第五章

CR：經過大師指點迷津，真是所謂柳暗花明又一村，翻過窮山闢壤後，眼前終於再次大放光明，讓我們對HR的未來充滿了感動與期待！但令我、也相信令所有聽眾朋友們好奇的是，HR總不能永遠自我感覺良好，把管理階層的看法拋諸腦後，自以為權限無限上綱，反而落人口舌，最後不要說策略夥伴了，連提供意見的機會可能也沒有了！

所以想在這裡提出第五個問題：

CEO或Line Mgr.心目中(標準)的HR？對HR的期許？

R先生：這個問題問得很好，因為沒有top management的support，HR也只能紙上談兵，永遠發揮不了所長！

先釐清的是，甚麼樣的CEO與Line Manager，它會根據不同的企業而會有所不同。例如說，中大型企業的企業主，或是上市企業的老闆，會相對的比中小企業的更重視人力資源的存在。但是每個重視的程度與運用人力資源的程度，也會根據企業主的習性與業務發展型態而有所不同。因此，不用急著討論他們對我們的看法是什麼，而是知己知彼，讓我們釐清現在雙方能合作和協助的，到底是怎麼一回事！

E小姐：R先生為我們起了一個完美的開頭，沒有錯！要去談企業主這個命題，假設企業主像Jack Welch那麼重視人資的話，他心目中的人資地位，就是很高的、會訂在策略性。如果是比較普遍性，像台灣佔比比較多的中型企業主，它極有可能把人當作是人事行政，你只要把我的薪水發好、不斷的找到人、最低標勞健保不要錯就OK了，他心目人資就在做這些事情。人資只是一個名稱，他骨子裡其實是人事行政，他對他的期待也就只有這樣子。因此他不會去想教育訓練、Competition，因為這東西對他是沒有意義的。規模好一點的就會注重培訓，因為要上戰場去賺錢，所以你要教育訓練他，但是要更進一步的就沒有了。這可能是台灣絕大多數的中小企業主心目中的對人資的定位。

讓人力資源扮演策略角色的，可能只有存在於中大型企業，而且是佔中大型企業一定percentage而已。我們耳熟能詳的台積電、聯電等那些園區高科技產業，會比較重視人力資源，他就會希望人力資源要扮演策略夥伴的角色。當然，也不是中小企業就一定完全忽視人資的策略角色。

我們先假設企業主是要把人資當作企業策略夥伴的，其實CEO、Line Manager、跟人資對這四個字的詮釋是不太一樣的。在HR實務那本書有提到有四種角色，感覺上是很崇高的地位，因此人資的詮釋可能是：BU Head、Line Manager只要跟人有關就來跟我討論，我就是策略夥伴了。但是從Line Manager的角度來看，他才沒有想把甚麼事都跟HR講呢，我需要你的時候我才找你，你不要經常來找我，兩個的角度是完全不一樣的！當然也不能否認有Line Manager或one down他是願意跟你談Business的東西的，但這又牽涉到一個關鍵了：我跟你講Business你聽得懂嗎？這點他其實打很大的問號，因此他們會降低標準，把策略夥伴定位成只能跟你談人力，組織裡我需要八個人，三個資深五個資淺，過了兩個禮拜之後，他就跟你說我各要四比四，可能過一個禮拜後他又跟你說，不行不行，資深的太難找了，我只要一個資深，七個要資淺的，只要你給我人就好了。這就是Line Manager心目中HR的角色。

R先生：E小姐完全道出了我多年來的心聲！HR經常被Line Manager找，他就會自己覺得BU Head很仰賴我，他甚麼事都找我，他人員比例的變動我都知道，他也會徵詢我的意見，心裡形象變得很高，可是兩個人心裡面的角色真的有交集嗎？其實很多時候都只是空集合，然後都各自用自己的期望值在看待對方。這是Line Manager常常出現跟HR對策略夥伴定義很不一樣的地方。

CR：看來這個問題已引起了大家的高度共鳴，那馬上打破砂鍋問到底，究竟CEO會如何來看待策略夥伴？

E小姐：CEO的要求會更高。如果HR真的要perform到CEO眼中的策略夥伴，其實你是必須要懂P&L、你要懂finance，你是真的要懂得公司未來的策略趨勢，你是要有策略思維的，你才可以跟CEO對話。CEO跟Line Manager有一個共同點是，今天我不是不要你作策略夥伴，而是你夠不夠格作我的策略夥伴，夠不夠格的那個格在哪裡？是在你懂不懂他在說甚麼，而懂不懂他在說甚麼，真的是在經營層面的東西，不單單是在經營策略的部分，像金融業界的，你懂不懂金融業這樣的專業，半導體業的，你懂不懂半導體的那些東西，光電產業的你懂不懂光電產業在幹嘛。我跟你說A，你以為你是用A跟我說話，其實你根本不懂A是在幹嘛。CEO跟這些Line Manager久了，就知道你是呼弄的，他就不想跟你談，你在他心目中的地位就降的比較低。所以對Line Manager跟CEO來講， HR是不是可以成為他的策略夥伴，其實他心裡面有一把尺在衡量你，HR總是希望自己可以做到那崇高的期望，最低層次就是麻吉麻吉，能夠跟你聊天、打屁，甚麼事都跟你講，有些旁門左道、市場流言都跟你講，這只是最低層次而已。你要贏得他的尊敬的話，除了這個還要往後、往上拉，他要看到是你有很努力的在學你的業務，他才會把你在他心目中的格調再往上拉，當他發現你在學他的業務，他就會想我可以跟你談財管、匯率的東西了，你也好像有點懂了，我可以再跟你談背板，你也好像有點懂了。人資可以去想懂這些的專業東西是為了甚麼？說是要為了對話，也不完全是。我倒認為人資去做策略夥伴、去懂這些Business Sense的目的，是要看你的厚薄度。之所以要去懂這東西，在去找人時就可以知道這個人是不是你要的那個味道。Recruiting可以是很人資的Recruiting，他也可以是很符合line manager期望的Recruiting，這中間的差別是在哪裡？很人資的Recruiting是走專業，我自己找得很開心，我用很多人資的性向測驗、篩選手段、Behavior interview。專業的人資有時會掉進去這樣的陷阱去了，我enjoy我的專業裡面去了，玩的很開心，可是忘掉了我用這些人資專業手法我要的是什麼。我為的應該是滿足Line manager他要的Type，我找人是符合他適合的人，不是用我的專業找我開心的人。所謂的適合，是這個業務、這個產業、這個BU他要perform的performance，他要的人的味道。如果一個HR可以找到那個味道的話，你就開始有可能成為他的策略夥伴。

S小姐：我個人覺得，HR可以很努力的把事情做好，但不容易產生對企業的價值，那問題到底出在哪裡呢?以我自已最近所遇到的一個情況，有一家公司要找一位人事主管，一直無法找到適合的人，CEO後來從業務單位調來了人，這位CEO所持的原因是「他聽得懂我在說什麼」!由此可見人事人員是不容易和業務產生聯結，為何無法產生連結呢?因為HR有二種，一種是聽命行事配合辦理，但這種對CEO來講永遠只是一個工具而已，而另一種是主動積極的HR，會想辦法把事情做到最好，但這樣會有一種情形，就是這家公司的HR做得很好，但這家公司是否賺錢和HR好不好關係度不大，但長時間下來會是有關係的，但我本人不認為會有很直接的關係，因為一家的公司的成功與否，是有很多的環節和循環的，所以若一家很好的公司，到底是因為HR做得很好所以公司才會成功，還是因為公司很好，所以HR也被認為很厲害呢?所以HR應該回歸到他的本質，才能去談他的功能與價值，所以有優勢的人力資源，他不會是單獨存在的，他必須和公司的業務做聯結，因此不作為的HR其實是個大作為。

有競爭優勢的HR必須有二個條件：

1.              能夠了解CEO的期望，期望指的是了解他的策略方向及策略目標。

2.              懂得CEO的語言，懂得他的語言才有辦法和他如影隨形。

R先生：我非常同意前面二位HR專家的說法，我進一步補充。我們就拿Gap analysis 來談談，如果我可以提出這種比較，就是用CEO的語言，讓他知道前後的差異。NO1.來說，我可以把一年的營業額除上所有的人工成本，一除把時間軸放上去，trend就出來了。NO2.如果拿來除以部門，那麼每個部門的價值就出來了，然後把各BU的資料全部都放在一起，只要一張show ROI，manpower的ROI，用數字擺出來，誰還敢講話。BU就會來找HR聊聊，因為HR一刀就讓老闆看到你的骨頭。各BU就會說 “你下次要什麼東西請先讓我知道，免得我上去丟臉。” 你不找HR當partner你不就更慘，呵呵呵，這樣HR不就是partner了嗎？這樣不就搞定了唄。

M小姐：三位HR同仁的見解太精采了！我又哪敢在這班門弄斧？我就簡單從財管的角度提供一些些意見好了！HR的服務以及地位要視Line的需求而定，HR最好能扮演中立的立場給專業的意見，瞭解line的需求並給予協助，要能具備良好的溝通能力及觀察力以順應每位主管。這樣催化劑式的方法方能快速拉近兩者距離，當然此時HR能擁有足以參與高層討論的專業知識，更能進入權力的核心！

CR：這一個問題的討論實在是太扣人心弦！為避免聽眾聽得如癡如醉忘了重點，小弟在這裡為大家來點撒碧鼠， 究竟CEO跟Line Manager心目中的人資，到底是甚麼角色？第一，因產業而異。第二，因企業主而異。小公司也有的很注重人資，把他當作是策略夥伴，大公司也有的把人資當作人資行政。可是人資自己對專業知識的努力與吸取，轉化之後可以贏得BU的Leader他們心目中的地位，這時候成為策略夥伴的地位就開始可以打開來。

To be continued…