
3-1-2.廠內所舉辦之各種訓練(演講及技術研習會)等及開授之課程。
3-2外訓：國內各種職能短期訓練班、講習會、研究會、座談會等。
3-3.上述規定，除內訓、自費、費用補助者外，外訓課程之上課時間得以公假申請。
3-4.工作職責劃分：
3-4-1人事部教育訓練課.
3-4-1-1.全公司共同性訓練課程的舉辦。
3-4-1-2.全公司年度、月份訓練課程的擬定、呈報。
3-4-1-3.訓練制度的製定及修改。
3-4-1-4.全公司在職教育訓練實施成果及改善對策呈報。
3-4-1-5.共同性訓練教材的編撰與修改。
3-4-1-6.訓練計畫的審議。
3-4-1-7.內訓師資的試講試教及訓練實施情況的督導、追蹤、考核。
3-4-1-8.外聘講師擔任公司全體在職教育訓練的舉辦。
3-4-1-9.全公司外派訓練人員的審核與辦理。
3-4-1-10. 外派受訓人員所繳回之書籍、資料、證照與書面報告的管理。
3-4-1-11.其他有關人才發展方案的研擬與執行。
3-4-1-12.各項訓練計畫費用預算的擬定。
3-4-2.各部門：
3-4-2-1.全年度訓練計畫匯總呈報。
3-4-2-2.專業訓練規範製定及修改，講師或助教人選的推薦。
3-4-2-3.內部專業訓練課程的舉辦及成果會報。
3-4-2-4.專業訓練教材的審編與修改。
3-4-2-5.受訓員完訓後的督導與追蹤，以確保訓練成果。
3-5. 訓練規範的製定
3-5-1.人事部教育訓練課于每年底向各部門發出:年度教育內訓及外訓計劃表，以便教育訓練課制定年度教育內訓及外訓計劃總表。人事部教育訓練課應召集各有關部門共同製定從業人員在職教育訓練規範，提供訓練實施的依據；其內容包括︰
3-5-1-1.各部門的工作職務分類。
3-5-1-2.各職務的訓練課程及時數。
3-5-1-3.各訓練課程的教材大綱。
3-6.各部門組織機能變動或引進新技術使（製程）生產條件等變化時，訓練單位即應配合實際需要修改訓練規範。
3-7. 訓練計畫的擬訂。
3-7-1.各部門主管于年度教育內訓計劃表、年度教育訓練外訓計劃需求表中，詳實填寫本部門之訓練計劃需求，以確定訓練目標。並依訓練規範及配合實際需要，擬訂部門訓練計畫表，送教育訓練課審核，作為訓練實施之依據。
3-7-2.教育訓練課應就各部所提出的訓練計畫彙編「年度訓練計畫匯總表」，呈報上一級主管核簽。
3-7-3.各項訓練課程主辦單位應於定期內，實施在職訓練計畫。
3-8.臨時性之訓練課程，亦需填寫教育訓練計畫表，呈核後實施。
3-9.各部門在訂定訓練計劃時，應考慮年度訓練費用預算，以便教育訓練課編列教育訓練費用，達成總訓練計劃順利推行之目的。
3-10. 訓練之實施.
3-10-1.訓練主辦部門應依預定之教育訓練計畫按期實施並負責該項訓練之全盤事宜，如訓練場地安排、教材分發、教具借調，通知講師及受訓單位等。
3-10-2.如有補充教材、講師應於開課前一周將講義原稿送教育訓練部統一印刷/或影印，以便上課時發給學員。
3-10-3.各部門在實施教育訓練過程中，由教育訓練課協調各單位之課程有效進行，並不定時抽查核實，將其抽查記錄于<員工教育訓練施課紀錄表>，並及時呈報給相關人員，以達成訓練成效。
3-10-4.各項訓練結束時，應舉行測驗，由主辦部門或講師負責監考，測驗題目分三～四種，由講師於開課前送交主辦部門。
3-10-5.各項在職訓練實施時，參加受訓學員應簽到，教育訓練部應確實瞭解上課、出席狀況。
3-10-6.受訓人員應準時出席，因故不能參加者應辦理請假手續。
3-10-7.教育訓練課應定期召開檢查會以評估各項訓練課程實施成果，並記錄，送交各有關單位參考予以改進。
3-10-8.各項訓練之測驗缺席者，事後一律補考，補考不列席者，一律以零分計算。
3-10-9.各部門之教育訓練完成后，須向員工公布訓練成績，以便引發員工上進之意。各單位技術人員經內訓后，其測試分數在70分以上為之合格人員，並由部門主管簽發< 合格證書>，正本由本人保管，副本由單位保存。在作業過程中若出現品質問題二次以上，則收回其證書，待重新測試合格方可上技術崗位。
3-10-10.訓練測驗成績成果報告，列入年度考核及升遷之參考。年終時教育課依員工在職教育訓練實施情況，綜合檢討成效。
*3-10-11.各部門制定之每項年度教育訓練課目原則須於預定完成日期實施完畢,出於因生產或其他特殊原因考慮具體開課時間可以預定完成日期為基准提前20天及推遲20天皆可接受。超出上述范圍未能完成課目實施者需提出未達成改善對策.
3-11. 訓練成果之呈報
3-11-1.每項（期）訓練辦理結束後一周內，講師應將學員的成績評定完畢，連同試卷送人事部門登錄於系統內，以建立個人完善的訓練資料。
*3-11-2主辦單位如需給所聘講師結報鐘點費用，則應於每項（期）訓練辦理結束後一周內提供＜教育訓練訓練簽名表＞連同學員成績表及＜課程評估問卷調查表＞，送教育訓練部門憑以提報鐘點項費用及歸檔。
3-11-3.如需支付教材編撰費用時，主辦部門應提出“訓練教材編撰費用書面申請”送相關部門核簽後憑此予以支付。
3-12. 訓練之評估.
3-12-1.每項（期）訓練辦理結束時，主辦部門應視實際需要分發＜課程評估問卷調查表＞，供學員填寫後與測驗卷一並收回，並匯總學員意見，送講師轉人事部會簽，作為以後再舉辦類似訓練參考。
3-12-2.教育訓練部應對各部評估訓練的成效，定期了解問詢各單位意見，並配合生產及銷售績效之推展比較資料分析評估訓練之成效，做成書面報告呈簽核可後，分送各部門及有關人員作為再舉辦訓練之參考。
3-13.外派訓練 .
3-13-1.因工作需要各部門推薦有關人員受訓，應填寫<外訓申請表>及<同意書>,送教育訓練部審議後並呈總經理核準後派送訓之，並依人事管理規章辦理出差手續。
3-14.權責單位.
3-14-1.受訓人員：提出申請、準時上課並於結訓後繳交<教育訓練心得報告書>。
3-14-2.單位主管：提出教育訓練需求及金額補助核准。
3-14-3.人事部門：教育訓練報名、策畫及相關資料登錄、管理。
3-15.申請人員：
3-15-1.單位主管為考量部門組織目標之達成及人才培訓之需要，或與部門內相關人員討論個人工作上之困難及所需接受之訓練，而由部門主管指派人員參加者，並提出<教育訓練申請表>。
3-15-2.個人為加強工作職務之知識與技能，認為該課程有助於提昇工作效率者可提出<教育訓練申請表>，詳填表單內容後，經單位主管同意、簽核並填寫補助金額後，轉交人事部教育訓練課報名。
3-16.申請時間：凡提出教育訓練申請者，應於報名截止日前一星期填寫<教育訓練申請表>，並於報名截止日前五天送至人事部教育訓練課報名協調安排上課事宜.
3-17.訓練類別：
3-17-1.教育訓練類別可分為以下二種：
*3-17-1-1.專業知識教育訓練：包括品質培訓要求/本職應具備之專業知識及技能、儲備或晉升前的必修課程 (附件：各部門品質必修課程)。
3-17-1-2.自我學習教育訓練：包括語文、電腦訓練或與職務上無直接相關之課程。
3-18.補助金額：
3-18-1.凡由公司選派或單位主管指派員工參加外界教育訓練機構所舉辦之訓練、講習，費用一律由公司全額補助，需上呈至總經理核可，並由公司給予公假。然必須考量部門年度預算與名額申請，每人每季不得超過一次(公司核定之培訓專案人員除外)訓後需實施回饋教育外並不得支領鐘點費，然若授課程時間鐘點費超過受訓費用後則可支領鐘點費。回饋課程年度內未能實施完畢亦或實施不力者，除追繳受訓全部費用外並扣繳受訓期間工資。
3-18-2.由受訓人員提出與其職務有直接相關者，單位主管經考量部門需要與相關程度因素，對於受訓費用可由公司全額補助或部份補助，需上呈至總經理核可。受訓人員受訓期間必須按規定提出事假申請。申請費用補助時依當次課程費用之1/3結算.另金額上限不可超過10000元人民幣。學習期間產生之車費/餐費/住宿費個人承擔。
3-18-3.由公司全額補助教育訓練費用者，其所發生之交通費與住宿費申請則比照公司規定之“國內差旅管理辦法”執行。
3-18-4.以下情形公司不予補助：
3-18-4-1.與職務上無直接相關之課程或一般之語文及電腦訓練。
3-18-4-2.未依規定申請之訓練、講習。
3-18-4-3.訓練期間缺席超過總時數10%者。
3-18-4-4.教育訓練記錄中，未依規定繳交教育訓練心得報告或資料者。
3-18-4-5.有冒名頂替上課情事者，或未依原申請項目參訓者。
3-19.請假手續.
3-19-1.接受教育訓練時間如為上班時間者，若由公司選派以全額補助者，則由公司給予公假；除因公事外，應全勤出席，如有特殊情形確實無法出席者，應向主管報備。非由公司全額補助者，則應請事假，並於五天前辦理請假手續。
3-19-2.自行申請而經同意參加教育訓練課程者，應遵守以下各項規定：
3-19-2-1.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為三個月。
3-19-2-2.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣二千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為六個月。
3-19-2-3.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣五千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為一年。
3-19-2-4.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一萬元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為二年。
3-19-3.上列規定期限均自受訓結束次日起算，如未繼續留廠服務或履行義務期間未滿而離職者，應按未履行義務之期間比率，賠償相當訓練期間所給予公假之薪資（以離職當月之全薪，作為計算之標準）及教育訓練費用。
*3-19-4.因公司指派訓練者，若實際產生訓練費用時，訓練前應至人事部簽訂教育訓練同意書。
3-20.派外受訓人員於教育訓練結束後，需於一星期內繳交受訓之書籍、教材、證照、資格證書等原件及教育訓練心得報告書等有關資料呈送單位主管審閱後轉交人事單位歸檔保管，其受訓成績亦應登錄於人事教育訓練系統。參加教育訓練人員、上級主管或人事部認為有擴大教育訓練效益者，得令受訓人員將受訓所習知識整理成冊列為講習教材並舉辦講習會，擔任講師傳授相關人員，並由人事部策畫安排。如參加產品說明會、承辦業務講習會、相關法令宣導等免費之課程，經單位主管核可後，可不繳交心得報告，亦不列入教育訓練紀錄中。
3-21.訓練資料管理與應用.
3-21-1參加教育訓練人員應於結訓後將與課程有關之教材、講義、書籍等影印一份繳交人事單位存檔，作有系統之整理並作為公司內部教育訓練教材用或供同仁借閱，以提昇教育訓練效益。
3-22.訓練費報銷單據呈核時，應送教育訓練課審核其派外受訓之資料是否繳回，並於報銷單據上簽注，如未經審核，會計部門不應予付款。
3-23.受訓時間超過一天、必須在外住宿時，除以上程序，另須加填員工出差申請單、出差報告單，並檢附相關費用單據核銷差旅費。
3-24.各項內訓之舉辦，應盡量以不影響工作為原則，學員不得另報支加班費。
3-25.從業人員之受訓成績及資歷可提供人事部門作為年度考核、晉升之參考。
4.附件：
4-1.內訓講師試講試教辦法.
4-2.內訓講師鐘費點辦法.
4-3.各部門品質必修課程.
4-4.表單.
4-4-1.年度教育訓練計劃表
4-4-2.教育訓練簽名表
4-4-3.教育訓練心得報告.
4-4-4.員工教育訓練施課紀錄表.
4-4-5.出差心得報告.
4-4-6.出差申請單.
4-4-7.出差費用報銷單.
4-4-8.同意書.
4-4-9.訓前評估表.
4-4-10.技術合格證書.
4-4-11.教訓申請.
4-4-12.授課計畫大綱.
4-4-13.授課計畫書.
4-4-14.授課教案.
4-4-15.授課講義.
4-4-16.試講試教評分表.
4-4-17教學效果問卷調查表.
5.本辦法之制定、修改、增列、追加、刪除、作廢等更新,系根據文件管理辦法,經呈準後實施.
教育訓練辦法
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1.目的：
為使公司員工於執行職務時，能有充分之知識、技能與態度，以提高公司組織效率，充分獲得各職能部門所應具備之基本知識及技術，並賦予積極自我學習發展之動機，使員工能充分瞭解公司訓練理念、目標及相關作業流程，並成就公司為學習型組織，特訂定本辦法。
2.范圍：
凡本公司所屬從業人員及新進人員的在職教育訓練及其有關作業事項均適用。
3.作業內容：
3-1.內訓：由教育訓練權責單位從內部或外部機構擇優遴選講師，於公司內部上課。
3-1-1.人事部教育訓練課所舉辦之新進人員訓練、講師訓練等。
3-1-2.廠內所舉辦之各種訓練(演講及技術研習會)等及開授之課程。
3-2外訓：國內各種職能短期訓練班、講習會、研究會、座談會等。
3-3.上述規定，除內訓、自費、費用補助者外，外訓課程之上課時間得以公假申請。
3-4.工作職責劃分：
3-4-1人事部教育訓練課.
3-4-1-1.全公司共同性訓練課程的舉辦。
3-4-1-2.全公司年度、月份訓練課程的擬定、呈報。
3-4-1-3.訓練制度的製定及修改。
3-4-1-4.全公司在職教育訓練實施成果及改善對策呈報。
3-4-1-5.共同性訓練教材的編撰與修改。
3-4-1-6.訓練計畫的審議。
3-4-1-7.內訓師資的試講試教及訓練實施情況的督導、追蹤、考核。
3-4-1-8.外聘講師擔任公司全體在職教育訓練的舉辦。
3-4-1-9.全公司外派訓練人員的審核與辦理。
3-4-1-10. 外派受訓人員所繳回之書籍、資料、證照與書面報告的管理。
3-4-1-11.其他有關人才發展方案的研擬與執行。
3-4-1-12.各項訓練計畫費用預算的擬定。
3-4-2.各部門：
3-4-2-1.全年度訓練計畫匯總呈報。
3-4-2-2.專業訓練規範製定及修改，講師或助教人選的推薦。
3-4-2-3.內部專業訓練課程的舉辦及成果會報。
3-4-2-4.專業訓練教材的審編與修改。
3-4-2-5.受訓員完訓後的督導與追蹤，以確保訓練成果。
3-5. 訓練規範的製定
3-5-1.人事部教育訓練課于每年底向各部門發出:年度教育內訓及外訓計劃表，以便教育訓練課制定年度教育內訓及外訓計劃總表。人事部教育訓練課應召集各有關部門共同製定從業人員在職教育訓練規範，提供訓練實施的依據；其內容包括︰
3-5-1-1.各部門的工作職務分類。
3-5-1-2.各職務的訓練課程及時數。
3-5-1-3.各訓練課程的教材大綱。
3-6.各部門組織機能變動或引進新技術使（製程）生產條件等變化時，訓練單位即應配合實際需要修改訓練規範。
3-7. 訓練計畫的擬訂。
3-7-1.各部門主管于年度教育內訓計劃表、年度教育訓練外訓計劃需求表中，詳實填寫本部門之訓練計劃需求，以確定訓練目標。並依訓練規範及配合實際需要，擬訂部門訓練計畫表，送教育訓練課審核，作為訓練實施之依據。
3-7-2.教育訓練課應就各部所提出的訓練計畫彙編「年度訓練計畫匯總表」，呈報上一級主管核簽。
3-7-3.各項訓練課程主辦單位應於定期內，實施在職訓練計畫。
3-8.臨時性之訓練課程，亦需填寫教育訓練計畫表，呈核後實施。
3-9.各部門在訂定訓練計劃時，應考慮年度訓練費用預算，以便教育訓練課編列教育訓練費用，達成總訓練計劃順利推行之目的。
3-10. 訓練之實施.
3-10-1.訓練主辦部門應依預定之教育訓練計畫按期實施並負責該項訓練之全盤事宜，如訓練場地安排、教材分發、教具借調，通知講師及受訓單位等。
3-10-2.如有補充教材、講師應於開課前一周將講義原稿送教育訓練部統一印刷/或影印，以便上課時發給學員。
3-10-3.各部門在實施教育訓練過程中，由教育訓練課協調各單位之課程有效進行，並不定時抽查核實，將其抽查記錄于<員工教育訓練施課紀錄表>，並及時呈報給相關人員，以達成訓練成效。
3-10-4.各項訓練結束時，應舉行測驗，由主辦部門或講師負責監考，測驗題目分三～四種，由講師於開課前送交主辦部門。
3-10-5.各項在職訓練實施時，參加受訓學員應簽到，教育訓練部應確實瞭解上課、出席狀況。
3-10-6.受訓人員應準時出席，因故不能參加者應辦理請假手續。
3-10-7.教育訓練課應定期召開檢查會以評估各項訓練課程實施成果，並記錄，送交各有關單位參考予以改進。
3-10-8.各項訓練之測驗缺席者，事後一律補考，補考不列席者，一律以零分計算。
3-10-9.各部門之教育訓練完成后，須向員工公布訓練成績，以便引發員工上進之意。各單位技術人員經內訓后，其測試分數在70分以上為之合格人員，並由部門主管簽發< 合格證書>，正本由本人保管，副本由單位保存。在作業過程中若出現品質問題二次以上，則收回其證書，待重新測試合格方可上技術崗位。
3-10-10.訓練測驗成績成果報告，列入年度考核及升遷之參考。年終時教育課依員工在職教育訓練實施情況，綜合檢討成效。
*3-10-11.各部門制定之每項年度教育訓練課目原則須於預定完成日期實施完畢,出於因生產或其他特殊原因考慮具體開課時間可以預定完成日期為基准提前20天及推遲20天皆可接受。超出上述范圍未能完成課目實施者需提出未達成改善對策.
3-11. 訓練成果之呈報
3-11-1.每項（期）訓練辦理結束後一周內，講師應將學員的成績評定完畢，連同試卷送人事部門登錄於系統內，以建立個人完善的訓練資料。
*3-11-2主辦單位如需給所聘講師結報鐘點費用，則應於每項（期）訓練辦理結束後一周內提供＜教育訓練訓練簽名表＞連同學員成績表及＜課程評估問卷調查表＞，送教育訓練部門憑以提報鐘點項費用及歸檔。
3-11-3.如需支付教材編撰費用時，主辦部門應提出“訓練教材編撰費用書面申請”送相關部門核簽後憑此予以支付。
3-12. 訓練之評估.
3-12-1.每項（期）訓練辦理結束時，主辦部門應視實際需要分發＜課程評估問卷調查表＞，供學員填寫後與測驗卷一並收回，並匯總學員意見，送講師轉人事部會簽，作為以後再舉辦類似訓練參考。
3-12-2.教育訓練部應對各部評估訓練的成效，定期了解問詢各單位意見，並配合生產及銷售績效之推展比較資料分析評估訓練之成效，做成書面報告呈簽核可後，分送各部門及有關人員作為再舉辦訓練之參考。
3-13.外派訓練 .
3-13-1.因工作需要各部門推薦有關人員受訓，應填寫<外訓申請表>及<同意書>,送教育訓練部審議後並呈總經理核準後派送訓之，並依人事管理規章辦理出差手續。
3-14.權責單位.
3-14-1.受訓人員：提出申請、準時上課並於結訓後繳交<教育訓練心得報告書>。
3-14-2.單位主管：提出教育訓練需求及金額補助核准。
3-14-3.人事部門：教育訓練報名、策畫及相關資料登錄、管理。
3-15.申請人員：
3-15-1.單位主管為考量部門組織目標之達成及人才培訓之需要，或與部門內相關人員討論個人工作上之困難及所需接受之訓練，而由部門主管指派人員參加者，並提出<教育訓練申請表>。
3-15-2.個人為加強工作職務之知識與技能，認為該課程有助於提昇工作效率者可提出<教育訓練申請表>，詳填表單內容後，經單位主管同意、簽核並填寫補助金額後，轉交人事部教育訓練課報名。
3-16.申請時間：凡提出教育訓練申請者，應於報名截止日前一星期填寫<教育訓練申請表>，並於報名截止日前五天送至人事部教育訓練課報名協調安排上課事宜.
3-17.訓練類別：
3-17-1.教育訓練類別可分為以下二種：
*3-17-1-1.專業知識教育訓練：包括品質培訓要求/本職應具備之專業知識及技能、儲備或晉升前的必修課程 (附件：各部門品質必修課程)。
3-17-1-2.自我學習教育訓練：包括語文、電腦訓練或與職務上無直接相關之課程。
3-18.補助金額：
3-18-1.凡由公司選派或單位主管指派員工參加外界教育訓練機構所舉辦之訓練、講習，費用一律由公司全額補助，需上呈至總經理核可，並由公司給予公假。然必須考量部門年度預算與名額申請，每人每季不得超過一次(公司核定之培訓專案人員除外)訓後需實施回饋教育外並不得支領鐘點費，然若授課程時間鐘點費超過受訓費用後則可支領鐘點費。回饋課程年度內未能實施完畢亦或實施不力者，除追繳受訓全部費用外並扣繳受訓期間工資。
3-18-2.由受訓人員提出與其職務有直接相關者，單位主管經考量部門需要與相關程度因素，對於受訓費用可由公司全額補助或部份補助，需上呈至總經理核可。受訓人員受訓期間必須按規定提出事假申請。申請費用補助時依當次課程費用之1/3結算.另金額上限不可超過10000元人民幣。學習期間產生之車費/餐費/住宿費個人承擔。
3-18-3.由公司全額補助教育訓練費用者，其所發生之交通費與住宿費申請則比照公司規定之“國內差旅管理辦法”執行。
3-18-4.以下情形公司不予補助：
3-18-4-1.與職務上無直接相關之課程或一般之語文及電腦訓練。
3-18-4-2.未依規定申請之訓練、講習。
3-18-4-3.訓練期間缺席超過總時數10%者。
3-18-4-4.教育訓練記錄中，未依規定繳交教育訓練心得報告或資料者。
3-18-4-5.有冒名頂替上課情事者，或未依原申請項目參訓者。
3-19.請假手續.
3-19-1.接受教育訓練時間如為上班時間者，若由公司選派以全額補助者，則由公司給予公假；除因公事外，應全勤出席，如有特殊情形確實無法出席者，應向主管報備。非由公司全額補助者，則應請事假，並於五天前辦理請假手續。
3-19-2.自行申請而經同意參加教育訓練課程者，應遵守以下各項規定：
3-19-2-1.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為三個月。
3-19-2-2.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣二千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為六個月。
3-19-2-3.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣五千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為一年。
3-19-2-4.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一萬元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為二年。
3-19-3.上列規定期限均自受訓結束次日起算，如未繼續留廠服務或履行義務期間未滿而離職者，應按未履行義務之期間比率，賠償相當訓練期間所給予公假之薪資（以離職當月之全薪，作為計算之標準）及教育訓練費用。
*3-19-4.因公司指派訓練者，若實際產生訓練費用時，訓練前應至人事部簽訂教育訓練同意書。
3-20.派外受訓人員於教育訓練結束後，需於一星期內繳交受訓之書籍、教材、證照、資格證書等原件及教育訓練心得報告書等有關資料呈送單位主管審閱後轉交人事單位歸檔保管，其受訓成績亦應登錄於人事教育訓練系統。參加教育訓練人員、上級主管或人事部認為有擴大教育訓練效益者，得令受訓人員將受訓所習知識整理成冊列為講習教材並舉辦講習會，擔任講師傳授相關人員，並由人事部策畫安排。如參加產品說明會、承辦業務講習會、相關法令宣導等免費之課程，經單位主管核可後，可不繳交心得報告，亦不列入教育訓練紀錄中。
3-21.訓練資料管理與應用.
3-21-1參加教育訓練人員應於結訓後將與課程有關之教材、講義、書籍等影印一份繳交人事單位存檔，作有系統之整理並作為公司內部教育訓練教材用或供同仁借閱，以提昇教育訓練效益。
3-22.訓練費報銷單據呈核時，應送教育訓練課審核其派外受訓之資料是否繳回，並於報銷單據上簽注，如未經審核，會計部門不應予付款。
3-23.受訓時間超過一天、必須在外住宿時，除以上程序，另須加填員工出差申請單、出差報告單，並檢附相關費用單據核銷差旅費。
3-24.各項內訓之舉辦，應盡量以不影響工作為原則，學員不得另報支加班費。
3-25.從業人員之受訓成績及資歷可提供人事部門作為年度考核、晉升之參考。
4.附件：
4-1.內訓講師試講試教辦法.
4-2.內訓講師鐘費點辦法.
4-3.各部門品質必修課程.
4-4.表單.
4-4-1.年度教育訓練計劃表
4-4-2.教育訓練簽名表
4-4-3.教育訓練心得報告.
4-4-4.員工教育訓練施課紀錄表.
4-4-5.出差心得報告.
4-4-6.出差申請單.
4-4-7.出差費用報銷單.
4-4-8.同意書.
4-4-9.訓前評估表.
4-4-10.技術合格證書.
4-4-11.教訓申請.
4-4-12.授課計畫大綱.
4-4-13.授課計畫書.
4-4-14.授課教案.
4-4-15.授課講義.
4-4-16.試講試教評分表.
4-4-17教學效果問卷調查表.
5.本辦法之制定、修改、增列、追加、刪除、作廢等更新,系根據文件管理辦法,經呈準後實施.
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年度教育訓練需求分析
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壹、培訓需求分析與目標
一、企業戰略對培訓的要求
1.公司戰略中對培訓職能的界定
2.次年度的經營計劃分析
(1)次年度的經營目標闡述
(2)達成目標的關鍵成功因素分析
(3)達成目標的重點、難點分析
(4)培訓在達成經營目標方面的貢獻
3.年度人力資源計劃分析
(1)組織機構的調整帶來的培訓需求分析
(2)內部崗位調整(晉升、新募、崗位輪換)帶來的培訓需求
二、外部環境變化對培訓的要求
1.行業環境分析
(1)國家立法或相關規定對培訓的需求
(2)本行業主要技術發展趨勢
(3)新技術在本行業、本企業的應用
2.競爭對手變化
(1)本企業重要競爭對手？
(2)他們采取什麼樣的措施提高其競爭力？
(3)這些措施對市場或終端產生了什麼影響？
(4)我們應該采取什麼對策來適應競爭？
(5)需要通過培訓解決的工作？
3.客戶構成與渠道的變化
(1)本企業主要的客戶
(2)這些主要客戶在經營管理方面最新的動向分析
(3)這些最新動向對本企業的業務的影響(正面、負面)
(4)這些主要客戶對目前本企業產品、質量、服務、人員工作方面的改善建議
三、企業內部各職能部門培訓需求
1.本部門本年度培訓效果總結
2.本部門次年度經營目標
3.部門次年度主要工作
4.需要通過培訓完善的工作
5.需要通過培訓完成的技能儲備
四、次年度培訓完成的技能儲備
1.次年度培訓的中心工作
2.次年度培訓工作的基本任務
貳、本年度培訓專項職能分析
一、本年度培訓工作總結
1.本年度培訓計劃的整體執行情況分析
2.部門培訓計劃執行情況分析
3.崗位培訓計劃執行情況分析
二、本年度培訓效果評估
1.本年度主要的培訓課題與項目名稱
2.各課題培訓效果分析
三、本年度培訓工作的經驗與教訓
1.本年度培訓管理工作方面的經驗與教訓
2.本年度培訓方案方面的經驗與教訓
3.本年度培訓計劃方面的經驗與教訓
4.本年度培訓課題與內容方面的經驗與教訓
四、次年度培訓工作面臨的課題點與建議對策
参、次年度培訓計劃與相關費用預算建議
一、關於年度培訓的基本安排
二、內部培訓講師培養計劃
肆、次年度培訓計劃實施關鍵問題
一、關鍵問題一
二、關鍵問題二
三、關鍵問題三
四、關鍵問題四
伍、培訓工作分工與職責劃分
一、培訓管理體系的基本組織結構
二、工作分工與職責劃分
三、培訓工作的評估要點與關鍵指標
年度教育訓練需求分析
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壹、培訓需求分析與目標
一、企業戰略對培訓的要求
1.公司戰略中對培訓職能的界定
2.次年度的經營計劃分析
(1)次年度的經營目標闡述
(2)達成目標的關鍵成功因素分析
(3)達成目標的重點、難點分析
(4)培訓在達成經營目標方面的貢獻
3.年度人力資源計劃分析
(1)組織機構的調整帶來的培訓需求分析
(2)內部崗位調整(晉升、新募、崗位輪換)帶來的培訓需求
二、外部環境變化對培訓的要求
1.行業環境分析
(1)國家立法或相關規定對培訓的需求
(2)本行業主要技術發展趨勢
(3)新技術在本行業、本企業的應用
2.競爭對手變化
(1)本企業重要競爭對手？
(2)他們采取什麼樣的措施提高其競爭力？
(3)這些措施對市場或終端產生了什麼影響？
(4)我們應該采取什麼對策來適應競爭？
(5)需要通過培訓解決的工作？
3.客戶構成與渠道的變化
(1)本企業主要的客戶
(2)這些主要客戶在經營管理方面最新的動向分析
(3)這些最新動向對本企業的業務的影響(正面、負面)
(4)這些主要客戶對目前本企業產品、質量、服務、人員工作方面的改善建議
三、企業內部各職能部門培訓需求
1.本部門本年度培訓效果總結
2.本部門次年度經營目標
3.部門次年度主要工作
4.需要通過培訓完善的工作
5.需要通過培訓完成的技能儲備
四、次年度培訓完成的技能儲備
1.次年度培訓的中心工作
2.次年度培訓工作的基本任務
貳、本年度培訓專項職能分析
一、本年度培訓工作總結
1.本年度培訓計劃的整體執行情況分析
2.部門培訓計劃執行情況分析
3.崗位培訓計劃執行情況分析
二、本年度培訓效果評估
1.本年度主要的培訓課題與項目名稱
2.各課題培訓效果分析
三、本年度培訓工作的經驗與教訓
1.本年度培訓管理工作方面的經驗與教訓
2.本年度培訓方案方面的經驗與教訓
3.本年度培訓計劃方面的經驗與教訓
4.本年度培訓課題與內容方面的經驗與教訓
四、次年度培訓工作面臨的課題點與建議對策
参、次年度培訓計劃與相關費用預算建議
一、關於年度培訓的基本安排
二、內部培訓講師培養計劃
肆、次年度培訓計劃實施關鍵問題
一、關鍵問題一
二、關鍵問題二
三、關鍵問題三
四、關鍵問題四
伍、培訓工作分工與職責劃分
一、培訓管理體系的基本組織結構
二、工作分工與職責劃分
三、培訓工作的評估要點與關鍵指標
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年度訓練計畫草案(報告內容)
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1、依據：
1-1.教育訓練管理辦法。
1-2.年度訓練需求分析。
1-2-1組織變革與調整。
1-2-2人力資源變化。
1-2-3競爭對手變化。
1-2-4客戶構成變化與對我司之改善建議。
1-2-5我司內部各職能部門的培訓需求。
2、訓練精神：以人為本。
3、訓練理念：每個人透過適切的訓練都可以成為人才，而學習是惟一持久不變的競爭力。
4、訓練目標：
4-1.讓培訓對象不僅能夠做好自己的本職工作，而且要學會思考如何讓自己的團隊為公司作出更大的貢獻。
4-2.把員工由一個獨立的個體逐漸培養成公司的一個有機組成部分，把個人同公司緊密地聯繫在一起。
4-3.當員工進一部昇遷為部門負責人後，培訓的形式和內容以及目標必須讓那些在生產與管理過程中遇到的問題，但是卻缺乏相應的理論素養和總結能力，透過訓練把工作過程中的問題上昇到理論高度，透過「學習型組織」的風氣影響，讓訓練具體而有效地切中問題的要害。
5、訓練原則：不僅用你，而且培養你。因此，幹什麼學什麼、缺什麼補什麼、即用先學、立竿見影。
6、訓練體系：在「培訓中心(學校)」暫不成立的前提下。人事部／培訓課 [建議：組織調整、成立教委會、計委會說明]
7、訓練責任劃分：在「培訓中心(學校)」暫不成立的前提下。[訓練部門職責說明]
7-1訓練課／培訓課：
7-1-1新工班、技術認證、管理層培訓、公司年度課程、外訓回饋課程、訓練稽核與督考。
7-1-2協助並配合各職能部門，制定崗位職責、操作規範、服務技巧等方面的訓練計畫。
7-1-3結合客戶稽核與公司各職能部門所存在的突出問題，區分輕重緩急協助各職能部門制定經常性的訓練計畫，提供教學設備、教室、和教學參考資料，檢查督促落實，並隨時將有關情況向公司領導匯報。
7-1-4協助各部門編寫出各項訓練課程教材，並使之完整配套，同時根據形勢發展變化，不斷修改補充完善。
7-1-5協助並督促有關部門制定各級員工的考核標準，作為爾後考核、晉昇及制定訓練各級人員的依據。
7-1-6建立圖書資料室，檢索、收集國內外有關管理的資料及教材，編寫、翻譯、複製、印刷給有關部門參考使用。
7-1-7攝製、購買和轉錄培訓教學錄影、錄音、幻燈片、投影片等，按各種培訓需要，提供給各能部門不定期地組織員工觀看、收聽。
7-1-8組織做好對外培訓，並負責安排外訓人員的外訓回饋課程。
7-2各職能部門：
7-2-1崗前訓練、在崗培訓、技術等級培訓、晉升培訓、產品安規等，以本部門員工的職責、操作規範及專業技能培訓為主。如需增加新的訓練項目時，應納入本部門的訓練計畫，並將訓練計畫、課程內容、教學質量、測試題目等送培訓部門備查。
7-2-2各職能部門必須將部門所有工作崗位的工作職掌與操作規範分別抄送培訓部門一份，作為查考訓練計畫、訓練情況、訓練效果、建立訓練檔案及制定訓練計畫的依據。
7-3品管訓練：由品管部統籌規劃有關品質管理、意識、技術及方法等訓練責任劃分。
8.訓練規劃：
訓練也就是藉由一連串的活動，把對人才的態度與技能的期望，有效地轉移到個人身上。因此訓練課程如果東拼西湊，不僅無法產生累積的效果，可能會產生內部理念與行動模式的衝突。而所謂的系統化包含「層級別」上的高、中、基層培養訓練，「職能別」的產、銷、人、發、財培養訓練，在理念上、架構上都能完整地結合起來。建立從基層生產人員到經營主管五個層次「操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層」的完整的企業內部頭班教育訓練體系。
8-1客戶對我司之改善建議：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並以「外訓」或「外聘師資」為主。完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。 。
8-2崗前、在崗、晉昇、技術等級培訓：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並嚴格落實授課教材「逐級審查」、師資「試講試教」。完訓者按 技術培訓作業管理辦法 「分配、考核、管理」。
8-3管理層培訓：管理通職培養訓練。
8-3-1個人崗位自修：
8-3-2外訓申請：
8-3-3公司年度課程：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並嚴格落實師資「試講試教」。完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。
8-3-3-1師資培訓班：視視產能進度安排，每季不得少於乙次，培養下列五種師資：
8-3-3-1-1各職能部門訓練課表制定者：採內訓方式，因應年度內 ”精進、修訂、課程表” 之排定。
8-3-3-1-1各直接部門師資：採內訓方式，按產能進度，適時挑選各工位師資送訓。
8-3-3-1-1外訓回饋課程師資：採內訓方式，已完訓及預定派訓者。
8-3-3-1-1線組長班師資：採外訓方式，挑選師資送訓。
8-3-3-1-1課長班師資：採外訓方式，挑選師資送訓。
8-3-3-2線組長班：視視產能進度安排，每年不得少於乙次。
8-3-3-3課長班(含備選人員)：視產能進度安排，每年不得少於乙次。
8-3-3-4經理人班：視視產能進度安排外訓人選。
06年度訓練計畫一覽表：
五、訓練效果評鑑：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表 。
對於師資的教學與訓練，訓練單位將按權責採取監督制度，並嚴格落實逐級「審、試」，以期在授課前，講義教材完成逐級「審查」、師資完成逐級「試講試教」。
完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。
訓練部門為公司內部的績效顧問，須將所謂的「活動基礎」轉換成為「結果基礎」，以提供訓練成果與人力資源環節緊密相連。
自修、讀書會、各班次訓練心得報告內容：
●引述頁次、段落(班次、作法)：
●描述内容纲要：
●心得：
●目前工作中的状况：
●改善的步骤与方法：
●预期的结果：
年度訓練計畫草案(報告內容)
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1、依據：
1-1.教育訓練管理辦法。
1-2.年度訓練需求分析。
1-2-1組織變革與調整。
1-2-2人力資源變化。
1-2-3競爭對手變化。
1-2-4客戶構成變化與對我司之改善建議。
1-2-5我司內部各職能部門的培訓需求。
2、訓練精神：以人為本。
3、訓練理念：每個人透過適切的訓練都可以成為人才，而學習是惟一持久不變的競爭力。
4、訓練目標：
4-1.讓培訓對象不僅能夠做好自己的本職工作，而且要學會思考如何讓自己的團隊為公司作出更大的貢獻。
4-2.把員工由一個獨立的個體逐漸培養成公司的一個有機組成部分，把個人同公司緊密地聯繫在一起。
4-3.當員工進一部昇遷為部門負責人後，培訓的形式和內容以及目標必須讓那些在生產與管理過程中遇到的問題，但是卻缺乏相應的理論素養和總結能力，透過訓練把工作過程中的問題上昇到理論高度，透過「學習型組織」的風氣影響，讓訓練具體而有效地切中問題的要害。
5、訓練原則：不僅用你，而且培養你。因此，幹什麼學什麼、缺什麼補什麼、即用先學、立竿見影。
6、訓練體系：在「培訓中心(學校)」暫不成立的前提下。人事部／培訓課 [建議：組織調整、成立教委會、計委會說明]
7、訓練責任劃分：在「培訓中心(學校)」暫不成立的前提下。[訓練部門職責說明]
7-1訓練課／培訓課：
7-1-1新工班、技術認證、管理層培訓、公司年度課程、外訓回饋課程、訓練稽核與督考。
7-1-2協助並配合各職能部門，制定崗位職責、操作規範、服務技巧等方面的訓練計畫。
7-1-3結合客戶稽核與公司各職能部門所存在的突出問題，區分輕重緩急協助各職能部門制定經常性的訓練計畫，提供教學設備、教室、和教學參考資料，檢查督促落實，並隨時將有關情況向公司領導匯報。
7-1-4協助各部門編寫出各項訓練課程教材，並使之完整配套，同時根據形勢發展變化，不斷修改補充完善。
7-1-5協助並督促有關部門制定各級員工的考核標準，作為爾後考核、晉昇及制定訓練各級人員的依據。
7-1-6建立圖書資料室，檢索、收集國內外有關管理的資料及教材，編寫、翻譯、複製、印刷給有關部門參考使用。
7-1-7攝製、購買和轉錄培訓教學錄影、錄音、幻燈片、投影片等，按各種培訓需要，提供給各能部門不定期地組織員工觀看、收聽。
7-1-8組織做好對外培訓，並負責安排外訓人員的外訓回饋課程。
7-2各職能部門：
7-2-1崗前訓練、在崗培訓、技術等級培訓、晉升培訓、產品安規等，以本部門員工的職責、操作規範及專業技能培訓為主。如需增加新的訓練項目時，應納入本部門的訓練計畫，並將訓練計畫、課程內容、教學質量、測試題目等送培訓部門備查。
7-2-2各職能部門必須將部門所有工作崗位的工作職掌與操作規範分別抄送培訓部門一份，作為查考訓練計畫、訓練情況、訓練效果、建立訓練檔案及制定訓練計畫的依據。
7-3品管訓練：由品管部統籌規劃有關品質管理、意識、技術及方法等訓練責任劃分。
8.訓練規劃：
訓練也就是藉由一連串的活動，把對人才的態度與技能的期望，有效地轉移到個人身上。因此訓練課程如果東拼西湊，不僅無法產生累積的效果，可能會產生內部理念與行動模式的衝突。而所謂的系統化包含「層級別」上的高、中、基層培養訓練，「職能別」的產、銷、人、發、財培養訓練，在理念上、架構上都能完整地結合起來。建立從基層生產人員到經營主管五個層次「操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層」的完整的企業內部頭班教育訓練體系。
8-1客戶對我司之改善建議：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並以「外訓」或「外聘師資」為主。完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。 。
8-2崗前、在崗、晉昇、技術等級培訓：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並嚴格落實授課教材「逐級審查」、師資「試講試教」。完訓者按 技術培訓作業管理辦法 「分配、考核、管理」。
8-3管理層培訓：管理通職培養訓練。
8-3-1個人崗位自修：
8-3-2外訓申請：
8-3-3公司年度課程：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表，並嚴格落實師資「試講試教」。完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。
8-3-3-1師資培訓班：視視產能進度安排，每季不得少於乙次，培養下列五種師資：
8-3-3-1-1各職能部門訓練課表制定者：採內訓方式，因應年度內 ”精進、修訂、課程表” 之排定。
8-3-3-1-1各直接部門師資：採內訓方式，按產能進度，適時挑選各工位師資送訓。
8-3-3-1-1外訓回饋課程師資：採內訓方式，已完訓及預定派訓者。
8-3-3-1-1線組長班師資：採外訓方式，挑選師資送訓。
8-3-3-1-1課長班師資：採外訓方式，挑選師資送訓。
8-3-3-2線組長班：視視產能進度安排，每年不得少於乙次。
8-3-3-3課長班(含備選人員)：視產能進度安排，每年不得少於乙次。
8-3-3-4經理人班：視視產能進度安排外訓人選。
06年度訓練計畫一覽表：
五、訓練效果評鑑：
每月月底視產能進度呈報次月課程計畫表 。
對於師資的教學與訓練，訓練單位將按權責採取監督制度，並嚴格落實逐級「審、試」，以期在授課前，講義教材完成逐級「審查」、師資完成逐級「試講試教」。
完訓者需比照「個人自修」方式呈報年度工作的精進計畫，部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取心得和精進計畫報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。
訓練部門為公司內部的績效顧問，須將所謂的「活動基礎」轉換成為「結果基礎」，以提供訓練成果與人力資源環節緊密相連。
自修、讀書會、各班次訓練心得報告內容：
●引述頁次、段落(班次、作法)：
●描述内容纲要：
●心得：
●目前工作中的状况：
●改善的步骤与方法：
●预期的结果：
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註記：
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建議：
(1)將原教育訓練課負責之「訓練行政事務」全部納入培訓課，將原教育訓練課負責之「人事行政事務」全部納入人事課，訓練課撤除編入人事部另案成立「人事行政課」。(訓練課除了5%的外訓業務外，95%的工作時間都運用在處理人事行政事務方面的事宜。) 人事部培訓課所屬的培訓師，初期採「長期蹲點」模式，為各職能部門訓練的績效顧問，協助與輔導各職能部門「訓練規劃系統化、訓練實施標準化、訓練督考嚴格化」，待時機成熟後再伺機轉型為「培訓中心」。
(2)成立「教育訓練委員會」：簡稱 「教委會」
(3)成立「技術訓練委員會」：簡稱「技委會」(從人事、廠務、業務......到生產車間的IE、生管、製造等職能部門皆要成立)[技術訓練委員會細節說明](點閱瀏覽後點選 ”上一頁”即可回到此處)
訓練責任劃分理由：
釐清培訓工作是人力資源與訓練部門的事，與各職能部門無關的錯誤觀念。
理由有五：
理由一：一個再好的訓練人員也沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有成員到底缺什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些資訊必須來源於職能部門主管。
理由二：在職培訓會佔用工作時間，只有各職能部門主管才知道安排員工什麼時候去參加培訓是最適合的。
理由三：只有職能部門主管最有條件觀察員工受訓後態度和行為，評估培訓的效果。
理由四：各職能部門訓練由訓練部門協助進行，而不是由訓練部門全權負責，否則在訓練過程中容易發生糾紛。
理由五：一位好的管理者在擔任管理工作的同時，也必須扮演講師的角色，透過「身教、言教」把工作過程中的問題上昇到理論高度，更透過自身「專業經理人」的形象去影響部屬，讓訓練具體而有效地切中問題的要害。否則只能一昧地遷就、討好部屬於薪資福利方面，卻無法在無形的福利(成就感)上去吸引部屬。「領導引擎」一書中也提出一個好的領導人有四個基本特質：第一，他們會親自培養後進；第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力追求他們所描繪的成功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。
建議：
1.將訓練工作寫進各職能部門主管的工作職掌中。
2.把訓練工作成效作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
3.職能部門主管每年必須有48小時授課時數，並作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
富士康集團培訓中心運作實況：
富士康集團經過十多年的探索和研究，製訂出了一套較完善的管理體系，除規范培訓中心的教學外，還對學員實行封閉式的軍事化管理教育，頻繁使用了“新兵班” “士官班”、“軍官班”和“將軍班”等詞，針對不同的對像開發出不同的培養訓練套餐，課程開發、課程設置、課程內容和上課形式的創新。因此培養訓練中心被同仁們驕傲地贊譽為公司的“黃埔軍校”。
師資人選則由公司從現場單位選派資深員工到培訓中心任教，任教前必須獲得內部講師認證，取得內部講師資格及證書者，要達到講師持證授課並對講師進行100%評估，而任課前更需製訂了各專業教學大綱及詳細的教學計劃、教材、講義。講師除了授課後可以得到相應級別的講師費以外，還可以獲得績效加分權及外派學習優先權等待遇。內部師資力量經常被形容為傳球者，傳球即知識及經驗的傳承。
富士康集團規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達 288個課時，普通員工參加培養訓練時間不少于 36個課時，職能部門主管每年必須有 60個授課時數的規定，達不到規定學習時間的，要扣放獎金。這些硬性規定調動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質的提升。
但是富士康集團在實行時，許多的單位都遭遇到三個相同的難題：
1.內部師資建設理論上似乎要經歷一個從強制為師到願意為師然後到能夠為師的過程。較資深的干部以培養新人為理由將本應自己講的課程交給下屬，而下屬則會以不夠專業而難以被學員認可為由，而將課程讓回給主管，最終造成無人上課的局面。特別當課程需要跨單位延請講師時，更是經常被人以工作過忙為由笑而拒之，造成難請講師現像。
2.一個好的部門主管同時也應是一位合格的「人力資源管理者」及「培訓負責人」。然而借口生產緊張而不去顧及人力培訓或者堅決認定教育訓練與他本人無關者亦大有人在。
3.在市場呼喚知識英雄，更多企業企圖建設成為學習型知識型組織的今天，威脅培訓市場,造成供過於求現像的原因主要還是來自員工自身對學習需求的漠視。 這種漠視是培訓工作者的悲哀，也是一個成長型企業的悲哀,當然更是拒絕學習的員工自身的悲哀！對員工下這樣的結論或許是不公平的，我們雖沒有對員工業餘生活進行過調查統計，從廠區外圍娛樂場所人滿為患，廠區內的教室裡冷冷清清的對比中看到大多數年輕員工的選擇和態度。若不能從思想上理解和接受，學習對員工而言，也會變成一種政策性的額外任務，即使是坐在教室裡其學習的有效性也是值得懷疑的。作為教育訓練單位，每年都會對培訓效果不佳慚愧不已。但若要深究責任，那誰該為員工學習意識缺乏負責？
因此在2002年，該集團總裁郭台銘先施提出「講師對不對、課程對不對、效果好不好」的三問評估辦法。
富士康集團各職能部門教育訓練的實況：
組裝課課長
於2003年初開始全身心地投入到帶線這個全新的工作之中。當時組裝課所屬的三條產線已能保證正常的量產出貨,生產運做趨於成熟,但隨著產線的穩步成長和工作的進一步展開，我注意到產線存在著員工生活無規律、精神面貌不佳、溝通意識不強、自治能力差等問題,已在客觀上影響到產線的進一步成長。對小問題的孰視無睹，等於縱容大錯的形成。在保障生產正常運作的前提下，積極開展了以“健康、自律、融合、進步”為宗旨的晨訓活動。
物流II課課長吳明富
所負責的運籌物流教育訓練組就在鄭協理的要求下建立了部門內的教育訓練WEB網站,實現了部門教育訓練工作的訊息化。吳明富所領導的教育訓練小組也多次得到CCPBG人資部教育訓練課的表彰。2003年10月，當他得知人資教育訓練課在集團人力資源總處的統籌規劃下準備建立整個事業群的教育訓練網站后，他大膽地向人資提議在現有運籌物流教育訓練網的基礎上去做擴充，既可以節省系統開發的經費，也有利于實現部門教育訓練和事業群教育訓練工作的有效整合，使系統更具實用性。他的提議得到了人資主管楊鋒副理的支持。于是他和人資教育訓練課的劉水良、鮑亮，以及訊息單位的王森波組成的四人項目開發小組很快投入到系統規劃、分析、程式編寫、系統測試、系統上線培養訓練等一系列緊張工作中，最終只用了近40天就使系統順利上線使用了。在2004年1月，他們的系統得到人力資源總處高階主管的高度肯定，並向其它事業群推展CCPBG教育訓練網的模式及成功經驗。
DMD(III)主管邱垂祥經理
3月中旬的一天,DMD( )正在按任務進行生產,一件事情卻使某產線負責人為之一驚。在5個成品箱裡發現了6塊不良板子,而在不良品箱裡又發現有良品!如此嚴重的事情在DMD( )還是第一次見到。聞訊劉平安課長迅速趕到現場。劉課長從不良品箱裡拿出一塊板子仔細看了一遍:確實是良品!又看了一下其它幾塊,都是良品。具有豐富管理和溝通經驗的劉課長馬上意識到了問題的嚴重性,緊接著就將導致這一事件的那個女同仁叫到一邊,“你是什麼時候進公司的?”那個女同仁怯怯地說,“還不到一個月。”“哦,我明白了。參加過教育訓練嗎?”“參加了,可 ”“好了,先回到崗位上吧。”轉過頭來,他又對該線線長說,“先找幾個人替換一下,把這幾個員工趕快進行一個短時間的強化訓練!”這種現像怎能蔓延,要趕快進行規模訓練。轉過身來,他來到了DMD(III)最高主管邱垂祥經理的辦公室。聽完劉平安課長的報告後,邱經理斬釘截鐵地說,“教育訓練我們要做,教育訓練部門我們也一定要成立。”
成型部邵春生副理
持續推行成型職技教育訓練，在晚上安排組(班)級以上干部為技術講師，另行開課講訓，對所有挑出來的技術指導員及技術講師做教學技巧的講解，以期使緊接著著手的訓練工作更具成效! 何謂技術指導員呢？以往，一個新人投入到產線，白天的培訓方式多為：課級主管交代組級主管安排，組級就交給班(線)級，然後班(線)級再交給現場資深人員。而現場資深人員又要負責生產，因此當工作忙碌時就將新人給疏忽了，然後任其自生自滅。如此三個月下來，一個新人學不到什 艱深的技能！如今我們改變為：一個新人分配到單位來後,組課級主管要先和他們座談，了解他們的背景與學經歷,再根據需求安排培訓計劃，然後再交給現場全技員或班(線)長，由他們親自帶領及教導。因此，他們就必須先做好教材及準備，而當換下一工段的教學時，該工段負責人同樣的要先了解學員在前工段的學習成果，然後再進行教學安排。 並規劃每堂課需保留30~50分鐘的現場教學，以提升學員的學習效果！
從上述富士康集團培訓中心運作實況與「組裝課、物流II課、DMD(III)、成型部」教育訓練運作實況中不難發現，富士康「教育訓練」是全體職能部門共同的事。
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崗前、在崗、晉昇、技術等級培訓「規劃與實施」流程：
8-2-1.[年度訓練需求分析]
8-2-2.[職務分類]
8-2-3.[工作職掌]
請員工將下列問題一件件地寫出來。 (這是主管人員指導員工培訓的基準)
1.所擔任的工作？
2.完成工作所需的標準知識和技能？
3.所在部門的工作目標？
4.所應承擔的具體工作及需要達到的程度？
8-2-4.[職務培訓需求課程、時數] [ 制造 ] 年度各制造部門職位分析及受訓課程明細
8-2-5.[各職能部門 06年 / 年度計畫]
8-2-6.[師資培訓]
8-2-7.[職務培訓教材大綱]
8-2-8.[課程訊息]
8-2-9.[培訓評估]
個人崗位自修：
鑒於公司的改變絕大部分都是基於「客戶稽核」的被動要求，只有極少部份是基於工作職能「專業提昇」的主動結果。因此為避免訓練計畫成為空中樓閣，個人「崗位自修提升」一為啟發個人學習動機、二為將部門導向「學習型的群體、合作型的組織」的 必備方式。而透過自修，既可以在不影響工作的前提下提升專業知識，又可以使工作推動更加得心應手，這是解決訓練中的經費不足、師資緊缺等困難的有效辦法，做得好，能收到事半功倍的效果。
公司組織變革後，工作壓力也相對增加，個人職場存活率的風險也伴隨而來，在這個「巨變」的經營環境下管理層幹部，任重而道遠，唯有不斷地終身學習，自我提昇，才能成為企業內不被抽換的柱樑。「第五項修練」一書中亦強調：只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。
因此課級幹部需呈報年度「崗位自修計畫」，根據自身工作職掌的需要、結合個人的工作 職能、製定自修計畫(自修書目和進度)。部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取自修心得報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。年度內如無個人進修計畫與「檢查成果表」者，一律不得申請外訓(政府機關指定之訓練除外)，訓練部門不定期檢查各職能部門自修計畫的完成情況並考核。
自修教材需依據工作職掌由個人自行準備，且不得是公司頒佈的各項管理辦法與作業規定。自修時間必須不得於上班時間，若經部門同意排表實施「時間封鎖」者除外，但每週時間封鎖時間不得超過四小時。
註：
「時間封鎖」係管理者於上班時間在公司內安排一封閉的場所，在不受干擾的情況下(特殊、緊急事件除外)「一方面思索管理策略或學習工作職能、二方面磨練部屬的職務代理能力」。
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教育訓練辦法：
依據教育訓練辦法實施，然必須考量部門年度預算與名額申請，每人每季不得超過一次(公司核定之培訓專案人員除外)訓後需實施回饋教育外並不得支領鐘點費，然若授課程時間鐘點費超過受訓費用後則可支領鐘點費。回饋課程年度內未能實施完畢亦或實施不力者，除追繳受訓全部費用外並扣繳受訓期間工資。
3-19-2.自行申請而經同意參加教育訓練課程者，應遵守以下各項規定：
3-19-2-1.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為三個月。
3-19-2-2.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣二千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為六個月。
3-19-2-3.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣五千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為一年。
3-19-2-4.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一萬元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為二年。
3-19-3.上列規定期限均自受訓結束次日起算，如未繼續留廠服務或履行義務期間未滿而離職者，應按未履行義務之期間比率，賠償相當訓練期間所給予公假之薪資（以離職當月之全薪，作為計算之標準）及教育訓練費用。
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「課長班」師資培養方式建議：
1.課長班師資採用節約經費方式，引進○○○方式實施內訓，選派間接部門人員3員送訓後擔任種子師資，再運用其免費擔任學長的方式(不定時)去反覆練習。經費方面除第一次需付出全額學費外，其餘擔任學長期間僅需付出差旅費，可一併搭配已經受過訓的經理級幹部前往擔任學長的方式”全盤移植”卡內基教學模式後，長年於公司實施教學。
2.建議成立培訓教室、專業教室、師資培訓教室。
(1)職能部門專業教室：規劃職能部門專業教室。
(2) 師資培訓室：錄影器材、播放器、四周牆壁裝設玻璃鏡等，以利師資培訓與授課前的「試講試教」之用。
「課長班」師資培養方式建議：
1.課長班師資採用節約經費方式，引進○○○方式實施內訓，選派間接部門人員3員送訓後擔任種子師資，再運用其免費擔任學長的方式(不定時)去反覆練習。經費方面除第一次需付出全額學費外，其餘擔任學長期間僅需付出差旅費，可一併搭配已經受過訓的經理級幹部前往擔任學長的方式”全盤移植”卡內基教學模式後，長年於公司實施教學。
2.建議成立培訓教室、專業教室、師資培訓教室。
(1)職能部門專業教室：規劃職能部門專業教室。
(2) 師資培訓室：錄影器材、播放器、四周牆壁裝設玻璃鏡等，以利師資培訓與授課前的「試講試教」之用。
註記：
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建議：
(1)將原教育訓練課負責之「訓練行政事務」全部納入培訓課，將原教育訓練課負責之「人事行政事務」全部納入人事課，訓練課撤除編入人事部另案成立「人事行政課」。(訓練課除了5%的外訓業務外，95%的工作時間都運用在處理人事行政事務方面的事宜。) 人事部培訓課所屬的培訓師，初期採「長期蹲點」模式，為各職能部門訓練的績效顧問，協助與輔導各職能部門「訓練規劃系統化、訓練實施標準化、訓練督考嚴格化」，待時機成熟後再伺機轉型為「培訓中心」。
(2)成立「教育訓練委員會」：簡稱 「教委會」
(3)成立「技術訓練委員會」：簡稱「技委會」(從人事、廠務、業務......到生產車間的IE、生管、製造等職能部門皆要成立)[技術訓練委員會細節說明](點閱瀏覽後點選 ”上一頁”即可回到此處)
訓練責任劃分理由：
釐清培訓工作是人力資源與訓練部門的事，與各職能部門無關的錯誤觀念。
理由有五：
理由一：一個再好的訓練人員也沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有成員到底缺什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些資訊必須來源於職能部門主管。
理由二：在職培訓會佔用工作時間，只有各職能部門主管才知道安排員工什麼時候去參加培訓是最適合的。
理由三：只有職能部門主管最有條件觀察員工受訓後態度和行為，評估培訓的效果。
理由四：各職能部門訓練由訓練部門協助進行，而不是由訓練部門全權負責，否則在訓練過程中容易發生糾紛。
理由五：一位好的管理者在擔任管理工作的同時，也必須扮演講師的角色，透過「身教、言教」把工作過程中的問題上昇到理論高度，更透過自身「專業經理人」的形象去影響部屬，讓訓練具體而有效地切中問題的要害。否則只能一昧地遷就、討好部屬於薪資福利方面，卻無法在無形的福利(成就感)上去吸引部屬。「領導引擎」一書中也提出一個好的領導人有四個基本特質：第一，他們會親自培養後進；第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力追求他們所描繪的成功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。
建議：
1.將訓練工作寫進各職能部門主管的工作職掌中。
2.把訓練工作成效作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
3.職能部門主管每年必須有48小時授課時數，並作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
富士康集團培訓中心運作實況：
富士康集團經過十多年的探索和研究，製訂出了一套較完善的管理體系，除規范培訓中心的教學外，還對學員實行封閉式的軍事化管理教育，頻繁使用了“新兵班” “士官班”、“軍官班”和“將軍班”等詞，針對不同的對像開發出不同的培養訓練套餐，課程開發、課程設置、課程內容和上課形式的創新。因此培養訓練中心被同仁們驕傲地贊譽為公司的“黃埔軍校”。
師資人選則由公司從現場單位選派資深員工到培訓中心任教，任教前必須獲得內部講師認證，取得內部講師資格及證書者，要達到講師持證授課並對講師進行100%評估，而任課前更需製訂了各專業教學大綱及詳細的教學計劃、教材、講義。講師除了授課後可以得到相應級別的講師費以外，還可以獲得績效加分權及外派學習優先權等待遇。內部師資力量經常被形容為傳球者，傳球即知識及經驗的傳承。
富士康集團規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達 288個課時，普通員工參加培養訓練時間不少于 36個課時，職能部門主管每年必須有 60個授課時數的規定，達不到規定學習時間的，要扣放獎金。這些硬性規定調動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質的提升。
但是富士康集團在實行時，許多的單位都遭遇到三個相同的難題：
1.內部師資建設理論上似乎要經歷一個從強制為師到願意為師然後到能夠為師的過程。較資深的干部以培養新人為理由將本應自己講的課程交給下屬，而下屬則會以不夠專業而難以被學員認可為由，而將課程讓回給主管，最終造成無人上課的局面。特別當課程需要跨單位延請講師時，更是經常被人以工作過忙為由笑而拒之，造成難請講師現像。
2.一個好的部門主管同時也應是一位合格的「人力資源管理者」及「培訓負責人」。然而借口生產緊張而不去顧及人力培訓或者堅決認定教育訓練與他本人無關者亦大有人在。
3.在市場呼喚知識英雄，更多企業企圖建設成為學習型知識型組織的今天，威脅培訓市場,造成供過於求現像的原因主要還是來自員工自身對學習需求的漠視。 這種漠視是培訓工作者的悲哀，也是一個成長型企業的悲哀,當然更是拒絕學習的員工自身的悲哀！對員工下這樣的結論或許是不公平的，我們雖沒有對員工業餘生活進行過調查統計，從廠區外圍娛樂場所人滿為患，廠區內的教室裡冷冷清清的對比中看到大多數年輕員工的選擇和態度。若不能從思想上理解和接受，學習對員工而言，也會變成一種政策性的額外任務，即使是坐在教室裡其學習的有效性也是值得懷疑的。作為教育訓練單位，每年都會對培訓效果不佳慚愧不已。但若要深究責任，那誰該為員工學習意識缺乏負責？
因此在2002年，該集團總裁郭台銘先施提出「講師對不對、課程對不對、效果好不好」的三問評估辦法。
富士康集團各職能部門教育訓練的實況：
組裝課課長
於2003年初開始全身心地投入到帶線這個全新的工作之中。當時組裝課所屬的三條產線已能保證正常的量產出貨,生產運做趨於成熟,但隨著產線的穩步成長和工作的進一步展開，我注意到產線存在著員工生活無規律、精神面貌不佳、溝通意識不強、自治能力差等問題,已在客觀上影響到產線的進一步成長。對小問題的孰視無睹，等於縱容大錯的形成。在保障生產正常運作的前提下，積極開展了以“健康、自律、融合、進步”為宗旨的晨訓活動。
物流II課課長吳明富
所負責的運籌物流教育訓練組就在鄭協理的要求下建立了部門內的教育訓練WEB網站,實現了部門教育訓練工作的訊息化。吳明富所領導的教育訓練小組也多次得到CCPBG人資部教育訓練課的表彰。2003年10月，當他得知人資教育訓練課在集團人力資源總處的統籌規劃下準備建立整個事業群的教育訓練網站后，他大膽地向人資提議在現有運籌物流教育訓練網的基礎上去做擴充，既可以節省系統開發的經費，也有利于實現部門教育訓練和事業群教育訓練工作的有效整合，使系統更具實用性。他的提議得到了人資主管楊鋒副理的支持。于是他和人資教育訓練課的劉水良、鮑亮，以及訊息單位的王森波組成的四人項目開發小組很快投入到系統規劃、分析、程式編寫、系統測試、系統上線培養訓練等一系列緊張工作中，最終只用了近40天就使系統順利上線使用了。在2004年1月，他們的系統得到人力資源總處高階主管的高度肯定，並向其它事業群推展CCPBG教育訓練網的模式及成功經驗。
DMD(III)主管邱垂祥經理
3月中旬的一天,DMD( )正在按任務進行生產,一件事情卻使某產線負責人為之一驚。在5個成品箱裡發現了6塊不良板子,而在不良品箱裡又發現有良品!如此嚴重的事情在DMD( )還是第一次見到。聞訊劉平安課長迅速趕到現場。劉課長從不良品箱裡拿出一塊板子仔細看了一遍:確實是良品!又看了一下其它幾塊,都是良品。具有豐富管理和溝通經驗的劉課長馬上意識到了問題的嚴重性,緊接著就將導致這一事件的那個女同仁叫到一邊,“你是什麼時候進公司的?”那個女同仁怯怯地說,“還不到一個月。”“哦,我明白了。參加過教育訓練嗎?”“參加了,可 ”“好了,先回到崗位上吧。”轉過頭來,他又對該線線長說,“先找幾個人替換一下,把這幾個員工趕快進行一個短時間的強化訓練!”這種現像怎能蔓延,要趕快進行規模訓練。轉過身來,他來到了DMD(III)最高主管邱垂祥經理的辦公室。聽完劉平安課長的報告後,邱經理斬釘截鐵地說,“教育訓練我們要做,教育訓練部門我們也一定要成立。”
成型部邵春生副理
持續推行成型職技教育訓練，在晚上安排組(班)級以上干部為技術講師，另行開課講訓，對所有挑出來的技術指導員及技術講師做教學技巧的講解，以期使緊接著著手的訓練工作更具成效! 何謂技術指導員呢？以往，一個新人投入到產線，白天的培訓方式多為：課級主管交代組級主管安排，組級就交給班(線)級，然後班(線)級再交給現場資深人員。而現場資深人員又要負責生產，因此當工作忙碌時就將新人給疏忽了，然後任其自生自滅。如此三個月下來，一個新人學不到什 艱深的技能！如今我們改變為：一個新人分配到單位來後,組課級主管要先和他們座談，了解他們的背景與學經歷,再根據需求安排培訓計劃，然後再交給現場全技員或班(線)長，由他們親自帶領及教導。因此，他們就必須先做好教材及準備，而當換下一工段的教學時，該工段負責人同樣的要先了解學員在前工段的學習成果，然後再進行教學安排。 並規劃每堂課需保留30~50分鐘的現場教學，以提升學員的學習效果！
從上述富士康集團培訓中心運作實況與「組裝課、物流II課、DMD(III)、成型部」教育訓練運作實況中不難發現，富士康「教育訓練」是全體職能部門共同的事。
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崗前、在崗、晉昇、技術等級培訓「規劃與實施」流程：
8-2-1.[年度訓練需求分析]
8-2-2.[職務分類]
8-2-3.[工作職掌]
請員工將下列問題一件件地寫出來。 (這是主管人員指導員工培訓的基準)
1.所擔任的工作？
2.完成工作所需的標準知識和技能？
3.所在部門的工作目標？
4.所應承擔的具體工作及需要達到的程度？
8-2-4.[職務培訓需求課程、時數] [ 制造 ] 年度各制造部門職位分析及受訓課程明細
8-2-5.[各職能部門 06年 / 年度計畫]
8-2-6.[師資培訓]
8-2-7.[職務培訓教材大綱]
8-2-8.[課程訊息]
8-2-9.[培訓評估]
個人崗位自修：
鑒於公司的改變絕大部分都是基於「客戶稽核」的被動要求，只有極少部份是基於工作職能「專業提昇」的主動結果。因此為避免訓練計畫成為空中樓閣，個人「崗位自修提升」一為啟發個人學習動機、二為將部門導向「學習型的群體、合作型的組織」的 必備方式。而透過自修，既可以在不影響工作的前提下提升專業知識，又可以使工作推動更加得心應手，這是解決訓練中的經費不足、師資緊缺等困難的有效辦法，做得好，能收到事半功倍的效果。
公司組織變革後，工作壓力也相對增加，個人職場存活率的風險也伴隨而來，在這個「巨變」的經營環境下管理層幹部，任重而道遠，唯有不斷地終身學習，自我提昇，才能成為企業內不被抽換的柱樑。「第五項修練」一書中亦強調：只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。
因此課級幹部需呈報年度「崗位自修計畫」，根據自身工作職掌的需要、結合個人的工作 職能、製定自修計畫(自修書目和進度)。部門主管審核後報人事部備案，並於每季由部門主管安排「在崗輔導」聽取自修心得報告外並與現場核對，將「檢查成果表」列入年度考核附件。年度內如無個人進修計畫與「檢查成果表」者，一律不得申請外訓(政府機關指定之訓練除外)，訓練部門不定期檢查各職能部門自修計畫的完成情況並考核。
自修教材需依據工作職掌由個人自行準備，且不得是公司頒佈的各項管理辦法與作業規定。自修時間必須不得於上班時間，若經部門同意排表實施「時間封鎖」者除外，但每週時間封鎖時間不得超過四小時。
註：
「時間封鎖」係管理者於上班時間在公司內安排一封閉的場所，在不受干擾的情況下(特殊、緊急事件除外)「一方面思索管理策略或學習工作職能、二方面磨練部屬的職務代理能力」。
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教育訓練辦法：
依據教育訓練辦法實施，然必須考量部門年度預算與名額申請，每人每季不得超過一次(公司核定之培訓專案人員除外)訓後需實施回饋教育外並不得支領鐘點費，然若授課程時間鐘點費超過受訓費用後則可支領鐘點費。回饋課程年度內未能實施完畢亦或實施不力者，除追繳受訓全部費用外並扣繳受訓期間工資。
3-19-2.自行申請而經同意參加教育訓練課程者，應遵守以下各項規定：
3-19-2-1.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為三個月。
3-19-2-2.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣二千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為六個月。
3-19-2-3.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣五千元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為一年。
3-19-2-4.若實際受訓費用「年度累計」在人民幣一萬元（含）以上者，必須繼續留廠服務，其期限為二年。
3-19-3.上列規定期限均自受訓結束次日起算，如未繼續留廠服務或履行義務期間未滿而離職者，應按未履行義務之期間比率，賠償相當訓練期間所給予公假之薪資（以離職當月之全薪，作為計算之標準）及教育訓練費用。
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「課長班」師資培養方式建議：
1.課長班師資採用節約經費方式，引進○○○方式實施內訓，選派間接部門人員3員送訓後擔任種子師資，再運用其免費擔任學長的方式(不定時)去反覆練習。經費方面除第一次需付出全額學費外，其餘擔任學長期間僅需付出差旅費，可一併搭配已經受過訓的經理級幹部前往擔任學長的方式”全盤移植”卡內基教學模式後，長年於公司實施教學。
2.建議成立培訓教室、專業教室、師資培訓教室。
(1)職能部門專業教室：規劃職能部門專業教室。
(2) 師資培訓室：錄影器材、播放器、四周牆壁裝設玻璃鏡等，以利師資培訓與授課前的「試講試教」之用。
「課長班」師資培養方式建議：
1.課長班師資採用節約經費方式，引進○○○方式實施內訓，選派間接部門人員3員送訓後擔任種子師資，再運用其免費擔任學長的方式(不定時)去反覆練習。經費方面除第一次需付出全額學費外，其餘擔任學長期間僅需付出差旅費，可一併搭配已經受過訓的經理級幹部前往擔任學長的方式”全盤移植”卡內基教學模式後，長年於公司實施教學。
2.建議成立培訓教室、專業教室、師資培訓教室。
(1)職能部門專業教室：規劃職能部門專業教室。
(2) 師資培訓室：錄影器材、播放器、四周牆壁裝設玻璃鏡等，以利師資培訓與授課前的「試講試教」之用。
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