服務態度管理：四家標竿個案研究-詹定宇教授
摘要
雖然服務態度一直是大家關心的焦點，但有關服務態度管理(Service Attitude Management，本文簡稱SAM)的研究卻是相對的稀少。本研究從服務態度本質、組織文化、用人政策、領導溝通及考核獎酬等五個關鍵議題進行探討，經過文獻整理與深入訪談四家服務態度優良個案公司的相關成員，剖析他們的成功原因，並找出其中共同的特徵，從而歸納出標竿企業的典範與模式。最後針對以上五項關鍵議題分別歸納出研究命題，並就實務上的推動與運用提出建議。
關鍵詞：服務態度、態度管理、個案研究
ABSTRACT
Recently, although there have been many articles concerning quality of service, service attitude management(SAM) research has been quite rare. In this research, we have examined five critical issues: service attitude attributes, organization characteristics and culture, staffing process and recruitment, leadership and communication, and performance appraisal. Analysis of related literature, in-depth interviews and visits of four benchmarks in service attitudes, and inductive analysis will carried out. Finally, we proposes some research propositions and present application methods.
Keywords: Service Attitude, Attitude Management, Case Study
壹、緒論
綜觀全球產業之演變，服務業之興起與製造業之式微變成一種趨勢，過去一再強調物的效率與成本，將逐漸被人與人間的服務與關係所取代(Davidow與Uttal，民79，頁245)。雖然於1997年台灣服務業產值佔GNP 62.42%，但服務品質卻一直為人所詬病，其中尤以服務態度為最。隨著時代的進步與所得的增加，人們所追求的由量的有無，變成質的好壞，服務品質由服務系統與服務態度所組成，前者大多偏向於設施與系統，後者則屬服務人員的行為面。近年來，由於自動化與資訊化的大量引進，服務系統已大幅改善，相對地服務態度卻一再引起爭議與討論。對於這種現象之描述正如遠見雜誌之評論：提昇服務品質的系統易、態度難，衡量服務的成果易、過程難(蘇守謙，民85)。
當顧客決定購買時，其主要考量有二，即產品價值(value) 及其所受的款待是否友善、溫馨、週到與體貼(Drucker, 1989)。前者代表物超所值或是問題的解決，而後者便是愉快的感覺。尤其當今是處於消費者市場(consumer markets)，顧客對於服務態度相當敏感(service sensitive)，一旦感覺氣氛不對，或受人冷落，連抱怨都很少(平均祇有4%會抱怨)，便轉向其他業者。對於這種現象，Christopher(1992)稱顧客是以腳投票(vote with their feet)，祇做不說。美國論壇(Forum)公司曾對顧客流失做過調查，發現有近七成的顧客是由於服務態度的不滿而離開(經濟日報，民85)，這與蓋洛普民調(Gallup Poll)於1985年對服務品質之決定要素中，有關態度與行為佔67%，有相當的吻合度(張宏豪，1998，p.54)。至於日本之調查中亦顯示出有關禮貌的應對、友善、樂於助人等態度層面亦高居影響服務品質的榜首(林建山，民81)。反觀國內之情形亦不遑讓，依天下雜誌之調查，企業招募人才首重工作態度(37.5%)，但評價卻最差（莊宗憲，民85），至於公營事業部份，國內八大公用事業員工服務態度都被評為不及格(沈明川，民79)，或猶待改善(李德珍，民81)，服務態度的重要性可見一斑。
由於服務態度之內涵涉及心理、社會及行為等層面，相當複雜，因而在服務行銷的研究中較少被人觸及(周逸衡、蘇雲華，民85)，而於實務管理中也礙於難以量化與衡量，僅止於個別企業經驗的分享與記載報導而已。經過文獻蒐集中發現，國內有關服務接觸與服務態度的文章可謂鳳毛麟角，而國外有關服務態度管理(attitude management)名詞之起用亦起源於Gronroos(1990, p.224)而已[註1]。因此本研究嘗試以探索式的研究方式，經由文獻及各式研究中去收集SAM的理論基礎與實際案例，再經由個案分析、深入訪談與比較，探討服務態度良好，公司得以成功的原因及其作法。研究議題包括服務態度本質、SAM標竿企業之組織文化、用人政策、領導溝通、考核獎酬及有關服務態度實證等。最後透過理論之歸納整理與實務之驗證，勾勒出研究命題及實務上推動之建議。
貳、文獻探討
文獻部份首先探討服務態度的本質，之後再針對與服務態度管理關係密切的組織文化、用人政策、領導溝通及考核獎酬等深入探究做為本研究的理論基礎與推論依據。
一、服務態度本質
於學理上，服務態度是一種心理歷程與傾向(本明寬，民87)，它除了會影響一個人的意向與行為外，並具有時間之持續性(Schiffman與Kanuk, 1994)，雖然其影響範圍較信念為弱，但卻較意見為廣為長(楊國樞，民80) ，因而常被視為服務品質考量上重要且有效的指標(楊宗威，民84)。Tornow與Wiley(1991)發現顧客滿意與服務態度間呈現正相關。Schlesinger與Heskett(1991, p.18)證明服務態度、顧客購買與員工績效報酬間有著循環關係。尤其當產品漸趨通俗(commodity)，價格與品牌旗鼓相當時，服務態度便成為競爭差異化的主要利器(Christopher, 1992)。Schiffman與Kanuk(1994)認為態度有三項特質：(1)態度是一種經由學習所產生的心理傾向；(2)態度與行為具有一致性；(3)態度係針對某一特定對象而言。Katz與Stotland(1959)認為態度是由認知(cognitive)、感覺(feeling)與行動傾向(action tendency)等三者所組成，且其先後排序以認知最先，感覺次之，行動傾向最後。這種看法與Mullen與Johnson(1990) 的認知、情緒(emotion)與意動(conative)大致上是相同的。本質上，態度屬內隱(latent)與中介(intervening)變項，是隱含服務(implicit service)的一種，因而較難處理，研究者大多經由觀察個體對某一特定對象所顯現的外在行為(諸如聲調、情緒反應、肢體語言等)而推知(Fitzsimmons, 1994, p.24；黃蕙如，民83，頁6；李美枝，民80)。
本明寬(民87)將人的能力分為：(1)智力能力(2)技術能力與(3)態度能力等三種，並稱當企業定位成顧客導向時，態度能力便會凌駕於其他二種能力之上。態度能力既是生活能力，也是一種社會技能(social skill)，更是設身處地與感同身受之同理心。Fitzsimmons(1994)於服務人員必備人格特質中發現同理心比年齡、教育水準、銷售知識、智能都還重要。本明寬(民87)亦強調同理性是人與人共處的關鍵因素，且對於銷售成績影響最大。劉松澧(民86)於服務態度之實證中亦指出同理心是顧客對服務態度的基本需求。同樣地，這與林建山(民81)表示服務顧客的過程中影響最大的莫過於我們對顧客的態度及從顧客觀點看問題的能力有相呼應之處。Martin(1986)將其(服務態度)歸於友善構面，Lehtinen與Lehtinen(1982)將其歸於互動品質(interactive quality)，Haywood與Pickworth(1988)將其歸於行為要素。Gronroos(1990, p.224)將態度管理歸於內部行銷中討論，Fitzsimmons與Fitzsimmons(1994)將服務態度管理歸於服務接觸(service encounter)中，並論及組織文化、授權、選才、訓練等相關議題。雖然Parsuraman et al.(1988)稱服務品質是態度，但有些學者(Cronin與Taylor，
1992)並不認同，儘管諸學者對服務態度於服務品質中之歸類看法略有不同，但認定服務態度是服務品質的有效指標卻相當一致。綜上所述，服務者品質可概分為服務能力與服務態度。前者是理性與機能性(functional)的，後者是感性與人性面(human side)的。它是經由企業文化及其價值觀的薰陶與蘊育，透過審慎的選任員工、服務理念的共享、行為典範的模仿與管理者的引導、激勵與授權，由服務者臨場對應、呈現與表演(be performed)而顯現出來的(Martin, 1986; 杉本辰夫，民75；Sasser et al., 1978)。二、組織文化
第一線的服務人員在顧客心目中就是公司代表，其中服務態度的好壞扮演著成敗關鍵，而其成之於內者就是服務意願與自主管理，而形之於外者，便是服務態度(詹定宇，民87)。
事實上，顧客之所以購買主要係著眼於問題的解決及愉快的感覺(LeBeouf，民82)。如果第一線員工態度冷淡、傲慢、或漠不關心，雖然它不會妨礙交易的進行，但會破壞整個氣氛及顧客的尊嚴，進而影響公司之形象。準此，當顧客感受到第一線員工於窗口對應、電話詢問及櫃檯接洽等第一印象時，往往是決定性的關鍵時刻。對於公司之第一線員工，北歐航空Carlzon(1987)稱他們為「關鍵人物」(key person)，迪士尼稱他們為「演員」(cast member)，Fromm與Schlensinger(民84)則統稱他們為「真正英雄」(real heros)，Rosenbluth 與
Peters(民82)為了突顯他們的重要性，特別稱呼「顧客第二」。此外，大家都知道服務業是人的事業，沒有快樂滿意的員工，便不會有真正快樂的顧客，要一個人把他並不引以為榮的工作做好是不可能的(Fromm與Schlesinger，民84；Rosenbluth與Peter4，民82，頁21)。由以上知名企業中，我們可以感受到他們對第一線員工的地位認知與角色扮演都相當重視與尊敬。服務中第一線服務者往往經由顧客的肯定及管理者的支持使得他們覺得舉足輕重，引以為榮而樂在其中，因而釋放與激發出他們出自內心活力與善良的一面(Heskett，民79；嚴長壽，民86)。依Heskett(民79)觀察大多數服務態度好的公司大都充滿了「家」的理念與情感(family feeling)，他們上下相處不是長官部屬的僵化關係，而是融合的一家人。基本上，成功企業大多將顧客放第一，員工次之，股東放在最後。以直覺視之，這種排序似乎不利，但成功企業卻將上述順位依企業永續經營和長期最大利益的理念，導引出更多的商機。基於以上的認知，北歐航空公司甚至將整個公司組織架構倒轉過來成▽，將顧客放在頂端，並稱員工是關鍵人物，經由管理者支援授權員工，讓他們儘情的發揮服務顧客
(Carlzon, 1987; Lashley, 1995；嚴長壽，民86)。三、用人政策
黃蕙如(民83)之個案研究中證實人格特質與心理變項(如主動積極之人格特質、成就需求高及親和需求高)會影響員工服務態度表現。Bridge(1994)說明找到熱忱，肯學習的人，其重要性遠大於能力與技術。Schlesinger與Heskett(1991)亦指出員工服務態度之塑型(shaped)大多起源於他們早期的工作，而這項發現是不分人種、工作類別普遍存在且經過充份證實的。Rosenbluth與Peters(民82，頁130)稱服務是一種態度，是問題的核心。Fromm與Schlesinger (民84)透過十四個成功案例說明如何發現、聘用、管理及培育服務態度傑出的第一線員工。對絕大多數服務業而言，招聘員工時，個性考量是最重要的因素(Surprenant and Solomon, 1987)。因而Fromm與Schlesinger(民84)提出唯一的途徑就是親自見見他，並且提出正確開放式問題讓他說明與表現[註2]。本明寬(民87)強調由於態度的本質是心態，因此建議由面談及觀察來發掘與判斷。
Schiffman與Kanuk(1994)指出態度是一種經由學習而產生的心理傾向，它不像智力是遺傳來的而是後天形成的。由於態度具有持久性，形成或改變都需要一段時間而且是相當困難的，因而Davidow與Uttal(民79，頁157)及Fromm與Schlensinger(民84，頁207)都一再強調態度比經驗重要。學校教育中除了智力與技能，較少涉及態度，即使在職場中，對於如何與顧客互動也談得不多。對於服務態度的教育，潘杜拉認為有四種社會性學習方法：(1)以實際行動去體驗(角色扮演)；(2)觀察與模仿；(3)語言上的說服；(4)喚起情緒(本明寬，民87，頁148)。Fromm與Schlensinger(民84)表示工作分派中「搭配」資深與資淺人員，由後者長期觀察與模仿之學習效果最好。Heskett(民79)指出服務公司在工作分派上大多搭配資深與資淺人員，因為前者可確實掌握顧客需求，後者可以學習態度與技巧。
四、領導溝通
Berry et al.(1990, p.30)表示良好的服務態度通常都是透過領導者人性的激發、引導與鼓勵(guide and encourage)，進行事先、主動與預警(preactive and preventive-based)式的關懷，並著眼於未來的期待(future-looking)而達成的。Collier(1994)在服務品質的研究中發現，主管對屬下抱持著正面的期待、暗示、鼓勵、尊重、協助與支援往往是激發優良態度的最佳手法。Heskett(民79)亦指出成功的領導者多能找出正增強因素提供給部屬，使其保持積極而敬業的態度。一般而言，對於服務態度之處理應多利用說服性與回饋性訊息給予肯定、表揚與獎勵，而少用強制性的手段去干涉與批評(Williams, 1991；嚴長壽，民86)，
Bitran 與 Hoech(1990)建議主管應多傾聽、多讚美、多支援，且以身作則親身示範助人與服務，其領導角色應偏向教練(coach)與支持者(facilitator)，而非傳統經理人的監控者(Frame, 1995; Gremler et. al., 1993)。Fitzsimmons與Maurer(1991)認為服務業中透過走動式管理去真心關懷員工，透過員工們快樂能有效促進與改善服務態度。五、考核獎酬
基本上，服務態度是屬於顧客、服務者與現場主管間的互動，它是顧客對服務者行為的認知與感受後的衡量與評價，由於沒有絕對的標準，更沒有所謂的平均值，故在其績效評核設計上要特別考量。Yakovac(民85)建議將服務態度和報酬的計算產生關聯，藉以導正態度與行為，並應儘可能將它設定為報償性，而非懲罰性的機制，其目的主要是讓員工知道什麼才是顧客真正需要的，進而重新定位調整自我努力與改進的方向，去做對的事情。Moravce(1996)建議服務態度的評估者除了其主管外，應包含顧客、同事及公司內外相關人員。Berry et al.(1990)認為顧客才是服務態度的最後評斷者。Bitner et al.(1994)主張在服務態度管理與評價制度設計之時，為了兼顧其可行性、合理性與員工的配合性等，都必須邀集員工參與設計。
雖然Larsen與Bastiansen(1991)建議將服務態度細分為(1)技巧；(2)禮節；(3)多付出與奉獻；(4)同理心；(5)保持笑容與好的心情；(6)個別的對待；(7)彈性；(8)可靠；(9)為了顧客的利益，願意脫軌；(10)與顧客保持密切關係等十個屬性並將它作為服務態度考核之項目。但詹定宇、李嘉聖(民87)認為服務態度之評核宜遵循以下之原則:(1)我們的衡量不如顧客的衡量；(2)間接的衡量不如直接的衡量；(3)部份的衡量不如全體顧客的衡量；(4)複雜的衡量不如簡單的衡量；(5)事後的衡量不如當場的衡量等原則(Davidow與Uttal，民79，頁232)。
六、服務態度實證
在本明寬之研究中，凡是擔任主管者其態度能力都較高，態度能力是由十四項特性所構成，其中(1)積極性(2)協調性(3)慎重性(4)責任性等四項屬基本態度，而(5)自我信賴性(6)領導性(7)同理性(8)活動性(9)持久性(10)思考性(11)規律性(12)感情穩定性(13)順從性(14)自主性等十項屬特殊態度。在針對汽車銷售員業績與態度能力相關性的長期追蹤調查中發現同理性對銷售成績最具正面影響力，其次依序是積極性、領導性、自我信賴性及活動性。
有關旅館服務的實證研究(Akan, 1995)中得知顧客對服務項目重視程度依序為服務者的禮貌與能力、資訊的溝通與瞭解、實體環境、同理心、服務速度及問題解決。在有關餐廳服務的實證研究(Stevens et al., 1995)中得知客對服務品質構面(Berry et al., 1990)的重視程度依序為信賴、實體環境、可靠、反應與同理心。其中又以侍者之服務態度為關鍵。在百貨公司的實證中，翟永立(民82)發現顧客最在意的服務依序為：服務態度、停車方便、價格便宜、物品齊全及交通便利。台中中友百貨(民86)調查顧客抱怨的前五項依序為：禮貌42%，勝任11%，接近10%，可靠10%及實體環境6%，可見服務態度之重要性。在醫療服務的實證(Bowers et al., 1994)中得知病患所重視的要項為醫護能力、同理心、信賴度、反應力與溝通技巧，其中發現，雖然醫療之專業並非一般病患所能判斷，然而醫生視病如親的態度與敬業卻是人人可以感受到的。
在一比較旅館、餐廳員工與醫院護理服務態度的研究中，Larson 與
Bastiansen(1991)發現餐廳在服務態度上的表現優於醫院，並進而推論傳統以來餐廳即標榜「顧客永遠是對的」，而醫院護理信條則為「醫療專業知道什麼對病患好」，因而造成餐廳與醫院兩機構中服務態度成效上之差異。參、研究方法
本文係由文獻探討去瞭解服務態度的本質、影響構面及其相關的重要議題作為研究基礎之架構。由於它是顧客、服務者及組織間之互動與接觸，屬性相當複雜，加上缺乏既定成規與管理準則，至今對其認知與研究仍屬有限。因此，本文藉由探索研究，透過實例剖析及個案訪談，並佐以學理配合，建立SAM的相關命題，應屬合理之途徑。
一、研究設計
本研究主要是透過「文獻整理」與「個案分析」去探討標竿企業如何有效運用服務態度管理，整個研究過程係分成兩個階段進行之。在第一階段，首先針對「服務態度本質」進行文獻蒐集與分析，其目的在瞭解：(1)態度的組成成份、定義、核心與機能；(2)態度能力的內涵與其重要性；(3)服務態度管理要項。這一階段係萃取有關論述，確定重要議題及研究推論之整理工作。之後，再將上述論點與部份業者進行討論，確定出四項「服務態度管理要項」如下：(1)組織文化；(2)用人政策；(3)領導溝通；(4)考核獎酬。第二階段則將上階段發現之五個關鍵議題以個案方式研究。除了邀請個案公司總裁、總經理蒞校演講座談外，更親訪該企業參觀，收集有關企業文化、組織特質、領導風格、英雄事蹟等的報導、文件及內部刊物外，並與其領導者和從業主管就這些推論及其處理原則深入訪談。
二、個案公司的選擇
本研究係深入研究服務態度標竿企業在五項觀察項目的運作方式，並找出其共同特徵，再配合國內外學理的驗證，從而導出可靠且值得效法的典範與模式。準此，對於個案研究對象之選擇特別慎重，首先蒐集相關產業中之標竿，並徵詢學者專家意見後選定以下四家業者：麗緻(飯店業)；麥當勞(速食業)；中友(百貨業)；彰基(醫療業)。之所以會選定這四家業者的原因是他們：(1)皆為所屬產業中服務態度經營卓越並有具體事蹟者；(2)除了本店成功外，並將其經驗轉化成制度，並對相關企業進行輔導；(3)業種之代表具有較寬廣(broad cross-section)之涵蓋性(Lovelock, 1983)。
經由這些條件評選出來的個案除了業種代表、業內地位及服務態度的表現外，主要是考量他們都有不同的文化背景，且涵蓋專業與非專業等特性，如此才能符合個案的多元代表性及研究實證上的完美性。也因此，本文研究的價值也相對提高。其中麗緻係偏法歐氣息之國際級飯店，麥當勞是美系獨資強勢速食文化之標竿，中友經營理念係取自於日本東京銀座擁有百年歷史之松屋百貨，於三年半輔導後本土經營，彰基則是由英國蘭大衛創立，擁有強烈宗教氣息之教會醫院。
這四個公司在其屬業界甚至全台灣都具有相當名聲，服務態度與顧客滿意堪稱一流，可視為服務態度管理成功的代表。之所以會以此標準挑選個案公司主要是該公司高層主管對服務態度都相當重視，長久以來都不斷的在推動，文件保存完整且對於優良事蹟表現樂於分享。
三、受訪對象的安排
由於本研究探討的議題與觀察項目涵蓋甚廣，涉及的層面亦深，挑選個案訪談對象時亦特別請求安排相關職務主管面談。其中有關「組織文化」與「領導溝通」部份由於涉及價值觀、公司背景、文化及傳奇事蹟，因而訪談之對象為高層主管，再輔以業者提供之公開性簡介、宣傳冊、刊物等。而有關「用人政策」與「考核獎酬」方面則以人事及訓練主管為訪談對象，討論重點放在公司規定、章則、人員聘任與指派。在以上深度訪談中為了避免答案大多偏向正面有失偏頗，訪談中另找顧客服務中心的主管就過去顧客意見
(尤其是抱怨與建議案)加以整理與檢視，重點放在顧客對服務態度的負面看法，如此一來，本研究便可分別從高層、負責主管及顧客三個不同的角度交叉驗證，有效提高信度。深度訪談的進行過程如下：首先由研究者本人就訪談之背景與研究目的加以說明，接著依照擬妥之大綱進行訪談，於此同時並徵求其同意錄音。訪談之進行雖屬結構化開放式性質，但於對談中研究者會適時提醒關鍵語句，作為引導與確認。每家個案依訪問對象及議題不同概分三組進行(四家共12次)，每組每次訪談時間大約是一到二小時不等，訪問進行地點都在對方辦公場所。至於訪談後之記錄整理，為求有效忠實表達，曾將整理後之文稿寄回四家個案公司請求核對並與討論。以下是受訪個案之詳細情形：- 麗緻個案曾邀嚴總裁長壽、副總裁蘇國垚來校專題演講與座談外，更帶學生赴永豐棧麗緻酒店參訪、座談，訪談對象有蘇國垚總經理、人事部顧景昇經理。
- 麥當勞個案曾邀李總裁明元來校演講座談外，另就中區管理處董瀧清協理、營運部邢秀娟秘書、人力資源楊智惠督導深入訪談。
- 中友個案曾邀副董事長劉耀輝來校座談外，訪談對象包括張光貝總經理、李坤生協理、劉松澧副理
肆、個案公司簡介
本研究訪問的四家個案公司雖然分屬旅館、速食、百貨及醫院等不同產業，但是由於他們都屬該產業中的佼佼者，尤其是在顧客服務與服務態度上都有良好的口碑。以下將針對四家個案公司簡單介紹：
- 麗緻飯店
麗緻飯店係國內著名商務連鎖飯店，目前擁有台北亞都麗緻大飯店、台中永豐棧麗緻酒店及羅東久屋麗緻客棧等三家，另外於民國87年受委託對台北圓山及高雄圓山飯店進行輔導與規劃。其中台北亞都麗緻大飯店於民國68年設立，該飯店雖屬中小型，卻是台灣第一家唯一以純個人商務飯店為定位的旅館，無論口碑與業績，均是個中翹楚，連續十年最高房價與住房率，供應全台北「最道地」的法國餐與「最溫馨」的住房氣氛。旅客70%以上是熟客，住房期間提供個人名片並印上台北溫暖的家，由於嚴長壽總裁的領導風格及尊重員工的授權文化，透過團隊經營，強調每個服務人員都是主人[註3]，透過他們的熱忱與付出，建立起獨特的企業文化。台中的永豐棧麗緻酒店是由麗緻顧問公司將台北亞都「整體」移植過來，其總經理蘇國垚及重要幹部全部都是原來台北亞都長期培養的，由於他們出身、成長與訓練都系出名門，因而在精神上與作法上幾乎像翻版的一樣。員工在工作態度上有四點共識：(1)重視團體榮譽；(2)勇於面對現實；(3)不犯相同錯誤；(4)求新求變求精(嚴長壽，民86)。麗緻以「人性化管理」聞名，總經理以「啦啦隊長」自居，再經由(1)肯定員工價值；(2)維持融洽氣氛；(3)與員工同擔共享；(4)開放與員工交流等四項領導風格，使其在業界極負盛名。他們認為員工是公司最重要的資產與夥伴，深信服務人員的基本態度對其事業成敗具有關鍵性的影響，因而非常堅持找對的人進來並強調落選的人絕對不是能力遭到否定，而是個性問題，因而透過四個月的試用觀察員工基本態度，強化其服務熱忱。並於值班時充份授權他們去做「主人」，滿足顧客需求，以「逆向透明」的考核溝通方式相互加油打氣，做出正面引導激勵，建立共同文化，透過高層主管以身作則產生特殊的風格。
- 麥當勞餐廳
速食業中第一品牌麥當勞於民國73年元月引進台灣後，由於堅持品質、服務、衛生與價值的飲食文化及強調100%顧客滿意的服務，因而改變了國人對速食的看法及提升了服務品質的認知。由於公司上下間以夥伴關係相互協助支援，不知不覺中建立員工工作意願與鼓舞士氣，因而創造出一種歡悅的娛樂事業及家族的工作環境。由於麥當勞有嚴格的作業規定與完整的手冊指導，再加上強大的教育訓練體系，因而在員工的甄選上祇是著重於新進人員的工作意願與態度特質。其態度教育強調一對一帶領，在團隊工作中去觀摩體會，透過氣氛的感染與薰陶，促發自我期許、自我管理與激勵，將「人本思想」融入態度之中。由於許多年青人都是在麥當勞中初次學到工作紀律、團隊精神與良好態度，因而麥當勞時常被比喻為最大的社會職訓所。
- 中友百貨
中友公司於民國81年創立於台中，由於強調服務取勝，因而捨棄以往以商品見長的歐洲、以賣場廣闊的美洲等合作機會，轉向與以態度禮貌細膩的日本松屋百貨合作經營。其企業定位於快適生活的提案者，著重於精緻、豐富、知性感性的服務，因而榮獲84年經濟部商業司全國百貨公司顧客滿意第一名。其營收排名全國第二，且為前十大百貨公司當中唯一強調本土、非家族企業之公司，而其坪效始終居中部之冠。經營高層強調公司利潤可以減少一點，但要讓顧客感到貼心，並將永遠贏得顧客心視為經營長久之道，近來更將公司走向休閒娛樂的方向調整，提供顧客愉悅的購物享受。由於百貨界產品同質性高且專櫃所佔比例偏重，唯一能與同業加以區隔的便是服務品質與態度。基於以上之體認及客訴案件中服務態度所佔比例甚高，中友百貨一直都在致力於服務態度之教育，早期係由日本松屋輔導三年半，之後便經由學習性組織與敬業再造之不斷強化檢討，透過顧客服務專家之指導上課與樓面幹部勤於走動式管理隨時關懷與導正。
- 彰化基督教醫院
彰基由英國基督長老教會蘭大衛醫師於1896年創立，超過百年的彰化基督教醫院一直堅守傳道、醫療、服務、教學與研究五大使命，仿效耶穌基督為門徒洗腳的精神去做服務，希望透過病患的醫治及人性的關懷來彰顯基督愛的精神，因而將傳道、醫療、服務等置於業績之上，定位於非營利企業公民，並於1963年首創台灣醫療界社會服務部門之始。創辦醫師曾親自割其夫人腿皮移植患童，成就「皮植他身，愛植我心」之舉是謂「切膚之愛」，因而院內外醫護人員皆受其感召與影響。其強調以患者為導向，成立社區健康部及切膚之愛基金會等，以沒有圍牆的醫院自許，業績中部第一，口碑遠播。彰基對於員工態度與敬業精神的教育與管理主要係透過英籍創辦醫師蘭大衛「切膚之愛」(a skin-graft with love)行為典範的感召與宣導，再加上宗教的堅持與福音的宣揚，耳濡目染所產生的仁心懿行。他們強調身、心、靈三方面的全人關懷與醫治，藉由全面品質管理(TQM)及我的護士等責任制的推行，強化態度的重要性，並以定期調查與回饋評量來紮根態度管理。
伍、命題建構
經由上述文獻之整理與個案的訪談，本節透過理論與實務之相互印證，探討四家個案公司之服務態度管理有那些現象與特性，並將其歸納出較具一般性的命題，作為之後實證研究之基準及依據。
(一)服務態度本質
命題1：顧客滿意中的標竿企業，大多著力於服務態度的精進，以強化其競爭地位與優勢。命題2：服務態度具有雙向互動之性質，其中「同理心」是關鍵因素，因而管理者常藉由角色互換、設身處地去建立觀念與調整心態。誠如文獻中學者們表示，服務態度是服務品質的有效指標，服務業間之競爭除了硬體設施、齊全貨品、低廉售價及外顯服務之外，就屬服務態度最受顧客重視，但抱怨最多。由於它屬內隱服務，雖然提昇與衡量都很難，但卻能形成無形優勢且不具爭議性。個案中，麗緻由於給人一種溫馨、週到、體貼、關懷如家的感受，被客人形容為奇妙如「鏡花緣」這類小說中的情景。由於顧客非但滿意而且驚喜，除了贏得「服務最佳旅館」的口碑及帶來70%的熟客，更創出十年最高住房率。麥當勞不僅是速食餐廳，他的服務改變了台灣飲食文化，提升了餐廳經營理念，更重要的是改變員工服務態度(Fromm與Schlesinger，民84，頁314)，他透過「顧客關懷文化」及「提升服務計劃」去滿足顧客，進而達到速食第一品牌。中友以服務細膩貼心贏得全國CS第一名，也因而坐穩中部百貨龍頭，業績與坪效均為第一。彰基由於關懷就醫病患及其家屬生理上、心理上與心靈上的需要，給予「全人醫治與關懷」，非但促進醫病關係，也將基督愛心帶給患者、民眾與員工，由於設有意見箱、抱怨專線、好意見專線及定期調查病患滿意度，因而服務態度有口皆碑，業績中部第一。
基本上，顧客都希望服務者能站在他們的立場看問題，了解他們的需求，體會他們的感覺，並且能設身處地，感同身受，完成他們的期望。文獻中，多位研究者從不同的角度檢視同理心都指出它是服務態度的基本需求及成功關鍵因素(Fitzsimmons, 1994; 劉松澧，民86；本明寬，民87)。個案中，麗緻蘇國垚總經理強調站在對方立場看問題是成功企業的不二法門，它是Empathy，不是Sympathy，能幫助別人實現夢想，就是他們最大的快樂與成就。麥當勞對內而言，主管都由基層升遷，充份瞭解員工辛勞與感受；對外而言，從總裁到營運督導，每三個月輪流值一天080專線，傾聽顧客心聲，透過內外上下雙向互動深植同理心。中友在兒童服飾區設立育兒中心，聘請專業護士代為照料並提供育兒諮詢，體貼購物者。公司成立關懷巡迴小組主動瞭解消費者及員工的需求，並對客訴心存感激(如此才能更精進)。彰基為了讓同仁們體會同理心，安排員工每人每月撥出二小時來當義工，協助病患，同時為解決病患停車之困擾禮讓停車位，而另找附近租場地給員工停。萬一態度出問題，主管也會從主客雙方之同理心進行開導，並表示這種方式效果很好。
(二)組織文化
命題3：服務態度好的企業常充滿了「家」的經營理念與「快樂」的工作氣氛。命題4：服務者的「角色認知」及「自主管理」，往往影響服務態度之表現。個案公司中，麗緻強調該飯店給顧客一個溫暖的家，由於沒有櫃檯，所以給客人一種回家的感覺，員工熟記客人的姓名及其不同的需求與特性，因而令人真切的感受到飯店對於「體貼入心，更甚於家」的努力。不說歡迎光臨是他們的特色(當你回家時，你的家人是不會說歡迎光臨的)。員工是以眼神、動作及問候表達關心與熱忱，總經理強調「我的工作就是讓員工快樂」，因而公司內外都能感受到飯店的歡樂與團隊精神。麥當勞總裁說：「大部份的事業都充滿緊張的關係，但我們卻能保有家庭般的和諧氣氛」，事實上，麥當勞自早期便發展出一種「一家人」的親密感，因而免去無謂的摩擦與衝突。他們深信要贏得顧客滿意必須先要使員工快樂，因而透過成長、輪調、晉升、自主帶動氣氛，帶出愉悅。中友始終將公司定位於一個大家庭，相互勉勵，即使員工因個人發展而離開，亦告知中友仍歡迎其回到家來可見一斑。彰基「切膚之愛」，悲憫之情，更勝於家人。他們對病人身、心、靈三者的全人完整照顧及給病患家屬情緒心理的關懷與慰問，充份發揮家的精神。此外，他們都強調彰基不官僚，沒階級，工作氣氛好，員工都很「顧家」(詹淑如，民88)，很少有人能比，大家都以姊妹、學長相稱與對待，並經由團契(小家)去營造家的感覺。以上企業中由於充滿了家的和諧與溫暖，因而員工所表現出來的服務態度深受其影響而特別的親切、誠懇與溫暖。
在個案中，麗緻期許每位員工都是「主人」，由他們代表公司善盡義務殷勤服務客人，並告知「不要輕易對顧客說不」及「要想在顧客之前」促發其自主精神。麥當勞視員工為「夥伴」(partner)，總裁與臨時工並沒有職位的高低，祇有職務的不同而已，因而大夥都親切直呼名字，工作愉快且自主。中友由於專櫃比例很重，每位專櫃人員都以該品牌之「專業代言人」自居，因而各自努力維護自我的專業形象與提升服務態度，同時，該公司營業部門之自主權限號稱全台灣百貨公司中最大者。彰基希望員工仿效耶穌為門徒洗腳的精神去相互關懷服務，以作為無數個「天使之化身」，因而每人名片上都印上相互洗腳之logo圖像以資互勉。由於以上個案中的員工都清楚自我角色的扮演且都以此為傲，再透過領導者的授權與支援，因而散發出令人欣慰激賞的態度與表現。
(三)用人政策
命題5：甄選新進人員時，對其服務態度之評量宜由「應對進退」與「面談」去發覺，並就習性、理念與價值觀相互交換意見。命題6：服務態度教育大多透過「觀察與模仿」進行社會性學習，其中又以角色扮演、搭配傳承、高層示範等最具效果。由於服務態度之塑型，大多起源於早期。個案中，麗緻除了口試之外，最重要的還是對人格、個性的觀察(透過四個月的試用期)，如果在個性上、態度上有嚴重的缺失將不錄用。主管透過聊天、觀察眼神與態度，並就早期之家教、小學教育及早期工作習性去評斷，由於閱歷豐富，看人太多，很少失誤。他們強調「本性與人格特質」，如果這方面不對，即使技術再好，也不用。麥當勞真正成功的原因在於他們知人善用。他們透過「面談」與「實習」判定個人特質，並就應徵者的價值觀、工作意願及麥當勞的企業文化等理念交換看法，其中，特別重視敬業、專注、合群等特質。其目的無非是求得一個有共識、能共事的夥伴，由其慎選人才的用心，可以深切體會出服務態度對於他們日後相處溝通及對顧客服務的重要性。中友透過與鄰近的台中商專進行建教合作，自行培育人才，並經由情境處理、角色扮演、開放式應對發問等面試技巧去找尋人才。面試時，較不在意學校成績，而是注意親和、樂觀等個性，並強調高層指示「肯幹比能幹重要，態度比經驗重要」的用人原則。彰基是依以下三種方式去處理：(1)愛德華性向測驗200-300題，測試親和與態度。由於一向很準，因而「性向不過」，專業再高也不聘用；(2)由人事單位、牧師及進用單位一起面試；(3)就基督福音宣揚全人醫治與關懷等價值觀、理念進行交換。
在個案中，麗緻之資深與基層主管在態度教育上的「師徒保母制」便發揮了極大的效用，新進人員都由資深員工帶領一至三個月不等的期間，他們用不同方式引導與勸導，例如每天早晨之晨報，每週三總經理的私房剪報，每三個月出刊麗緻風及每年一次大型聚會討論如何去做服務等。麥當勞以影帶(上課)、手冊(教材)與實做(執行)等三合一的訓練去引導態度，並進行一對一搭配觀摩示範，透過管理者與資深同仁的以身作則，達到經驗傳承，上行下效，轉化態度。中友則是透過長期、全員學習對員工的心智模式、團隊學習、自我超越等進行改造與溝通，尤其特別重視敬業精神。在彰基態度教育不是院長交辦的事項，而是院長親自帶領推動的重要工作(詹淑如，民88)，在工作分派上以資深搭配資淺以便後者學習態度及手法。在醫院由於病人心理脆弱，再加上醫護人員忙碌的工作壓力與專業驕傲且做超齡工作[註4]，所以服務態度重頭教起，以自我長期培養的講師成立六個委員會，應用角色扮演(role playing)及影帶教導，透過催化動機、技巧演練及應答手冊等三步驟去落實。
(四)領導溝通
命題7：服務態度之導正宜採正面激勵、兩面引導、共同分享，並著眼於未來之表現。對於服務態度之導正，其真正關鍵並非著力於外部既成事實的追究與責難，而是著眼於服務者內部心態的調整、改變與引導。其管理手法採正面激勵引導較負面制約懲罰為佳。個案中，麗緻高層主管強調他們不是領導，而是引導與誘導，他們並不說應該怎麼做，而是透過你覺得怎麼樣?為什麼要怎樣?等的問題來引導，將答案浮現出來，如此一來，讓出錯的員工從內心去體會，這個我也懂，祇是沒發覺罷了。此外，管理者大多將自己定位於教練或啦啦隊長，對於態度犯錯之員工大都從正面出發，並依以下步驟進行溝通：(1)想他的長處；(2)肯定其優點；(3)提出問題；(4)想出解決方案及(5)訴諸文字。麥當勞經理人深切體會到對於服務態度不良處理應(1)先充份瞭解；(2)當場道歉（對顧客）；(3)私下規勸（服務者），且其著眼點不在責難表現失當的這一次，而是共同找尋對的下一次。中友說他們是一個大家庭，倘若有人犯錯，多以諄諒善誘，告知其優點與缺點，以幫助其改進並成長，同時對於服務態度出問題的人員，不定期的邀約20人左右進行內心對話，由資深主管及社工人員帶領，讓他們舒懈心情，訴說經過，透過心理輔導、經驗分享共同勉勵。彰基則藉由管理階層的讚賞及鼓勵來強化員工的優點，並透過牧師輔導達到宗教的潛移默化導正員工的態度。萬一護士在態度上出錯，主管們會透過兩面式(病患與護士)引導來處理：首先對抱怨病患(大多是年長者)致歉，並期待他們以長輩身份共同教導如子女般的年輕護理人員，同時對犯錯護士勸導並告知以服侍父母或種福田積陰德之心態對待病患。經由兩面引導、正面期待往往產生很好的效果。另一方面，經由團契交換工作心得，並舉辦徵文比賽分享經驗與看法。
命題8： 服務態度好的企業，大多繫於領導者的長期堅持推動與以身作則的示範，才能奏效。
由於服務態度屬於內隱變數難以量化與衡量，在管理與考核上往往被忽略或是間斷式的被提及，因而成效不彰。反觀個案中之領導者對服務態度之重視，親身示範，長期推動，在態度口碑及企業形象之建立上往往扮演著關鍵性角色。麗緻主管強調他們之所以能有今天的成就，應可歸於領導風格、企業文化及專業制度三者，其中又以領導者「人性經營」的成份較重。台北亞都與台中永豐棧的領導者(分別為麗緻總裁及副總裁)都堅持將麗緻定位於「溫暖的家」及讓「員工快樂」的關鍵理念上，親自帶領做服務，絕不妥協。麥當勞各級主管對QSC&V(品質、服務、衛生與價值)及100%顧客滿意奉為圭臬奉行不渝。由於他們深信服務態度與品質是須要一點一滴的累積，長期堅持才能轉化與融入服務的內涵與特色之中，這是沒有捷徑的，因而雖然在強大的開店拓點壓力下，領導者仍不輕易開放加盟以免損及形象與態度。於此同時，他們透過領導者與資深同仁的以身作則(如親自接聽080)經驗傳承，去確保敬業態度的不縮水與打折扣，並將員工服務的態度置於公司立即利潤之上(Fromm與Schlesinger，民84，頁314-317)，顯現其決心。中友公司係以▽定位，將顧客第一置於頂端，並視顧客服務的開支是長期投資而不是短期的花費，董事長十分堅持服務態度，透過第五項修鍊系統思考的長期推動，分批座談，潛移默化同仁的思維與心態，因而帶來坪效、業績與口碑第一。彰基雖是百年老店，但在整個服務態度之推動上係由院長親自帶頭做起，這可由其堅信「沒有理由健康的人搶了生病的人停車位」、「每人每月當兩小時義工」及「將傳統護理站以流動護理車(附坐椅)取代以便就近照顧病患」窺見端倪。這當中，院長不斷透過週會演講、院訊寫心得，並親自站崗督導(醫生準時看診)敬業態度，都顯示出領導者的堅持與引導才有今天的成果。
(五)考核獎酬
命題9：服務態度績效考評宜由鼓勵報償著眼，透過內外部顧客及相關機構多方面衡量與考評，並適時給予各式獎酬。個案中，麗緻的考核不是洪水猛獸，而是企業中最好的溝通、鼓勵與報償工具，他們透過各種回饋機制諸如意見卡、主管走動管理、拜訪顧客等收集資訊，進行考核，只要有客人讚美，就大方的獎償他並公開的宣揚它。有時候員工為了讓客人高興而做錯，主管也會先支持再分享經驗與看法。在麥當勞，由於績效考核被定位於是在找問題癥結、找事實基礎，找答案因而更具意義，目前之考評除長期委託外部顧問公司每週進行顧客意見調查外，他們自己每季還會針對店內服務態度調查，隨時檢視行為與態度，並選出最佳者表揚。員工之考核者概分成四等份，其中本人、同儕、上司、下屬各佔25%，未來，麥當勞將從自我評估，改變成要求顧客評估其表現。中友百貨對於服務態度很重視，除了組關懷小組協助關心外，正籌擬將服務態度與人員績效考核產生聯結。彰基透過「我的護士」專案之推行，強調責任制及增加病人對護理人員的信賴感。他們對於服務態度之考核除了經由抱怨專線及由患者作調查外，每半年由社工(social work)部門作調查，並透過讚美專線與優良人員選拔等給予獎酬。
陸、結論與建議一、結論
經由學者的研究、業界的訪談，大家都體認到企業的競爭已由過去的產品推陳出新、成本的控制壓低，產品品質的精良轉移到顧客服務之上，其中又以員工的服務態度影響最大。由個案公司的客訴記錄中，服務態度不良所造成的不滿與抱怨，遠超過我們的想像，因而值得公司重視。以往我們論及服務品質大多以Parasuraman et al.,(1988)的五大構面去衡量，經由本文之研究，建議應將服務系統、支援設施、外顯服務與內隱服務態度分開衡量與處理。之所以會有這種看法，實在是顧客對服務態度的敏感性與重視度所佔比例太高，且服務態度之評量、考核與教育方式與一般傳統績效管理大不相同。依照本研究之解析與命題之推演，對於我國企業在服務態度管理有以下之發現：
- 服務態度是服務品質的有效指標，在提高企業競爭力上最不具爭議性，最能強化其競爭地位與優勢，但要能成功有賴於組織文化薰陶，慎選適性人才，領導者長期堅持推動，以身作則，才能奏效。
- 服務態度好的企業大多充滿了「家」的經營理念與「快樂」的工作氣氛與環境。
- 基於「江山易改，本性難移」之體認，企業大多強調肯幹比能幹重要，態度比經驗重要，因而於甄選新進人員時應特別注意員工之工作意願、性向、心態、情緒等心理層面，並藉由面試、實習及性向測驗去觀察與判定。
- 服務態度之導正宜採正面激勵、兩面引導、共同分享，至於服務態度之教育大多透過催化動機，技巧演練及應答手冊去落實，至於工作指派上則以「搭配傳承」讓新進人員跟著觀察與模仿較好。
- 服務態度之考評應由員工參與設計，由顧客、同儕及相關人員參與評量並由鼓勵報償著眼。
- 企業如能賦予第一線服務者適當的角色認知、激發其同理心並給予正面期待及自主空間，往往影響其服務態度之表現。
二、建議
本研究發現有關服務態度之研究相對地稀少且零散，而影響服務態度之因素卻很多，因而本文採全觀(holistic)的角度去整理與探索，雖然經過文獻理論之整理與實務之調查與訪談，但因範圍牽涉很廣無法深入，僅能將學理與實際之現象整合後做成命題。未來之研究可對各子命題進行實證的工作。此外，由於近年來內部行銷之暢行，未來研究可由公司的角度切入，探討態度管理與內部行銷間的關係(Gronroos, 1990; Gremler et al., 1993)。另外，由於專業服務業與非專業服務業在關係屬性與過程屬性之不同[註5]，導致其相關成員在認知上有很大的差異，因而造成兩種產業在態度上有不同的現象亦值得去研究。最後，亦可由外在環境如開放/封閉之市場機制，公營/民營之機構作風，有/無小費之民俗習性[註6]等因素切入，探討其對服務態度之影響也是很有意義與價值的研究。
三、研究限制
儘管本研究在研究設計、樣本取樣及議題深度上力求嚴謹週延，但仍有以下幾點困難與限制：首先，在訪談個案的選取方面，祇選擇了服務態度口碑較好的企業為樣本，雖然在實務歸納與理論驗證上呈現不錯的吻合，但這樣發展出來的命題，如想將結果做概化(generalization)推論應用到一般企業時，可能須做部份修正與調整；其次，本文之樣本企業服務型態略偏於「高接觸」與「當場服務」的特性，並未進一步考慮到低接觸、離線服務及其他行業特性所可能造成的影響。另外，於訪問顧客服務中心檢視顧客抱怨記錄中，有關服務態度層面的部份，僅做初步的瞭解及大致的分類，並無法針對百貨之專櫃/自營人員、飯店及餐廳之正式職員/臨時工、醫院之正式/實習醫護人員作細步的檢視與分析，因而難於組織文化及用人政策上做進一步的推論。
柒、註釋註1：Gronroos(1990)將Edvardsson, Edvisson, and Nystrom(1988)論及的mental management改成attitude management，以避免mental(精神心理)字義上的負面意涵，並將態度管理與溝通管理列為內部行銷中的兩大構面。
註2：Fromm與Schlesinger(民84，頁339-341)針對如何發掘優秀的服務人員提出建議性的20個問題供面試時採用。
註3：麗緻員工顧客服務的四大信念是：(1)每個員工都是主人；(2)設想在客人前面；(3)尊重每位客人之獨特性；(4)絕不輕易對顧客說不，授權員工自主管理。
註4：新進及實習護士大多為Y世代年輕女性，她們除了年齡層低，少做家事及幾乎不曾服侍別人外，更由於醫院中的生老病死等痛苦情境遠超過其心智發展，所以往往造成其心理不適與衝擊，對於這種現象，管理者必須重新教育以彌補其超齡差異。
註5：關係屬性指雙方位階與主導性、互動的幅度與替代彈性；過程屬性係指過程中的風險性、複雜性及接觸時間長短等。
註6：李采洪(民82)，Martin(1990)都討論到小費(tip)制度對員工的激勵及服務態度的影響。
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