危機管理-企業客訴抱怨-CPR顧客關係管理教材-詹翔霖副教授-EMBA

上課參考書籍:公司道歉學問大

莫里斯．史威瑟 Maurice E. Schweitzer

艾莉森．布魯克斯 Alison Wood Brooks

亞當．賈林斯基 Adam D. Galinsky

《華盛頓郵報》（Washington Post ）說「令人心驚膽戰」。《大西洋月刊》（Atlantic ）說「可能已經犯法了」。一位鼓吹隱私權的人懷疑，可能會讓人興起自殺念頭。以上這些意見，不過是針對以下這起事件眾多反應的一部分，2014 年6 月，臉書（Facebook）被爆曾允許學術研究者，操控689,000 萬位用戶接收的訊息，歷時一個星期。這個實驗是讓其中一半的用戶，看到比平常更少的正面訊息貼文，另一半用戶則看到比平常更少的負面貼文。目的是觀察這些改變，是否會引起人們自發性張貼更多正面或負面的訊息。其實，研究者的確由此發現「情緒傳染」的證據，並將結果發表在聲譽卓著的科學期刊。但大眾的抗議聲浪，掩蓋了他們的學術成就。

事件曝光之後，首席研究者很快就發布聲明，說他和其他同事為這項研究工作引起的大眾焦慮，感到抱歉。但臉書則為自己的行為辯護了好幾天，聲稱用戶在九千字制式說明上勾選同意時，便已盡到告知的責任。過了快一個星期，臉書營運長才發表一份言不由衷的道歉，說公司對這件事「溝通不良」。三個月後，臉書科技長又發表另一份聲明，表示臉書「對大眾的反應未曾做好準備」，承認「公司有些做法值得檢討」，並公布新的研究準則。但他還是避開了「對不起」和「道歉」的字眼。

在這起事件中，臉書犯了兩個錯誤：首先，它違背了用戶的信任；再者，它的道歉彆扭、分成三次，而且誠意不夠，讓問題變得更嚴重。

類似上述的情況極為常見。每家公司都會在某個時點犯錯，必須針對個人、某些客戶、員工、事業伙伴，或是整體大眾道歉。公司和它的領導人往往並未道歉，或是並未有效地道歉，因而嚴重傷害公司和利害關係人的關係，也有損公司的名譽，尤其是如果事件曝光，甚至眾所周知，後果更不堪設想。

公司需要明確的準則，來決定是否要為某個失誤而道歉，如果需要的話，又該如何道歉。根據我們對管理學和心理學的研究和經驗，本文提出道歉的公式，說明有效的道歉必須包括誰、什麼、哪裡、何時、如何，以提供診斷與實用的準則。至於公司若犯了嚴重的錯誤，最重要的是：高階領導人必須馬上表達坦誠、後悔，以及改善的決心，表達的方式必須正式、高能見度且誠懇。

說抱歉，好難......

讓我們先來了解兩個與道歉相關的事實。第一，找理由或藉口來延遲或避免道歉，是人之常情。道歉帶來不舒服和有風險的感覺，且會讓人丟臉或失去權力。一旦我們道歉，位階層級可能因此變化，讓我們至少暫時必須仰賴他人的恩澤，這種感覺並不好。因此，人們自然會傾向不再多談或聚焦在自己的錯誤上；若是被發現犯錯，往往會啟動防衛機制，為自己辯駁，並怪罪他人。

對公司來說，道歉更是困難。即使是經驗豐富的領導人，面對是否與如何道歉的抉擇時，也會變得猶豫不決。這可以理解，因為公司的錯誤，經常是由某一位員工引起，而且，一個錯誤常透過一連串事件而擴大影響，以致公司無法控制。由執行長或整個公司來負擔責任，令人感覺似乎不太公平。

第二，公司強烈傾向以法律觀點來評估情勢。公司的法律顧問可能執著在公司是否違法，並警告經理人，道歉可能構成承認疏失，會讓公司陷入訴訟中，而不僅是表達對受害者的同理心。這個區別非常重要，因為有效的道歉，訴求的是接受者的情感，並不是法律的證明。遺憾的是，許多公司仍執著在法律觀點上。即使領導人並未積極地諮詢律師，還是擔憂道歉可能引起的法律問題。

公司道歉學問大 The Organizational Apology 出 處 / 2015年9月號(設計力改造企業) 作 者 / 莫里斯．史威瑟 (Maurice E. Schweitzer)艾莉森．布魯克斯 (Alison Wood Brooks)亞當．賈林斯基 (Adam D. Galinsky) 主 題 / 組織 本文逐一解說公司道歉的各個步驟。首先，需要明確的準則，決定是否要為錯誤道歉。如果決定要道歉，就得考量誰（高階主管出面）、什麼（展現改變決心）、哪裡（地點）、何時（快速）、如何（展現誠摯和同理心）的問題。 - See more at: http://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003218.html?utm_source=pchome&utm_medium=email&utm_campaign=20150914#sthash.4cw2gM8L.dpuf