2004-09-10 21:12:57卡拉
〔胡蘿蔔管理策略〕傳達胡蘿蔔的訊息
〔胡蘿蔔管理策略〕傳達胡蘿蔔的訊息
讓我們回想一下一九九五年的夏天。那時，電影愛好者們有一大堆可以選擇的目標。像《阿波羅十三》(Apollo 13)，《風中奇緣》(Pocabontas)，《蝙蝠俠第三集》(Batman Forever)都是北美地區的大製作影片。它們在上映前，各大電影院均進行了鋪天蓋地的宣傳。那麼獲得票房記錄最佳的影片是那些獲得最佳影片、最佳製作、最佳劇本獎的影片嗎？當然不是。那年夏天獲得票房冠軍的是影片《剛果》(Congo)。那年七月，華爾街日報發表了一篇文章，談論的是影片《剛果》和另一部小製作的影片《小公主》(A Little Princess)。
該雜誌的作者莉薩•班農寫到，「電影《剛果》儘管受到了大多數批評家的指責，但仍舊進行了大規模的宣傳和市場策劃活動……影片放映前一周，全美國人都感受到它的宣傳攻勢，無論是地鐵裡的海報、大街小巷的告示牌、電影院出售爆米花的紙袋，還是電臺廣告、電視廣告、電影預告片、報紙廣告、玩具、手錶以及互聯網站，都滿是這部影片的宣傳。百事可樂還根據影片的主題設計了一千七百萬個獎品。而Taco Bell則把該部影片的裝飾品及告示牌貼滿了四千五百家旅館。」
總之，有關該部影片的訊息充斥了每一個角落。儘管評論家們的言辭頗為苛刻，但該部影片仍然在上映的第一個月內獲得了六千六百萬美元的票房收入。
該名作者認為，相比之下，評論家們一致認為《小公主》是該年度最優秀的影片之一。《Variety》雜誌也將該影片列為當今螢幕經典之作。因此，時代華納公司幾乎沒有投入任何資金用在宣傳和廣告支出上，以為憑著評論家們的稱讚就可以獲得良好的票房收入。而結果呢？毫無疑問，評論家的話沒有起任何作用。該部影片的票房收入讓人失望。
然而也有例外的時候，有的影片在剛剛上映的時候並沒有投入很多的宣傳攻勢，僅僅依靠口碑，但在最後卻獲得很好的票房收入。當然，這也得靠聰明的行銷策略和發行方式。
依此類推，想想公司的褒獎計劃。如果該計劃不能很好地傳達給員工，那麼就無法保證它能夠獲得預期的效果。
不幸的是，很多公司的老闆還沒有能讓他的員工看到那誘人的胡蘿蔔。因此，儘管褒獎政策設計得很完美，但最終還是被埋沒在公司成堆的文件當中，未能發揮任何作用。否則的話，公司老闆可以因此而增進員工的責任感、提高員 工的士氣和業績。
你可能已經聽說胡蘿蔔可以改善員工對公司的態度和看法。的確如此，它可以讓員工關注公司的目標和策略，並促使它實現。但前提是公司必須把褒獎計劃與公司的目標緊密連繫在一起，並有效地傳達給員工。然而，在許多公司裡，褒獎計劃並沒有被當作公司的策略。對於員工來說，這項計劃是不可預估的。對員工的褒獎好像沒有固定的標準，隨時都會發生。當某個員工幸運地獲得公司的褒獎時，他會被告知，「你幹得非常出色！」然而，公司卻沒有一套完整的傳達系統能夠幫助獲獎員工及與他們一起工作的人明白，他們為什麼獲獎以及他們如何做才會得到公司的褒獎。他們獲得公司褒獎是因為他們每天準時上班？或是因為他們讓客戶感到無比滿意？還是因為他們牙齒潔白，衣著整潔？
全球人力諮詢公司Watson Wyatt Worldwide的業務經理霍華德•威茲曼(Howard Weizman)認為，「公司可以確立任一個可能的目標，但是如果公司的員工不知道公司的目標時，公司永遠不可能實現這個目標。」他還說，「這是一個非常簡單的假設：如果公司能夠將目標量化，那麼員工就能夠完成這個目標。如果公司能夠將目標量化並對完成目標的員工進行獎勵，那麼員工就能超越目標。如果公司量化的目標與公司的目的和策略一致，那麼公司就會成功。總之，引領公司走向成功的最有效方式就是透過獎勵。」
很多優秀的公司已經體認到，如果公司把褒獎政策以及因此對員工的獎勵與公司的具體目標和期望連繫起來，那麼公司就能夠達到它所想獲得的結果。而且，這些公司也已經瞭解，如果公司想要褒獎政策切實發揮作用，就必須有一個有效的傳達系統，以告訴員工如果他們的行為符合公司的價值觀，他們將獲得怎樣的褒揚和獎勵。
例如，美國的Prudential保險公司人力資源部門的員工可以獲得卓越獎的提名。儘管「卓越」這個目標看起來十分模糊，但公司仍然對此進行給了具體的定義，並透過固定的信件、電子郵件以及公司內部刊物向員工傳達有關該項政策的內容。公司每季度都會製作一卷錄影帶，其內容是關於公司客戶對獲獎員工的讚賞。這卷錄影帶會播放給全? 磥@千名? H力資源專家看，並因此加強該政策的標準。
像Prudential以及其他成功實施褒獎計劃策略的公司一樣，如果要有效地向員工傳達公司的褒獎計劃，那麼公司有必要採取盡可能多樣化的方式─手寫的、電子式的、以及面對面的方式。
作為公司的老闆，如果你不能經常表揚你的經理，對他們的工作成績進行褒獎並給予適當的獎勵，那麼他們是不會把公司的褒獎政策作為公司文化的一部分，而且也不會在公司與員工之間樹立這種價值觀的。
像高階管理者與員工的談話和走動管理一樣重要的是，對那些因為工作表現出色而獲獎的員工及團隊，要親自把獎品鄭重地贈與他們，並對他們的努力表示由衷的感謝。需要再次強調的是，作為公司的高階管理者，你必須告訴經理如何才能辦好這場頒獎典禮。在頒獎典禮舉行之前，一定要幫助這些經理做好充分的準備。讓他們知道如何面對比較內向害羞的獲獎員工，如何在頒獎典禮上獎勵那些士氣低落的員工或團隊，以及如何透過這些獲獎員工的先進事跡來獎勵其他員工，從而使這場頒獎典禮獲得更理想的效果。
如果公司的訊息傳遞系統比較完善，那麼就能夠有效地把員工與公q或部門的目標連繫起來。同樣，如果公司的褒獎政策能有效地實施，? 獄禰忖ㄥ鈰鰷M楚地告訴員工什麼樣的行為和工作表現能夠獲得公司的褒獎，而且還能夠把員工的成績與公司的目標和價值觀連繫起來，並在公司、經理與員工之間建立起良好的關係。
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讓我們回想一下一九九五年的夏天。那時，電影愛好者們有一大堆可以選擇的目標。像《阿波羅十三》(Apollo 13)，《風中奇緣》(Pocabontas)，《蝙蝠俠第三集》(Batman Forever)都是北美地區的大製作影片。它們在上映前，各大電影院均進行了鋪天蓋地的宣傳。那麼獲得票房記錄最佳的影片是那些獲得最佳影片、最佳製作、最佳劇本獎的影片嗎？當然不是。那年夏天獲得票房冠軍的是影片《剛果》(Congo)。那年七月，華爾街日報發表了一篇文章，談論的是影片《剛果》和另一部小製作的影片《小公主》(A Little Princess)。
該雜誌的作者莉薩•班農寫到，「電影《剛果》儘管受到了大多數批評家的指責，但仍舊進行了大規模的宣傳和市場策劃活動……影片放映前一周，全美國人都感受到它的宣傳攻勢，無論是地鐵裡的海報、大街小巷的告示牌、電影院出售爆米花的紙袋，還是電臺廣告、電視廣告、電影預告片、報紙廣告、玩具、手錶以及互聯網站，都滿是這部影片的宣傳。百事可樂還根據影片的主題設計了一千七百萬個獎品。而Taco Bell則把該部影片的裝飾品及告示牌貼滿了四千五百家旅館。」
總之，有關該部影片的訊息充斥了每一個角落。儘管評論家們的言辭頗為苛刻，但該部影片仍然在上映的第一個月內獲得了六千六百萬美元的票房收入。
該名作者認為，相比之下，評論家們一致認為《小公主》是該年度最優秀的影片之一。《Variety》雜誌也將該影片列為當今螢幕經典之作。因此，時代華納公司幾乎沒有投入任何資金用在宣傳和廣告支出上，以為憑著評論家們的稱讚就可以獲得良好的票房收入。而結果呢？毫無疑問，評論家的話沒有起任何作用。該部影片的票房收入讓人失望。
然而也有例外的時候，有的影片在剛剛上映的時候並沒有投入很多的宣傳攻勢，僅僅依靠口碑，但在最後卻獲得很好的票房收入。當然，這也得靠聰明的行銷策略和發行方式。
依此類推，想想公司的褒獎計劃。如果該計劃不能很好地傳達給員工，那麼就無法保證它能夠獲得預期的效果。
不幸的是，很多公司的老闆還沒有能讓他的員工看到那誘人的胡蘿蔔。因此，儘管褒獎政策設計得很完美，但最終還是被埋沒在公司成堆的文件當中，未能發揮任何作用。否則的話，公司老闆可以因此而增進員工的責任感、提高員 工的士氣和業績。
你可能已經聽說胡蘿蔔可以改善員工對公司的態度和看法。的確如此，它可以讓員工關注公司的目標和策略，並促使它實現。但前提是公司必須把褒獎計劃與公司的目標緊密連繫在一起，並有效地傳達給員工。然而，在許多公司裡，褒獎計劃並沒有被當作公司的策略。對於員工來說，這項計劃是不可預估的。對員工的褒獎好像沒有固定的標準，隨時都會發生。當某個員工幸運地獲得公司的褒獎時，他會被告知，「你幹得非常出色！」然而，公司卻沒有一套完整的傳達系統能夠幫助獲獎員工及與他們一起工作的人明白，他們為什麼獲獎以及他們如何做才會得到公司的褒獎。他們獲得公司褒獎是因為他們每天準時上班？或是因為他們讓客戶感到無比滿意？還是因為他們牙齒潔白，衣著整潔？
全球人力諮詢公司Watson Wyatt Worldwide的業務經理霍華德•威茲曼(Howard Weizman)認為，「公司可以確立任一個可能的目標，但是如果公司的員工不知道公司的目標時，公司永遠不可能實現這個目標。」他還說，「這是一個非常簡單的假設：如果公司能夠將目標量化，那麼員工就能夠完成這個目標。如果公司能夠將目標量化並對完成目標的員工進行獎勵，那麼員工就能超越目標。如果公司量化的目標與公司的目的和策略一致，那麼公司就會成功。總之，引領公司走向成功的最有效方式就是透過獎勵。」
很多優秀的公司已經體認到，如果公司把褒獎政策以及因此對員工的獎勵與公司的具體目標和期望連繫起來，那麼公司就能夠達到它所想獲得的結果。而且，這些公司也已經瞭解，如果公司想要褒獎政策切實發揮作用，就必須有一個有效的傳達系統，以告訴員工如果他們的行為符合公司的價值觀，他們將獲得怎樣的褒揚和獎勵。
例如，美國的Prudential保險公司人力資源部門的員工可以獲得卓越獎的提名。儘管「卓越」這個目標看起來十分模糊，但公司仍然對此進行給了具體的定義，並透過固定的信件、電子郵件以及公司內部刊物向員工傳達有關該項政策的內容。公司每季度都會製作一卷錄影帶，其內容是關於公司客戶對獲獎員工的讚賞。這卷錄影帶會播放給全? 磥@千名? H力資源專家看，並因此加強該政策的標準。
像Prudential以及其他成功實施褒獎計劃策略的公司一樣，如果要有效地向員工傳達公司的褒獎計劃，那麼公司有必要採取盡可能多樣化的方式─手寫的、電子式的、以及面對面的方式。
作為公司的老闆，如果你不能經常表揚你的經理，對他們的工作成績進行褒獎並給予適當的獎勵，那麼他們是不會把公司的褒獎政策作為公司文化的一部分，而且也不會在公司與員工之間樹立這種價值觀的。
像高階管理者與員工的談話和走動管理一樣重要的是，對那些因為工作表現出色而獲獎的員工及團隊，要親自把獎品鄭重地贈與他們，並對他們的努力表示由衷的感謝。需要再次強調的是，作為公司的高階管理者，你必須告訴經理如何才能辦好這場頒獎典禮。在頒獎典禮舉行之前，一定要幫助這些經理做好充分的準備。讓他們知道如何面對比較內向害羞的獲獎員工，如何在頒獎典禮上獎勵那些士氣低落的員工或團隊，以及如何透過這些獲獎員工的先進事跡來獎勵其他員工，從而使這場頒獎典禮獲得更理想的效果。
如果公司的訊息傳遞系統比較完善，那麼就能夠有效地把員工與公q或部門的目標連繫起來。同樣，如果公司的褒獎政策能有效地實施，? 獄禰忖ㄥ鈰鰷M楚地告訴員工什麼樣的行為和工作表現能夠獲得公司的褒獎，而且還能夠把員工的成績與公司的目標和價值觀連繫起來，並在公司、經理與員工之間建立起良好的關係。
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