有意益的績效管理與末位淘汰制個案研析-主管班教材- -詹翔霖老師

」華為任正非：硬性執行「末位淘汰制」，年輕人才有出頭天

推崇「狼性文化」華為，採取的「末位淘汰制」是？

推崇「狼性文化」的華為公司，非常重視員工的幹勁，提倡能上能下的人才管理機制。其中最突出的就是末位淘汰制。

面對美國商業禁令、封鎖，任正非在華為內部論壇「心聲社區」指出，華為的職位將分為職員、專家、管理三大類別，並對每年對管理類主管實施強制性 10% 的末位淘汰制，即使全數優秀也硬性執行，藉此推動內部人才流動，帶來「新的血液循環」。

任正非在華為公司推廣幹部「選拔制」時強調：「我們繼續堅持『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對十三級及以上的『奮鬥者』，我們實行相對考核。」

特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。

責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻-詹翔霖老師-討論議題1。

在他看來，不合格的幹部一定要撤換，絕不能養尊處優，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來取得勝利的高層管理者。唯有這樣才對得起那些兢兢業業的「奮鬥者」，以及不斷為公司創造更多價值的「貢獻者」。

1.主要針對行政管理者，再來才是普通員工

首先， 華為的末位淘汰制主要針對行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者反而更嚴格 。一般公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩固，普通員工則因末位淘汰制而危機感十足。儘管這會刺激普通員工拚命工作，但對行政管理者顯然毫無激勵效果。華為不僅把員工末位淘汰制納入日常績效管理體系，同時將清理不合格幹部的政策制度化。

其次，華為每年要淘汰 10% 績效排末位的幹部，強調分層分級考核，每個層級不合格幹部的淘汰率都是 10%。

不少公司對管理層的末位淘汰制，主要集中在基層幹部的層次，並不一定是這些人表現糟糕，有時是高層幹部把過錯推給下屬，讓基層幹部背黑鍋，以逃避末位淘汰制考核。

為了避免這種情況發生，華為採取兩種措施： 一是對不能達到公司人均效益提升改進平均線的各級負責人究責；二是對超過平均線以上的部門繼續按照正利潤、正現金流、戰略目標的實現來排序，堅決淘汰排在末位的高層幹部。

再者，華為對末位淘汰的幹部並不是直接開除了事，而是經過後備隊的篩選後充實到其他部門，甚至讓他們回到一線工作。

任正非認為，那些被末位淘汰的後 10% 幹部，既然不適合擔任管理職，可以將他調整到更適合的職位。比如，被行政職位末位淘汰的幹部可以轉型做專家，或者自己去開華為專賣店，從基層重新幹起。這樣可以避免出現將多兵少的機構臃腫問題，充分利用現有的人才資源，也能為提拔有潛力的年輕幹部騰出餘地。

最後，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅持以「奮鬥者」為本，防止制度變成走過場的形式。根據華為公司的規定： 已經在末位淘汰考核中降職的幹部，一年之內不得提拔，也不准跨部門提拔。 任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級幹部與公司創始人，都在末位淘汰的考察範圍之內。

2. 淘汰的員工不是直接再見，而是轉調、重新培訓

值得注意的是，華為末位淘汰制主要是將淘汰的幹部或員工調離原職，轉到另一職位繼續工作，或者經過內部培訓後重返職位。《華為基本法》還規定在經濟蕭條時期會啟用自動降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失-詹翔霖老師-討論議題2。這些做法不僅是為了遵守勞動法，也是最大限度地利用人力資源。

有人批評覆蓋各個層級且淘汰率高達 10% 的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰戰兢兢。但按照華為「以奮鬥者為本」的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優秀、不努力的人，以便保護優秀員工的奮鬥熱情。

績效考核的本意就是獎勤罰懶，為企業「消腫」，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰 10% 的人，並不能真正發揮激發組織成員奮鬥熱情的效果。在這一點上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑑價值。

（本文出自《阿里巴巴用人術》，核果文化出版）

華為員工 2018 年平均年薪高達人民幣 110 萬元，是阿里巴巴員工的四倍、中興通訊的五倍、小米的六倍。不過，華為博士級員工近五年平均離職率為 21.8%，讓華為創辦人、總裁任正非慨歎，「華為留不住高級人才」 。

任正非經常在華為內部員工的網路社群「心聲社區」發總裁電郵，春節前他發了 007 號總裁電郵，告訴員工「據 2018 年全年財報初估，華為 18 萬員工人均年收入可達人民幣 110 萬元」，要比 2017 年員工平均年薪人民幣 70 萬元更令人眼紅。

不過，任正非在春節後又發了最新的總裁電郵，這次他痛心慨歎「華為留不住高級人才」。

華為調查發現，近五年博士級員工平均離職率為 21.8%，且入職時間愈長累計離職率愈高。以 2014 年入職華為的博士員工來看，經過四年去掉大半，還留在華為只有 57%。

IPO 觀察報導，一位碩士級的華為離職女性員工曾發文華為內部高壓，透露華為員工雖然掙得多，但是睡得少，一語道盡華為高薪賺的是賣命錢。

不但華為平均工作日加班時間達 3.96 小時，入職工作要謹守三招「斷網、午睡、黑布鞋」，也就是公司不能上外網，非工作電話不能超過五分鐘；強迫午睡保證延續到晚上加班；以及人人都是黑衣黑褲黑布鞋，把心思都花在工作上。

針對高級人才離職高的現象，華為公司諮詢委員會、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部進行了聯合獨立調研，一對一深度訪談離職的博士級員工，找出華為留不住人才的原因。

調查發現，「英雄無用武之地」是人才流失的主要因素。 只是華為這麼大，英雄為何沒有用武之地？鈦媒體整理離職博士員工的心聲，員工表示，在華為工作安排隨意，用非所學，有學 IC 設計的，入職後做測試而且是操作類測試；學圖像的博士轉去做知識圖譜；學演算法和基礎研究的卻做系統運營維護。

離職員工強調，華為分工太細，等於是築起部門牆，但一件事好幾批人在做就會產生內耗。博士級離職員工直指華為內耗很嚴重，人力虛耗關鍵在「不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拼命擴招」。

在願意接受訪談的 82 名離職博士員工中，有 56 人反應離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職二年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去。

（本文出自經濟日報）

©經理人招聘新人就是為了解雇！Amazon主管：我想保住「真正的團隊」

科技新聞網站 Gadgets 360 指出，亞馬遜（Amazon）每年聘用許多新進員工，只是為了一年後，讓他們成為「裁員名單」。

據《商業內幕》（Business Insider）報導，這些主管為了保護原本的團隊，必須雇用他明知道一年後就會被解雇的人，形成「hire to fire」的策略，以達成每年組織績效改善計畫中，要淘汰不適任員工的目標。

對此，亞馬遜發言人否認公司會為了「解雇」而聘用新人，但亞馬遜部分部門的確存在淘汰制。

《商業內幕》得到亞馬遜內部文件，包含 新任執行長安迪．賈西（Andy Jassy）在內的最高管理層，都密切關注無悔耗損（unregretted attrition，URA）的比例，比如賈西期望每年有 6% 的「換血」 。部門主管都被迫要達成這個目標，AWS（Amazon Web Services）團隊在 2020 年淘汰人數未達標，還被要求隔年須補足裁員人數的差額。

從內部文件中觀察，AWS 主管將淘汰人數 2 倍量的員工，納入一個稱為 Focus 的績效輔導計畫，看起來是「儲備裁員人選」的前期計畫。

亞馬遜員工表示，管理階層可以將任何人納入 Focus 計畫，一旦被加入，不僅很難申請轉調公司內部其他職位，還可能面臨含糊不清的期望，如果沒有成功挺過，就會被移轉到下一階段的績效提升計畫，距離「被裁員」只有一步之遙。

「末位淘汰」副作用一堆，微軟、IBM都放棄-詹翔霖老師-討論議題3。

其實，「汰弱留強」的做法，曾經一度成就奇異（GE）成為世界級的頂尖公司。奇異前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）依照幹勁（Energy）、激勵（Energize）士氣的能力、制定艱難決策的膽識（Edge）、執行和達成力（Execute），和這4個E的共通點──熱情（Passion）為標準，將員工分為前 20% 的 A 級人才，不可或缺的 70%（B級）和墊底的 10%（C級）。

威爾許強迫排名的工具：活力曲線

雖然剔除底端 10% 的員工，往往被視為殘忍、冷酷的行為，但對威爾許而言，「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方，才是真正無情的『假仁慈』」。因此，主管如果未能挑出C級員工，自己也會被畫入 C 級。

延伸閱讀：什麼樣的主管，能不被淘汰？從老董「用手機」的小習慣，看見自我成長的潛力

微軟（Microsoft）和 IBM 等一流企業，都曾實施過類似的制度。但 末位淘汰的做法，逼迫主管將員工強制分類與排名，團隊成員只想著「如何超越同事、不被淘汰」，衍伸出組織內鬥、惡性競爭、招聘成本浪費等問題 。Reddit 也有用戶提及，微軟的主管也曾每年雇用 10% 的新進員工，一年後將之開除，以保護「真正的團隊」。

現在微軟和 IBM 都取消了末位淘汰制，要求主管更頻繁的與部屬溝通，可以隨時調整目標，確認員工需要的協助，給予回饋和資源。

資料來源 / Gadgets 360、Business Insider、Reddit

淘汰績效表現不好的員工，對組織績效的提升與人員的管理當然有其正面意義。這也是世界上很多公司透過強迫分配法的績效管理制度，固定淘汰績效百分比最後 3%、5% 或 10% 員工的原因，以達成汰弱扶強，增加組織成員流動性的機會，建立活性的組織文化。

但在實施這套「末位淘汰制」的績效管理工具時，並需符合幾個基本假設，才能落實此制度，否則會有反效果的現象產生。

1. 組織績效、部門績效、與個人績效是緊密結合在一起的

這是最重要的一點，也是企業最容易犯的錯誤。組織績效、部門績效、與個人績效沒有緊密結合在一起的組織是不適合採用「末位淘汰制」的。也就是說，當公司決定淘汰績效百分比最後5%的員工時，指的是全公司淘汰5%的員工，不是每個部門都淘汰5%。 此制度的精神是以績效定去留，但不是鄉愿式的齊頭式假平等。所以，績效最好的部門或許不用淘汰任何人，績效最差的部門或許需要淘汰15% 的員工或許更多。因為，組織績效、部門績效、與個人績效是緊密結合在一起的。

2. 淘汰績效百分比最後3%、 5% 或 10%，這些數字是來自自己公司的經驗數值，且不是一成不變的

為什麼是 3%、5% 或 10%？是因為從過去幾年公司員工的績效百分比經驗值告訴我，這個百分比的員工是應該且可以淘汰掉的，絕不是人家公司是幾個百分比，我們就是幾個百分比。再者，淘汰幾年後，績效表現不好的員工都被淘汰了，也補進優秀的員工，整體人力素質提升了，整體績效表現提升了，淘汰的百分比也應該跟著降低。也就是說，淘汰的百分比應該每年根據公司狀況檢討，否則只會造成人心惶惶，把優秀的人才往外送。

3. 補進來的員工要比被淘汰的員工優秀，淘汰才有意義

若明知補進來一些的員工不會比淘汰的員工好或產業的人才基本是已經是短缺嚴重時，就需謹慎評估這套制度的適用性，畢竟組織還是需要人來運作的。不了解產業人才的實際供給狀況，只堅持淘汰的精神是會為組織帶來傷害的。一些中小企業的困境就是在這裡。

4. 淘汰究竟是帶來正面的競爭的文化，還是負面的惡性競爭文化

這也是這個制度這幾年被討論與檢討的原因。好的制度必須配合好的組織文化才能成功。在重視團隊合作的組織中，強迫分配法的末位淘汰制度是讓員工重視個人主義，還是團隊合作精神？若產生本末倒置的目標移置作用，大家為了不被淘汰，反而是惡性競爭，忽略團隊合作，事實上對組織是不好的。

5. 配套的管理措施，才是「末位淘汰制」真正精神所在

這也是容易被忽略掉的一環。我一直認為績效管理的目的不在讓員工的績效變差，而是幫助每個員工的績效都能提升。 畢竟，任何一個員工未達目標，意味著組織的績效也少一分的表現，吃虧的還是組織。所以績效的目的不是淘汰，而是協助大家把績效變好。 對於今年績效在淘汰邊緣的人，組織是否有一套管理措施或訓練計畫，讓他們績效提升，明年不會落到要淘汰的百分比中，這才是績效管理的重點。大多數的主管或許忽略這一塊，心想反正表現不好就是淘汰掉，或是心裡想著的是，我找到了明年該淘汰掉的5%。

管理制度往往不是單一的，它需要相關的措施或制度相配合才能相輔相成。「末位淘汰制」也是如此。若只看到淘汰的精神，忽略實施這套制度的前提假設或先決條件，與相關的配套措施，那就只會製造更多的問題了。

來源：https://www.managertoday.com.tw/columns/view/55921?utm_source=copyshare

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