2004-05-11 20:45:50卡拉
領導者不需太聰明 但要對人感興趣
領導者不需太聰明 但要對人感興趣
卡內基總裁談培養未來領導人的五大步驟
採訪整理/孫秀惠 本文摘自商業周刊電子報
一個企業不需要找對於他們「現在」最擅長的領導者，
因為這部分的技術已經有許多人會了。
企業要找的是一個對於「未來」擅長的人，
他才能帶領公司開創新的規模。
在產業越來越以人為焦點的年代，在全球七十個國家，對許多企業進行人才與領導人訓練的卡內基訓練機構總裁兼執行長彼得．韓德〈Peter Handal〉，日前接受《商業周刊》專訪中，提出每個人都是領導者的概念，也提出對於未來領導者最重要特質的觀察，以及培養領袖的重要步驟建議。以下是精彩的專訪紀要：
問：卡內基機構的歷史已經長達九十一年了，許多曾經上過《Fortune》〈財富雜誌〉五百大的企業，甚至現在都已經消失了。卡內基能夠長命與保持進步的原因是什麼？
在一九一二年卡內基成立的時候，當時股價表現優於紐約道瓊指數平均值的上市公司有二十家，到現在，其中十五家已經消失了，只有五家，也就是四分之一留下來。一九一二年，是鐵達尼號首航的同一年，畢卡索也在這一年畫出了他的成名畫作。但鐵達尼號已經消失，可是畢卡索的畫作因為表現了人類內在的情感，經過了九十年，依然如此吸引人，身價因著歷史而更為不菲。
同樣的，如果卡內基能夠成功，首先是因為卡內基的創辦人戴爾．卡內基〈Dale Carnegie〉洞悉了人性，他看到了人之所以成功真正的動力所在。他立下了很簡單的原則，這些原則不只歷久彌新，而且甚至能夠跨越文化、地域的障礙。
‧ 因地制宜 善用在地人才擔任全球要職
其次，我們的經營方式也有其獨特性；今年我們在全球有七十個國家的分支機構，我們在不同的地區，都會採用當地人做為公司的領導者，而不是從美國派人去經營。這些在地的領導者把卡內基訓練的精神轉化成適合每個地方文化的方式；我們的教材架構在全世界都一樣，但教材中的案例，在每個地方都是用當地例子。
對於文化敏銳，對企業拓展是很重要的。卡內基在全世界有二十七種語言使用，舉例來說，我們的教材中都有「熱身」〈warm up〉的階段，其中有部分方式是大家舉手搖動、呼口號，但在德國，我們就把這部分拿掉，因為這些動作會讓德國人聯想到納粹。我們也教導學員，微笑是最好的溝通方式之一，但在波蘭，對初次見面、還沒有互相介紹的人微笑，別人會把你當瘋子。像這些文化上的敏銳度，如果不是透過當地的主事者，是不可能適時的做出調整，這也是卡內基能夠順利在全球建立事業的原因。
問：企業在全球化的過程中，也會面臨與你們同樣的挑戰。根據你們親身的經驗，有什麼關係成敗的關鍵？
卡內基一直傳達的精神之一，就是從對方利益的著眼點來想事情。所以在全球化的過程中，企業經營者要從在地的角度，設身處地來想事情，而這一點外人的確很難做到，所以使用當地的人來擔任重要職位，是非常必要的事情。尤其是經理人的職務，能夠掌握在地文化的人才，是致勝的關鍵。對於跨國人才，企業需要掌握的是他們都能了解公司基本的精神與做事的大原則，但是執行的策略，需要交給真正認識當地市場與文化的人。
‧ 以人為本 好員工要更具溝通領導能力
問：你在世界各地旅行的機會很多，接觸許多企業的過程中，有沒有發現目前對於經理人的需求跟過去不同的地方？
許多個人特質的要求跟過去並沒有不同，但很重要的一點是，現在大家非常強調溝通能力，與領導「人」的能力。
在製造業為王的時代，掌握製程與機器非常重要，對人的敏銳度與體認則相對不是那麼受重視。但現在，服務業或者說「焦點在人」的產業，已經占了全球各大經濟體最重要的一塊。以卡內基的業務來說，在十年前，我們的大客戶多半是像通用汽車之類的製造業大公司，但現在則不一樣了，金融等類型的產業變得更為重要；台灣的卡內基客戶，現在也是服務業多過製造業。
可以說，以人為焦點的產業，工作者的能力將更多顯現團隊的合作與管理之上；他非常需要有溝通的能力，還有能夠領導「人」，這一點不只是總裁階層才需要，基層的經理人一樣需要具備。事實上，我認為一個組織從上到下，每個人都是領導者，因為即便最低階的員工都要懂得向上管理老闆、橫向管理同僚，他才可能有好的績效。所以，執行長是領袖，人資部門的員工也是領袖，面對顧客的銷售員也要對客戶產生影響力，所以他們也要有溝通領導的技巧。
問：那所謂每個人必須有的溝通領導能力，究竟內涵是什麼呢？
最重要的是，你必須具備從他人角度看事情的能力。你要培養的，是洞悉他人內在的需要，能夠發現激起他們熱情的事情是什麼。雖然有些人天生比較能夠體會別人、掌握人性，但每個人都可以透過學習，提高這方面的能力。
事實上，想了解別人，也是我們天性中的一部分。例如艾科卡是近代美國汽車發展史上的傑出人才。他在短短六年內讓克萊斯勒汽車從破產邊緣振衰起敝，但他本身的個性，其實是個非常害羞的工程師，但是他在早年接受了溝通的訓練之後，竟意外的發現，他其實非常有演講的天分，也很善於跟客戶溝通，因為他總是能夠講到別人心裡面正在想的事情。
但如果他沒有去開發這部分的能力，今日的他可能還是個小工程師。還有沃爾瑪企業的創辦人山姆．沃爾瑪也是個例子。他是個非常努力工作，但是不善於口語表達的人。他後來接受了卡內基的訓練，就越來越能夠享受跟人的溝通。
沃爾瑪是我們最大的客戶，我們提供了許多領袖溝通訓練的課程，去年我還曾去拜訪山姆，他告訴我：「這些課程對我們很重要，因為沃爾瑪的主要精神就是關心別人，我們能成功，是我們 的焦點都放在顧客身上；要成為世界第一的企業，唯一的方法就是你能夠關注你的顧客，而設身處地能夠用別人的想法去想，是很關鍵的溝通能力。」你知道嗎，沃爾瑪在全球有一百四十萬名員工！這麼多的人，如果沒有溝通與團隊合作的能力，如果在每個階層無法培養具有溝通能力的領導者，那麼會是什麼樣可怕的情況？
‧ 開創未來 企業須從長遠需求選領導者
問：從卡內基的觀點，訓練培養一名領導者，有沒有什麼好的步驟和過程？
第一個步驟是從組織裡找出有潛能，並且願意扛責任的人。當這樣的人找出來，才進行培養的計畫。第二個重要階段是讓這個人有在各個部門歷練的機會。一個人也許在財務管理上表現得很好，你以為他很有當高階管理者的潛力，但是做為一個領導者，他還必須了解產品、懂得訓練屬下，他在不同工作領域的「曝光」越多，越能夠培養全面的領導能力，當然組織也可以趁著這樣的過程，觀察他的人格特質與能力是否只侷限某一領域。第三，未來領導者還是應該受一些專門為領導者量身定做的課程，例如公眾表達的技巧等等。
此外，一個好的導師，是培養未來領導者非常重要的關鍵。訓練只是開端，它必須實踐與持續，而這個過程很需要有人可以請教、商量，給予具體的做法建議。每個公司應該讓重點培養的人才，都有專屬的導師。
最後，我認為領導者的培養是需要時間的。經驗對於領導者還是不可或缺的；我父親常說，他的事業能夠成功，是因為他已經把該犯的錯誤都犯過了。他從錯誤中學習，而且不要再犯第二次，所以他最後能夠成功。
問：挑選具有領導潛質的人，常常不是一件容易的事。
沒錯，但還是有幾點可以參考。我覺得一個領導人，有一點特質是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣。其次，一個人要當領導者，應該要聰明，但太聰明卻不一定是最好的特質。因為太聰明的人，他的想法別人不一定能夠跟得上，而他們也常常無法理解別人為什麼這麼笨、這麼慢，無法體會一般人的感覺。長久下來，他們常會有挫折感，而跟他共事的人也非常挫折。另外，想事情的角度能夠寬廣，也是很重要的特質。經營事業，絕對不能只是想著接下來五里路要怎麼走。尤其今天企業的挑戰來自四面八方，競爭常常來自出其不意的地方。今天資訊這麼發達，你可以得到全世界各地你想要的訊息，而且非常的快速，但是你吸納資訊的視野與思考的廣度，才是決定成功的關鍵能力。
在全球化的時代，企業找合適的人才，其實也不再需要受到地域的限制。卡內基前一陣子想要找一個在波蘭的執行長，我人在紐約的辦公室，幫我尋找人才的公司在倫敦，而最後我們找到的人則在華盛頓。還有一個我們在英國的大客戶，他們想要對波蘭分公司的主管進行訓練，可是卡內基當時在波蘭並沒有公司，於是我們廣泛的尋找合格 的波蘭籍卡內基訓練師，結果你猜我們在哪裡找到？在加勒比海地區找到這個人，他願意回波蘭去工作。
同樣從這一點看，未來一個人也不能只用一種身分看待自己，他的思考越全球化，他的機會越多，也越是一個具有合適領導者特質的人。
挑選領導者，也需要從企業長遠需求來看。以我自己為例子，當董事會選擇我成為卡內基的執行長時，我本身對於卡內基的產品經驗其實並不多，不過我有的是跨國的經驗，我對於亞洲也非常熟悉，在卡內基的發展，開始要將更多重心放在美國以外地區時，我的經驗就有意義了。一個企業不需要找對於他們「現在」最擅長的領導者，因為這部分的技術已經有許多人會了；企業要找的是一個對於「未來」擅長的人，他才能帶領公司開創新的規模。
卡內基總裁談培養未來領導人的五大步驟
採訪整理/孫秀惠 本文摘自商業周刊電子報
一個企業不需要找對於他們「現在」最擅長的領導者，
因為這部分的技術已經有許多人會了。
企業要找的是一個對於「未來」擅長的人，
他才能帶領公司開創新的規模。
在產業越來越以人為焦點的年代，在全球七十個國家，對許多企業進行人才與領導人訓練的卡內基訓練機構總裁兼執行長彼得．韓德〈Peter Handal〉，日前接受《商業周刊》專訪中，提出每個人都是領導者的概念，也提出對於未來領導者最重要特質的觀察，以及培養領袖的重要步驟建議。以下是精彩的專訪紀要：
問：卡內基機構的歷史已經長達九十一年了，許多曾經上過《Fortune》〈財富雜誌〉五百大的企業，甚至現在都已經消失了。卡內基能夠長命與保持進步的原因是什麼？
在一九一二年卡內基成立的時候，當時股價表現優於紐約道瓊指數平均值的上市公司有二十家，到現在，其中十五家已經消失了，只有五家，也就是四分之一留下來。一九一二年，是鐵達尼號首航的同一年，畢卡索也在這一年畫出了他的成名畫作。但鐵達尼號已經消失，可是畢卡索的畫作因為表現了人類內在的情感，經過了九十年，依然如此吸引人，身價因著歷史而更為不菲。
同樣的，如果卡內基能夠成功，首先是因為卡內基的創辦人戴爾．卡內基〈Dale Carnegie〉洞悉了人性，他看到了人之所以成功真正的動力所在。他立下了很簡單的原則，這些原則不只歷久彌新，而且甚至能夠跨越文化、地域的障礙。
‧ 因地制宜 善用在地人才擔任全球要職
其次，我們的經營方式也有其獨特性；今年我們在全球有七十個國家的分支機構，我們在不同的地區，都會採用當地人做為公司的領導者，而不是從美國派人去經營。這些在地的領導者把卡內基訓練的精神轉化成適合每個地方文化的方式；我們的教材架構在全世界都一樣，但教材中的案例，在每個地方都是用當地例子。
對於文化敏銳，對企業拓展是很重要的。卡內基在全世界有二十七種語言使用，舉例來說，我們的教材中都有「熱身」〈warm up〉的階段，其中有部分方式是大家舉手搖動、呼口號，但在德國，我們就把這部分拿掉，因為這些動作會讓德國人聯想到納粹。我們也教導學員，微笑是最好的溝通方式之一，但在波蘭，對初次見面、還沒有互相介紹的人微笑，別人會把你當瘋子。像這些文化上的敏銳度，如果不是透過當地的主事者，是不可能適時的做出調整，這也是卡內基能夠順利在全球建立事業的原因。
問：企業在全球化的過程中，也會面臨與你們同樣的挑戰。根據你們親身的經驗，有什麼關係成敗的關鍵？
卡內基一直傳達的精神之一，就是從對方利益的著眼點來想事情。所以在全球化的過程中，企業經營者要從在地的角度，設身處地來想事情，而這一點外人的確很難做到，所以使用當地的人來擔任重要職位，是非常必要的事情。尤其是經理人的職務，能夠掌握在地文化的人才，是致勝的關鍵。對於跨國人才，企業需要掌握的是他們都能了解公司基本的精神與做事的大原則，但是執行的策略，需要交給真正認識當地市場與文化的人。
‧ 以人為本 好員工要更具溝通領導能力
問：你在世界各地旅行的機會很多，接觸許多企業的過程中，有沒有發現目前對於經理人的需求跟過去不同的地方？
許多個人特質的要求跟過去並沒有不同，但很重要的一點是，現在大家非常強調溝通能力，與領導「人」的能力。
在製造業為王的時代，掌握製程與機器非常重要，對人的敏銳度與體認則相對不是那麼受重視。但現在，服務業或者說「焦點在人」的產業，已經占了全球各大經濟體最重要的一塊。以卡內基的業務來說，在十年前，我們的大客戶多半是像通用汽車之類的製造業大公司，但現在則不一樣了，金融等類型的產業變得更為重要；台灣的卡內基客戶，現在也是服務業多過製造業。
可以說，以人為焦點的產業，工作者的能力將更多顯現團隊的合作與管理之上；他非常需要有溝通的能力，還有能夠領導「人」，這一點不只是總裁階層才需要，基層的經理人一樣需要具備。事實上，我認為一個組織從上到下，每個人都是領導者，因為即便最低階的員工都要懂得向上管理老闆、橫向管理同僚，他才可能有好的績效。所以，執行長是領袖，人資部門的員工也是領袖，面對顧客的銷售員也要對客戶產生影響力，所以他們也要有溝通領導的技巧。
問：那所謂每個人必須有的溝通領導能力，究竟內涵是什麼呢？
最重要的是，你必須具備從他人角度看事情的能力。你要培養的，是洞悉他人內在的需要，能夠發現激起他們熱情的事情是什麼。雖然有些人天生比較能夠體會別人、掌握人性，但每個人都可以透過學習，提高這方面的能力。
事實上，想了解別人，也是我們天性中的一部分。例如艾科卡是近代美國汽車發展史上的傑出人才。他在短短六年內讓克萊斯勒汽車從破產邊緣振衰起敝，但他本身的個性，其實是個非常害羞的工程師，但是他在早年接受了溝通的訓練之後，竟意外的發現，他其實非常有演講的天分，也很善於跟客戶溝通，因為他總是能夠講到別人心裡面正在想的事情。
但如果他沒有去開發這部分的能力，今日的他可能還是個小工程師。還有沃爾瑪企業的創辦人山姆．沃爾瑪也是個例子。他是個非常努力工作，但是不善於口語表達的人。他後來接受了卡內基的訓練，就越來越能夠享受跟人的溝通。
沃爾瑪是我們最大的客戶，我們提供了許多領袖溝通訓練的課程，去年我還曾去拜訪山姆，他告訴我：「這些課程對我們很重要，因為沃爾瑪的主要精神就是關心別人，我們能成功，是我們 的焦點都放在顧客身上；要成為世界第一的企業，唯一的方法就是你能夠關注你的顧客，而設身處地能夠用別人的想法去想，是很關鍵的溝通能力。」你知道嗎，沃爾瑪在全球有一百四十萬名員工！這麼多的人，如果沒有溝通與團隊合作的能力，如果在每個階層無法培養具有溝通能力的領導者，那麼會是什麼樣可怕的情況？
‧ 開創未來 企業須從長遠需求選領導者
問：從卡內基的觀點，訓練培養一名領導者，有沒有什麼好的步驟和過程？
第一個步驟是從組織裡找出有潛能，並且願意扛責任的人。當這樣的人找出來，才進行培養的計畫。第二個重要階段是讓這個人有在各個部門歷練的機會。一個人也許在財務管理上表現得很好，你以為他很有當高階管理者的潛力，但是做為一個領導者，他還必須了解產品、懂得訓練屬下，他在不同工作領域的「曝光」越多，越能夠培養全面的領導能力，當然組織也可以趁著這樣的過程，觀察他的人格特質與能力是否只侷限某一領域。第三，未來領導者還是應該受一些專門為領導者量身定做的課程，例如公眾表達的技巧等等。
此外，一個好的導師，是培養未來領導者非常重要的關鍵。訓練只是開端，它必須實踐與持續，而這個過程很需要有人可以請教、商量，給予具體的做法建議。每個公司應該讓重點培養的人才，都有專屬的導師。
最後，我認為領導者的培養是需要時間的。經驗對於領導者還是不可或缺的；我父親常說，他的事業能夠成功，是因為他已經把該犯的錯誤都犯過了。他從錯誤中學習，而且不要再犯第二次，所以他最後能夠成功。
問：挑選具有領導潛質的人，常常不是一件容易的事。
沒錯，但還是有幾點可以參考。我覺得一個領導人，有一點特質是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣。其次，一個人要當領導者，應該要聰明，但太聰明卻不一定是最好的特質。因為太聰明的人，他的想法別人不一定能夠跟得上，而他們也常常無法理解別人為什麼這麼笨、這麼慢，無法體會一般人的感覺。長久下來，他們常會有挫折感，而跟他共事的人也非常挫折。另外，想事情的角度能夠寬廣，也是很重要的特質。經營事業，絕對不能只是想著接下來五里路要怎麼走。尤其今天企業的挑戰來自四面八方，競爭常常來自出其不意的地方。今天資訊這麼發達，你可以得到全世界各地你想要的訊息，而且非常的快速，但是你吸納資訊的視野與思考的廣度，才是決定成功的關鍵能力。
在全球化的時代，企業找合適的人才，其實也不再需要受到地域的限制。卡內基前一陣子想要找一個在波蘭的執行長，我人在紐約的辦公室，幫我尋找人才的公司在倫敦，而最後我們找到的人則在華盛頓。還有一個我們在英國的大客戶，他們想要對波蘭分公司的主管進行訓練，可是卡內基當時在波蘭並沒有公司，於是我們廣泛的尋找合格 的波蘭籍卡內基訓練師，結果你猜我們在哪裡找到？在加勒比海地區找到這個人，他願意回波蘭去工作。
同樣從這一點看，未來一個人也不能只用一種身分看待自己，他的思考越全球化，他的機會越多，也越是一個具有合適領導者特質的人。
挑選領導者，也需要從企業長遠需求來看。以我自己為例子，當董事會選擇我成為卡內基的執行長時，我本身對於卡內基的產品經驗其實並不多，不過我有的是跨國的經驗，我對於亞洲也非常熟悉，在卡內基的發展，開始要將更多重心放在美國以外地區時，我的經驗就有意義了。一個企業不需要找對於他們「現在」最擅長的領導者，因為這部分的技術已經有許多人會了；企業要找的是一個對於「未來」擅長的人，他才能帶領公司開創新的規模。