別逼貓啃狗骨頭
【前言】挾著數位力量，喵星人世代不可同日而語
很多人問我為什麼會寫這本書，其實這個想法已經有十年了，主要有三個原因：
（一）你可以說自己不了解，但是別先錯怪這些喵星人。
（二）兩個世代的問題衝突有加大的趨勢，能不能幫助這群年輕人也了解大人在想些什麼？
（三）現在是個「降低權力、提升影響力」的時代，汪星人也該學學「帶人帶心」的技巧了。
過去我一直以為自己很了解年輕人，在銀行工作將近二十年，曾經帶領過的年輕人就逾千人。
離開銀行十三年，走訪各地扮演企業顧問和訓練講師，大量談到領導管理的課題，近年來主管最常來問的一句話就是：「老師，年輕人現在為什麼變成這樣？」
剛開始我還不以為意，覺得「上一代嫌棄下一代」是正常的事情，可是我慢慢發現今世代的這個問題比過去更嚴重，因為過去不論怎麼衝突，最終的結果「下一代還是得屈服在上一代的權力之下，最終只得乖乖認命配合。」
但是如今已經斗轉星移，年輕人已經不再認命，甚至如同本書裡所說的，挾著科技和網路等新權力的出現，這群年輕的喵星人世代已經不可同日而語，甚至慢慢和過去的汪星人平起平坐，甚至成就猶有過之。
我在課堂上最常說的一句話就是：「過去我們把年輕人關進房間，他就『隔絕』了世界。現在把年輕人關進房間，他就『展開』了世界。」
過去在權力的體制下，年輕人永遠是弱者，但是未來可能發生的狀況是，大人將變成弱者。越來越可能發生的趨勢是「大人將慢慢玩不過孩子」！
近年來我在企業授課的過程中，最焦急的一件事情，就是無論是多麼有規模的公司，對於這些年輕世代的衝擊，仍然用高度保守的態度，甚至仍然想運用權力的優勢，將年輕人製造的問題壓制、消滅於無形。
在這樣壓制的過程中，造成雙方的對立越來越嚴重，年輕人運用對科技的了解與法律保護的認知，慢慢形成一種「和大人抗衡的力量」。
雖然我是權威世代出來的人，但是我最不希望的就是世代對立（更何況，形勢似乎不站在大人這邊）。我必須承認，近幾年來企業對於邀請我去講授有關「如何帶領新世代」的機會越來越多。
因為企業搜尋我的資料，知道我曾經帶過大量年輕人，目前還在大學授課，而且連家庭管理子女都會運用KPI技巧等等背景，希望老師來「教主管們怎麼搞定這些年輕人？」
我很想告訴這些公司主管們，年輕人已經無法「被搞定」，只能「被了解」。請看看你我周遭的家庭，大部分的家庭， 究竟是子女被搞定？還是爸媽被搞定？
如果每個家庭都已經淪陷，企業究竟還有多少勝算？
我常常告訴企業的主管們：「你現在看到的年輕人，都是家庭教養出來的；你自己的子女，也將是下一批進入職場的年輕人。你確定自己的子女進入職場，也會這麼乖巧聽話？」
課堂上的主管都猶豫了，急著問我：「老師，那該怎麼辦？」
與其課堂上不斷講解，那麼，就把想法寫成書吧，希望能夠讓更多的主管們看到。
過去我是權力的服膺者，總相信權力能解決一切，但是目前的喵新人已經無法這樣做，那麼該如何放下權力，提升影響力呢？
就歡迎大家好好放下身段也放鬆心情，看看這本書，吸收一些能夠讓兩代雙贏的方法，這才是我寫這本書最大的目的。
沒耐心苦熬，我追求快狠準達標
美琪是一家零售業的中階主管，在公司快二十年。去年公司指派她開發網路產品，讓她帶五個八、九年級生組成的團隊，負責數位轉型。
五位成員各開發一項產品，他們也全心投入，經常加班到半夜，迫切期待產品問世，接受市場檢驗。沒想到，產品上市的過程比他們預料中的崎嶇許多。產品從概念發想到執行出雛形，時間雖然不長，但麻煩的是產品雛形之後的修正過程，不僅要通過上級層層檢驗，而且只要一個上級有意見，便退回修改，甚至砍掉重練，最糟的也有胎死腹中。
偏偏，這組團隊做的產品是公司過去從未涉獵過的新產品，根本沒有歷史經驗可參考和比對，導致上級對產品的意見純粹「憑感覺」，提出的意見模稜兩可，很難提出具體、專業的修改方向，讓美琪團隊的成員修改次數比傳統產品開發多出一倍，有時上級「沒感覺」了，突然喊停的計畫也不少。
高失敗率、重複做白工、問市遙遙無期，澆熄了這群八、九年級生的火熱初心，一年內全部走光。美琪帶人十幾年以來，老早習慣職場上的人來人往，卻是頭一回遭遇整組「滅團」，沮喪不已，不知如何是好。
※李老師破框
年輕人有個慣性思考模式，他們把達成目標想得很簡單，認為找對方法，事情便能節省時間；的確，他們比犬世代擅長藉助聰明的工具或方法，協助達成目標。在這樣的前提下，他們對達到目標的想像，是一條直線的思維：用對方法-起跑-達到目標。
這種思維對犬世代來說是天方夜譚，因為他們的成長和工作的環境條件相對匱乏，特別是資訊量少又不透明，所以對於達標這件事，他們考慮層次會更多。在他們還是職員的時候，沒有方便的科技工具或路徑輔助，必須長時間自我摸索，經歷「走一步退兩步」的試錯過程，耗時費神，才能熬到達標。他們對目標的想像，是一條折返曲線的思維：採取的「方法」打從一開始就沒有所謂「對」的，必須沿路找，最後才可能達到目標。
舉例來說，犬世代心目中崇敬的企業家是像王永慶、郭台銘等早期成功的前輩，他們都是吃盡苦頭、幾經折返累積成功，才有現在的江湖地位。相照之下，貓世代心目中景仰的企業家是愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）之類公司的創辦人，他們多數運用所謂「破壞式創新」，洞察到市場需求、緊抓住機會，靠著網路和科技降低創業門檻，在強大的工具和資訊量的輔助下，過去犬世代企業家花幾十年才能累積的成就和財富，貓世代企業家在十年內便可達到。
換到職場上，貓世代只會看到目標，看不到目標背後真正要解決的問題或用意，傾向先想可以用怎樣的方法或工具，快速解決表面的問題，以便達標、取得該有的好處。但犬世代會希望貓世代先想清楚、釐清目標背後真正要解決的問題，再想該怎麼解決，這樣可以一次解決表面和真正的問題。也因為雙方的差距，犬世代主管會覺得貓世代：「為什麼不能踏實的想清楚，一步一步來？」
如果今天任何一家公司的人資主管面試年輕人，通常會問他們打算待幾年，與其這麼問，不如直接告訴他們「做到主管職平均需要幾年」，更有機會確保他們待在公司的時間。畢竟他們在意的是如何快速達標，而不願意多花點時間摸清所有狀況，再想成果。偏偏，現實狀況未必如貓世代所想這麼簡單──只要找到方法，問題便可解決。就算用有再便利的工具和資訊，省時省力，仍然會有許多不如預期的變數發生，經常要要耐住性子等待和忍耐，才有開花結果的一天。許多貓世代沒有耐心經歷現實的考驗、自動放棄。在他們眼裡，與其花時間堅持到底，不如尋找更容易達到的目標，這樣比較不浪費時間。
階段性的成就感，增加貓世代繼續向前的耐性
這種面對目標的不同態度：一個追求快、狠、準，一個按部就班，反映出犬世代主管帶貓世代部屬感覺無力的現實，彼此的合作也因而阻礙重重。然而貓世代中人才濟濟，時代也需要新時代人才，要怎麼帶他們，才能既讓他們發揮才華，又能解決他們沒耐心苦熬？
第一個解法，設計適合貓世代的舞台。
如果犬世代硬要貓世代部屬完成犬世代設定的目標，他們未必做得到，但是如果一下子放手讓貓世代部屬去執行，也可能造成無可彌補的結果，犬世代主管還要為此承擔，增加心理的焦慮。因此，權衡之下的合宜做法，就是在適合貓世代部屬、同時也可控制的場域內，放手讓他們自主設定目標、嘗試新可能，說不定會有意想不到的成果。
比方說，公司的產品線劃分成兩個區塊，一塊著力在既有產品，由資深員工負責開發和維持，鞏固品牌原有的基礎。另一個區塊是新創產品，交給貓世代部屬去耕耘，開創與他們同世代的市場。好比中國海爾集團推動的「小微創業」，集團旗下的海爾大學，與其說是人才培訓中心，不如說是創新育成中心，協助有創新想法的員工在集團內創業，將新創想法與企業內部既有的需求結合，也可協助往外發展，讓公司轉型成創新創意的平台，更能跟上時代的腳步。
第二個解法，使用適合貓世代的目標設定和試錯流程。
犬世代面對工作的困難，是習慣越挫越勇，但貓世代是一挫就死。再加上他們沒耐心苦熬，對於達成目標採取直線型思維模式，犬世代主管如果又沿用傳統的目標設定和流程規畫，勢必會讓他們挫敗連連。既然如此，何不規畫一個適合他們的試錯流程？
我的建議是，先用分階段的小目標取代大目標，部屬只要達到階段性小目標，主管就在職權範圍內給予正向回饋，諸如慶功宴、休假等，讓他們可以有即時的成就感，進而更有動力繼續向前。
其次，採用現代的開發流程，好比敏捷開發（agile development，以迭代、循序漸進的方法開發產品）、最小可行性產品（minimum viable product，以相對低的成本設計出理念中的產品，並快速放到市場上檢驗是否可行），縮短內部試錯、開發的流程，同時在產品有雛形、完成度達七、八成後，便可先在可承受風險範圍內的市場進行測試，讓貓世代部屬不用等太久，就可先看到初步成績。無論是否如預期，對他們都是肯定。
第三個解法，安排熟悉企業文化、又理解貓世代的資深員工引導，協助他們適應公司既有文化。
許多貓世代在大型企業待不久的主要原因，出在大公司的企業文化規矩太多、流程繁瑣，他們難以適應，他們既要面臨達成目標的壓力，還要摸索陌生的企業文化，挫折感倍增。安排一個懂公司又能聆聽的資深員工，手把手引領他們熟悉企業文化，降低他們犯錯受挫的機率，同時成長茁壯。
假設我是資深會計師，帶個貓世代會計師一起拜訪客戶，客戶問一大堆問題，我可以刻意讓年輕人答覆，一旦回答不了，他會意識到自己不足。回到公司後我再找個機會和他一起討論，詢問其感受，並趁機灌輸公司要求基本功的文化。帶著貓世代部屬實戰，執行一遍過程，協助他們職場現實世界連結。帶著他們在遇到問題時反省沒有搞懂的觀念、問題的癥結，以及下次如何因應可以更好，並且把改善後的進展、好的成績算在貓世代頭上，嘗到甜頭後，他們會感受到工作的樂趣。
缺乏抗壓性，不是不能抗壓，而是有沒有必要
台灣是全球第二大郵輪市場，這一、兩年郵輪公司來台灣徵才，有包吃包住、免費旅行的好處，許多貓世代趨之若鶩。
我有個客戶是郵輪公司，在台灣的公司有九個部門、九個主管，他們有個頭痛的問題：離職率超級高。徵才的時候，來應徵的年輕人很多，程度也不差，他們應徵郵輪工作是認為，它和旅行社的工作很像，甚至條件感覺更好，不但可以到處玩，還包吃包住。所以他們都是抱著好奇心，想親身驗證郵輪工作究竟能不能一邊工作一邊旅遊？
等到開始上班，他們發現郵輪工作其實非常辛苦，不但要冒著可能暈船的痛苦，每天工作時間還長達十二小時到十四小時，且居住空間狹小。而且原本懷抱憧憬要跟著郵輪到處旅行，但郵輪是定點行程，每個月重複去同樣的地方，根本不是環遊世界！當現實與理想的差距如此遙遠，貓世代員工便覺得又累又辛苦，根本不是我要的，就會立刻走人！
郵輪的犬世代主管對此百思不得其解。因為他們覺得工作就是工作，工作不就是辛苦、勞累，哪有可能好玩？他們也就此認為貓世代員工的抗壓性大不如前，可是又不知該如何說服貓世代員工吃苦耐勞，於是落入「找新人、員工訓練、上班、離職」的惡性循環，幾乎沒時間做其他重要的策略規畫。
※李老師破框
「抗壓性」，有人稱它為「挫折容忍度」，意思是今天碰到一個挫折，你的容忍程度是多少，這幾年流行的說法是：「恆毅力」（resilience）。聽起來很抽象，但是你一定熟悉它們的相反詞──「玻璃心」。缺乏抗壓性，便生玻璃心。有「玻璃心」的人容易放棄、怕累，能夠忍受的煎熬、挫折的時間不長，很容易說不要。
有次面試一個年輕人，我告訴他這份工作很辛苦，會滿累的，他說：「沒關係，我能吃苦，我不怕累。」結果，過了兩個月他就要離職。我問他為什麼要離職？他說工作有點累，我反問他：「你不是說你能吃苦嗎？」他的回答超經典：「我能吃苦，但不知道這麼苦。」
能吃苦是真的能吃苦，還是你「覺得」能吃苦？貓世代多半是「覺得」能吃苦，這份工作我「覺得」能勝任，但他們不知道自己要靠什麼東西來勝任，等發現這個難度上升的時候，就退卻了。
對亞洲家庭而言，成長過程中最大的壓力來自考試，犬世代的升學率三成到一半，而且壓力自己扛。貓世代的升學率百分之百，在升學過程中碰到的老師、作業、同學競爭等壓力，他們會轉嫁給父母，讓父母找老師理論，甚至幫忙寫作業。
壓力轉嫁給父母會變成怎麼樣？有些年輕人養成只要碰到壓力、有困難，就會兩手一攤，拋諸腦後。造成貓世代進入社會對工作挑剔，認同感與投入自然不高。再加上自我意識的提升，他們會覺得人不能只有工作，必須要有自己的生活，所以生活裡只能剩下自己給自己壓力，比方說，年輕創業、當自由工作者等等，這樣的壓力出於自我要求。如果沒有環境要求、也沒有自我要求，某些貓世代還直喊「壓力好大」，其實就是擔心社會異樣眼光，怕被貼上「啃老族」的標籤。
貓世代做喜歡的事，抗壓性就很強
要培養犬世代的抗壓性很簡單，先設法讓他們碰到第一個問題、第二個問題……，然後第一個挫折、第二個挫折……，慢慢累積，他們就會長記性。換句話說，如果要提升他們的抗壓性，第一就是多找一些問題，多給他們經歷一些磨練。第二是讓他們多跌倒，有受輕傷的經驗。第三個要他們尋求解法。犬世代認為環境帶來的壓力是理所當然，覺得壓力是磨練的機會、是邁向巔峰不得不的打擊。
但是這種方法用在貓世代身上，他們會反問你：我幹麼多跌倒？跌倒會痛啊，我就是不想痛。貓世代不像犬世代一樣將壓力當磨練看待，他們的抗壓性只有在做自己喜歡的事情上才會出現。舉個例子，玩電動要破關，一次沒過、兩次沒過，他們會怎樣？會廢寢忘食一直練，因為有興趣，他們喜歡。既然如此，那到底怎麼在職場裡找出貓世代感興趣的事情，讓他們持續前進？
讓工作遊戲化，是治標之道。
讓工作變得像遊戲，貓世代員工會有闖關或打怪的感覺，好比業務，全台北規畫成十個區，每個區都有一個區域所，如果在一季裡面業績達到多少，可以累積積分或點數，累積到多少分或點數，便可拿到一把寶劍，或者一把衝鋒槍，然後最後可以換個歐洲旅行等獎品。
治本的方法，就是找出每位員工的行為密碼，為他們每個人寫使用手冊。
要怎麼找出員工行為密碼，寫出員工使用手冊呢？第一步先在關鍵時刻問到關鍵問題。
關鍵時間點有三個：面試、錄取後報到，以及工作三個月後。
面試時候的關鍵問題，要先問他們對這個工作的理解，以及想學習的東西。報到時的關鍵問題是，在這個職務上他們希望得到什麼；三個月後的關鍵問題，則要去問問有沒有按照他們的期待往前進。接下來配合績效考核面談。在績效考核時，談談最近的工作狀況，如果談話中發現他能夠上軌道，接下來穩定度會相對提高。
撰寫員工使用手冊的第二步是，了解員工個性，明白驅動他們的動機是什麼──物質還是精神？設計一些人生思考的問題，比如說：「為什麼想做這份工作？」、「希望在這份工作學到什麼事？」、「希望五年後的自己是什麼？」、「你覺得在這裡真的能得到自己要的？」此類問題反覆詢問，有助於釐清員工或這個世代要什麼，然後設法以此為基礎。設計工作內容，延伸他們對工作的黏著度、期待感與忠誠度。
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