招工檢討與建議 (2005年上半年)

一、前言：
現代學管理之父「彼得。杜拉克」大師，對人總是以正面(用人之長)評價，對事則是以負面(高標準要求)評估，是各類組織唯一最高的指導原則。因此本報告秉持上述精神斗膽提出，台商請勿以「對台商有意見就代表對台灣不忠誠！」的觀點來看待本報告。

二、招工佈點路線檢討：

1.預定計畫路線與實際佈點路線路線不同，更改原因係時間不足，如按既定行程實施，則是「走馬觀花、虛應故事」一場，因此採 Mail請示核准後，斷然更改行程以利招工佈點。

2.招工佈點時間：全程合計oo天。

三、招工佈點時間檢討：
各校畢業時間並未遵照學制規定，大部分的職校完全以學生的「就職率」來論成敗。可說是已經完全依據市場機能來制定教學計畫與教學時間。但大體上來說，正規的職校在寒假與暑假前二個月是招工聯繫的旺季。

四、招工佈點對象檢討：
1.出發前：
事前在網路訊息的資料查核，與現況差異頗大「不足為信」。

2.拜訪前：
因地域與時間關係，無法長期駐點，因此也無法在完全暸解對象的情況下進行拜訪。只有靠到達當地後的購買地圖、多方的打聽詢問、請學校老師用餐等方法確認拜訪對象。

3.拜訪當日晚間：
完成當日的拜訪紀錄，並採「電子報」發佈的方式，讓各部門主管皆能以「資訊共享」的模式參予並瞭解招工的現況。

4.拜訪後的一週內：
撰寫並呈核「書面感謝函」，經核可後發出。

5.拜訪後的一月內：
確認合作對象與相關文書作業流程後，按「合作計畫」實施。

五、招工佈點支出費用分析：(以兩人支出費用合併方式計算)
費用不包含出發當日火車與返回公司的機票，該票款係公司預先購票。

六、招工佈點成效評估：
自從麥當勞、肯德基、統一星巴克等外資連鎖企業，進駐成功後，市場通路讓各內地連鎖超市以及各大賣場如雨後春筍般的成立，這就等於昭告全中國的物價水平已經統一了，君不見一罐「可口克樂」在全中國的售價都一樣。再加上人手一付手機，其訊息與市場反應之快令人乍舌。所以內地的生活方式與水準已經快速地被城市中產階級同化了，導致人力市場與工人的需求也同樣地「跳躍式」的成長。

我等一路下來挫折感蠻重的，因為所聽到的都是對廣東地區台資企業「薪資與管理」方面的「兩低」大為不滿。
一低為：低薪資與待遇。
二低為：低水平的管理。
這兩點如果無法改善，任何的招工佈點行為都是白忙一場。正如同產品在市場上無競爭力，就算業務人員說破嘴也是無用的道理是一樣。

七、建議：

一、薪資待遇方面：
1.各學校都非常暸解勞動法規定的加班費（平常及假如）支付標準，且也都會結合不同地區的最低薪資標準 來換算出，所在地區普通員工「人均月」的純收入薪水。

2.綜合本次外出招供了解，多所學校均認為目前珠江地區工資在合理加班情況下至少每人每月實際所得工資為 1000元以上，則較易招募到員工，也纔能與其它地區形成競爭優勢。

3.有位學校老師說得好：企業都說要走向世界第一流的標準，可是卻拿不出世界一流的薪資福利與管理水平來對待員工。

二、內部配套措施與管理方面：

1.大陸各地區的餐飲習慣大有不同，比方說湖南地區「無辣不成菜」，因此針對湖南籍的員工必須於餐廳供應辣椒，以滿足其基本餐飲習慣的要求。

2.針對人力市場現況與員工需求，成立專案小組，比照 KPI模式，納編相關部門並訂定目標，再由各部門針對目標提出具體的辦法與時程管制表來因應。

但是「目標」與「手段」不能不分，千萬不能錯把「手段」當「目標」，「目標」與「手段」不分。就如同目前的「目標」是降低人員流動率，大伙共同將「降低人員流動率」當成首要目標而努力，而非將「降低人員流動率」的「手段」當「目標」來處理後，致使「師老無功」。

打個比方說：一位新人報到後，連東西南北都搞不清楚的得情況下，就馬上進入車間長時間上工後，新工在心理上、身理上均屈居於劣勢，因而在一時調適不過來的情形下，新工最佳的自我保護方式就是「自離」。因此，若於新工報到後能採「循序漸進」的方式，逐步地讓新工(特別是學生)適應後，再行發揮其潛能與價值。上述方式在你我的生命歷程中不也如此，試問：你我從小到大的「嬰兒期、求學期、服兵役、進入職場」，不也都是在「父母、長輩、老師、同事、長官」的「循循善誘」下安然度過。

因此，各部門在新工報到後每個階段的目標、方法就明顯不同。就好比幼稚園、小學、中學、大學的教育目標與方式皆不同，不能一昧地以大學教育模式來指責幼稚園的教育目標與方式。所以生產線不能過於盲目地期盼新工入廠後，就如同當兵入伍般的，實施短期「新兵教育」後即要求「脫胎換骨」，此事在工廠不但是行不通，其反效果亦大於正面的效果。

「文化大革命」中斷了大陸「前、中、後」三代的教育，因此在「專業經理」人這塊領域上必須靠「台籍幹部」來彌補，而台幹所帶領的「陸幹」部屬們，則又是在特殊的時空背景下所成長的一代，也可說是「進取而自私」的一代。這不能怪他們，因為不如此，他們將無法在 激烈的競爭下生存，更別說是因應未來「金磚四國」的轉變。

部份工廠的台幹將「權力」全部給了陸幹，但卻得不償失的讓自身背負了全部的「責任」。因此身為台幹的我們究竟是在循序漸進地「授權」給陸幹？亦或讓陸幹「有權無責」而不自知？而陸幹 們究竟是在「指導」亦或是在「指責」部屬？

授權的六個階段：
１．向我報告所有事實，我來決定怎麼做。
２．向我報告各種可行方案，分析其優劣，並做推薦，由我來裁決。
３．向我報告你想做什麼？獲得批准前不要採取行動。
４．向我報告想做什麼，除非我否決，否則可逕自去做。
５．採取行動，再向我報告。
６．採取行動，不必再和我聯繫。

指導≠指責：
「指導」：解決問題。溝通、發揮同理心。是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。

「指責」：製造問題。批判性的言詞、說教、無同理心、炫材逞能、官大學問大、不善於做好政策溝通。反而帶給員工更大的情緒反彈與更低落的士氣，再加上「自以為對」的強勢決策「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，無法包容「異見」。習於指責下級，僅是「權力鬥爭者」而無法寄望他是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。

八、結語：

在接受世界知名大廠稽核前後，公司在事前與事後的因應作為如何？試問，如果學校校長到公司參訪與查核薪資、福利、管理現況時，公司是否能如同世界知名大廠稽核般的重視？如果不能，那台商在「人力需求市場」的競爭力就等於零。

________________________________________

後紀：

行程中，我一再問自己下列問題：

●為什麼要到出來招工？ （因為工廠離職率高。）
●為什麼工廠離職率高？ (原因很多，但大體上以薪資低為主因。）
●為什麼薪資低？ （因為從整體就業環境比較來看。）

-------------------------------------------------------------------------

●招什麼樣的工？ （家住內地、薪資要求標準不高。）
●家住內地、薪資要求標準不高的工人在基本學歷上，能不能符合工廠用人標準？ （不能。 就算招來了，當他瞭解薪資行情與熟悉打工環境後，還是會辭工。）
●既然不能，那招他幹吗？ （因為製造部人力需求量大、離職率高。）
●為什麼工廠離職率高？ （原因很多，但大體上以薪資低為主因。）

有句話說的好：當我請你喝了一杯糖水後，你卻告訴我沒有看到糖！也可以把這句話換個方式說：為了怕「良藥苦口」使的病患怕苦味而拒服後，藥劑師特別將藥粉研製成顆粒狀以便於病患吞食，但結果病患確嫌沒有藥味與苦味，而質疑「藥效」。因此本報告是不含糖衣的苦藥，請台商老闆諒解！

2005年5月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/


下表係2005年廣東地區某廠招工宣傳所傳真的「薪資結構表」

----------------------------------------------
招工佈點時間檢討 (2005年下半年)
----------------------------------------------

每年六月份為「中考」與「高考」的時間，考後預計7月中下旬，將有1/2的學生因落榜而必須轉讀職校或是就業。

招工佈點對象檢討：

1.學校：
本次以建立「人力蓄水池」為前提，採職校與中專為主、大學為輔。 然各校皆要求現場查核公司薪資待遇與安置(送工)後的穩定率，再做決定。

2.職介所：
除了政府核准的民營人才市場外，多數仲介可信度皆不高。

3.勞動局：
皆不重視該等工作。

招工佈點成效評估：

筆者招工佈點員刻意搭程中巴、小巴、火車，進入山區及無高速公路之地區實施招工佈點。然而一路下來看到的、聽到的，都是「富士康」如何善待員工，再不然就聽到對「富士康」的招工課長 (陸幹)如上賓般的對待，而台商廠的招工人員則是處處被挖苦、奚落，更有甚者以質詢的口吻查詢台商廠的基本工資後，「當眾」指責台商廠就是因為工資低，纔會出來招工，並語帶諷刺地說台商廠「包吃包住」係騙人的把戲！因為他們看過太多台資企業，以此種文字遊戲方式欺騙內地勞工後，照樣苛扣工資，甚而不發工資。

建議：
1.招工佈點工作人員，必須就業管部門與用人部門內慎選，因為第一次的接觸，雙方都需要時間查證與持續的對話方能成功，所以後續的聯繫工作就變的非常重要。如隨意由其他部門委派，則就是給一份非實際工作的工作、而且是不要求績效的工作。

2.招工佈點人員必須實施「行前教育」，思考如何完成下列工作：
(1)出發前須先考慮下列事項：
●如何選擇招工佈點路線？
●如何與大門保安接觸(老者、年青)？
●如何在剛接觸的三分鐘內化解對方疑慮？
●如何在5~15分鐘內完成拜訪任務並合影？
●如何因應對像不同、拜訪方式不同、資料不同？
●如何坐車、包車、快速辨別駕駛的可信度？
●如何面對挫折、挑釁、危機、疲累？
●如何寫報告？如何發出報告？
●如何住宿？如何選擇用餐地點？
●如何 日清日結、結報帳目？
●食宿禮節？餐敘禮節？

(2)拜訪時：
因地域與時間關係，無法長期駐點，因此也無法在完全暸解對象的情況下進行拜訪。只有靠到達當地後的購買地圖、多方的打聽詢問、請學校老師用餐等方法確認拜訪對象。利用午休與夜間，運用各類交通工具趕路，08:00~12:00、14:30~17:30一定是幹活而非趕路。

(3)拜訪當日晚間：
完成當日的拜訪紀錄，並採「電子報」發佈的方式，讓工廠的各部門主管皆能以「資訊共享」的模式參予並瞭解招工的現況。當日無論多晚，一定要完成報告與帳目日結，並多方運用時間與「住宿酒店、機場、餐廳、茶吧、網吧、鐘點房等地點的寬帶 或撥接」 採「虛擬辦公室」模式處理完當日公事後，方纔得以休息。

(4)拜訪後的一週內：
撰寫並呈核「書面感謝函」，經核可後發出。

(5)拜訪後的一月內：
確認合作對象與相關文書作業流程後，按「合作計畫」實施。以利爾後招工前後的工作能結合工作現況持續進行。

3.筆者一路招工佈點下來，皆可聽到各界對「富士康」招工人員與送工入廠後 「薪資、培訓、管理水平」的高度評價，並且已能進入「富士康」為榮與目標。鴻海集團能有今日，其企業文化中的「管理制度」 自有其可供參考與學習之處。

4.筆者與招工佈點小組人員，每到一個新點，所面臨的第一個問題就是：先談薪資待遇、後談是否能穩定進廠人員？甚而拿出別廠的「薪資結構表」與 「新工班、餐飲菜色」的照片，要求比照辦理。

5.在薪資成本短期內無法提昇的情況下，建議必須強化管理且注重人文關懷來對待員工並設法留住員工。而目前就人事業管立場，通知個別部門注意離職問題，卻演變成打擊台幹與陸幹的士氣，而部分台商廠一年內搞掉「成千上百」的員工，卻不是打擊士氣，反到成了篩選不良員工有功。因此台商廠目前過於「簡單化」的管理，是導致員工不穩定的主因！

管理工作如果只是換人就可以解問題，那台商只要聘用低成本的保安人員，攜帶警棍來負責管理工作即可，何須管理幹部？但話又說回來，換掉了「成千上百」的員工後，也未見問題解決？

每回觀賞軍事影片時都不難發現，歐美國家的連隊中一直有一定比例30~45歲的「資深士官」帶領部隊，而連長、排長和士兵們卻都是20幾歲上下的年輕人。反觀亞洲地區的軍隊，從連長、排長、班長(士官)到弟兄們 全都是20幾歲上下的年輕人，簡單講就是「小孩帶小孩」。他們能有什麼經驗？這樣的軍隊會強盛嗎？能上戰場打仗嗎？那今日台商廠製造部的線、組、課長們是不是也在玩小孩帶小孩「自欺欺人」的把戲？而本應擔任「資深士官」角色的各級台幹們，卻也個個成了「將軍」！

在台灣當過兵的台幹們，或多或少都對台灣部隊都有所怨言，甚或痛恨！那為何今日卻用比台灣軍方還要落伍的方式來帶領大陸勞工。試問：在大陸勞工的生命歷程中將會如何回顧與評斷今日與他們共事的「台籍領導」？

日本知名的管理學者「大前廣一」，對香港到大陸投資的港商有這樣的評語：「賺到大陸人的錢，卻沒有贏得大陸人的心」。而台商廠的各級管理幹部是否也是「賺到大陸人的勞力，卻也沒有贏的大陸人的心」 ！

七.結語：
筆者運用招工佈點的時間，採用每日24小時與陸幹「生活起居」在一起，近身式的「親考、親教」隨同之課長與文員。從生活起居、用餐姿勢、交換名片細節、乘電梯與乘車禮節、談吐溝通.....等等「進對應退」 的禮節，來一一檢查與教導，尚無法得心應手。而台商廠的各級幹部，是否也能在「專業經理人」的親考、親教之下 ，被調教成「效忠企業而非效忠個人」的未來經理人？

2005年10月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/

--------------------------------
招工佈點「感謝函」
--------------------------------

○○老師大鑒：

春光老去，綠葉成蔭，際此火傘高張，揮汗如雨之候；每憶昔日春末夏初，與老師聚首一堂，為學生之未來而促膝暢談，其樂融融。雖時間有限，然卻因為您親切的言語而令我司參訪人員滋生「沐我春風、再造願景」之激勵。

目前諸事尚稱順遂，實叼福庇，特奉函鳴謝，並伸讚揚之忱。倘蒙不棄，還祈時錫教言，是所感禱！敬請
文安！

晚○○○鞠躬 ○月○○日

2005年10月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/