2007-03-22 14:05:01成熟的女僕
戰勝“中國製造”--日本企業的五張王牌（5）
設計改進能力——使日本成為世界工廠的夏蒙集團
日本專攻高附加值商品的規劃與設計、生產交給人工費較低的中國——近幾年來，這樣的“任務分擔論”在日本的製造業內日漸流行。但也有反其道而行、產品銷往100多個國家的日本企業，這就是眼鏡產量為日本國內90%的眼鏡集散地——日本福井縣鯖江市的眼鏡生產銷售商夏蒙集團（Charmant Group）。
從國外引進產品設計以使產品被世界各地接受，利用日本的技術力量開發高品質產品，並在能充分發揮日本技術力量的日本國內工廠進行生產——這就是夏蒙的業務模式。
比如今年4月開始銷售的太陽鏡“Magna Flip”，這是一款可以安裝在普通眼鏡框上、能夠向上翻起的太陽鏡。汲取了合作方南韓廠商的設計，並採用日本的技術力量將原來的普通金屬架改進為更加輕巧的鈦合金鏡架。該產品由夏蒙集團的生產部門--Horikawa生產，銷往歐美地區。
由於太陽鏡的時尚性非常重要，因此夏蒙常常與歐洲設計師簽約，或派遣日本設計師常駐歐美銷售公司進行商品策劃。不過實際生產都在日本進行。
夏蒙集團代表堀川馨指出，“日本技術力量的優勢在於：不論是日本國內還是國外設計的，都能將設計出的東西以完美的形式做成產品。為了充分利用這一優勢，必須要把最後的產品開發與工廠放在日本”。
目前夏蒙除在全球授權銷售雨果·波士（Hugo Boss）等四種名牌眼鏡之外，包括限制地區的合同在內，共在日本國內外授權銷售15個品牌。另外，還通過OEM方式向歐洲供應多種名牌太陽鏡等。2002財年（2002年1月至12月）夏蒙營業額為258億日元（約合人民幣17.2億元），其中在歐美的銷售約達6成之多。“在全球獲得高度評價就是日本技術實力與高品質的證明”，堀川馨說。
不過，不論品質多麼上乘，成本太高的話就會影響到競爭力。夏蒙之所以通過“日本製造”獲得世界性好評，靠的就是堪稱日本製造業祖傳絕技、生產一線積累的豐富改進能力。
率先引進豐田生產方式
Horikawa自2001年秋季到2002年底，從豐田汽車集團旗下的愛信（Aisin）精機邀請了兩名指導人員，在生產一線引進豐田生產方式。“製造業要想在日本生存就必須採用只有日本才有的製造方式”，堀川馨反覆思考終於得出的結論就是：在眼鏡業史無前例地引進TPS（豐田生產方式）。
Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔，除在中國生產的量產產品和在義大利生產的部分太陽鏡之外，幾乎夏蒙集團所有的產品都是這個工廠生產的。在將眼鏡腿與鏡框連接起來的組裝工程中，排列著在電機廠商等引進的TPS中常見的“U字型生產線”。沿著這個U字型，操作人員流水作業、完成每一道工序。
乍一看覺得並不複雜的眼鏡架，其實從零件生產、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達150～250道。Horikawa不斷優化每道工序、去掉多餘工序及操作，同時生產線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件後再生產的方式，改為小量流水作業，避免了生產線上產品的積壓。
“這樣便實現了將原來需要4～5個月的供貨週期（從下訂單到交貨的時間）縮短為1.3個月的目標”，Horikawa社長高木和夫說道。對於眼鏡，消費者在鏡框的顏色、材質、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個到1000個為單位進行的批量生產方式，無法迅速滿足市場需求，在流通過程中容易造成庫存積壓。引進TPS最大的目的就是減少銷售機會損失及庫存成本。
其背景就是日本市場上出現了所謂的“三價位衝擊（3 Price Shock）”價格大戰。近2～3年以來，日本眼鏡行業中興起了使用低成本的中國鏡框，每兩到三種產品定為一種價格，共分5000日元（約合人民幣333元）、7000日元（約合人民幣466.7元）、9000日元（約合人民幣600元）三個價位銷售、即所謂“三價位制”的眼鏡連鎖店。一些知名眼鏡連鎖店，為了與“三價位制”連鎖店抗衡，也採取了同樣的銷售方式。
高超的生產技術是日本的強項
對於這樣的廉價攻勢，只有通過TPS將庫存降到最小才有可能與之抗衡。實際上，Horikawa早在1988年就如同此次一樣，在生產一線從愛信精機引進了TPS。只不過當時只在部分生產工序中引進，同時還在部分工序中引進了眼鏡行業中非常罕見的站立作業。目前大多數工序基本上都採用了站立作業。
1980年，夏蒙集團在日本眼鏡廠商中率先在美國銷售本公司品牌產品，當時日本生產的眼鏡在國外絲毫沒有名氣，顧客根本不屑一顧。“雖然沒有通過批發商，而是直接找到零售商經營，但就連請顧客打開包裝袋看一下商品都非常困難”，堀川馨回顧說。
因此，堀川馨提出了“首先要通過歐美認可的品牌獲得信任的目標”。他們一邊聽取零售店、用戶的要求一邊提高品質，不易損壞就不用說了，還有鍍金不易脫落、容易將鏡片安到框內、佩戴感到舒適等等。目前夏蒙不僅與歐美的名牌簽訂了授權合同，甚至還開始進行OEM供應，這些可以說都是努力提高質量的結果。
為了阻擊來自中國的批量產品攻勢所帶來的危機，夏蒙集團除了看家產品的製造技術之外，還著手進行生產技術的改革。可以說正是TPS所代表的高超生產技術，造就了日本製造業的精華。它不僅適用於汽車、機械、家電產品，還可以運用在類似眼鏡這樣的時尚商品上。
Horikawa的高木社長說到，“長期以來，包括我們在內的日本眼鏡業，懶於對製造工序進行改進。繼引進TPS之後，今後不僅僅要節約工序，還要致力於改變製造工藝、開發新的生產方式”。
夏蒙集團已於今年2月起成立了專職小組，開始對整個工序進行調查。可以說，正是這種日復一日的持續不斷的改進，才是使日本製造業重新成為“世界工廠”的前提條件。（記者：寺山 正一、西頭 恒明、熊野 信一郎）
日本專攻高附加值商品的規劃與設計、生產交給人工費較低的中國——近幾年來，這樣的“任務分擔論”在日本的製造業內日漸流行。但也有反其道而行、產品銷往100多個國家的日本企業，這就是眼鏡產量為日本國內90%的眼鏡集散地——日本福井縣鯖江市的眼鏡生產銷售商夏蒙集團（Charmant Group）。
從國外引進產品設計以使產品被世界各地接受，利用日本的技術力量開發高品質產品，並在能充分發揮日本技術力量的日本國內工廠進行生產——這就是夏蒙的業務模式。
比如今年4月開始銷售的太陽鏡“Magna Flip”，這是一款可以安裝在普通眼鏡框上、能夠向上翻起的太陽鏡。汲取了合作方南韓廠商的設計，並採用日本的技術力量將原來的普通金屬架改進為更加輕巧的鈦合金鏡架。該產品由夏蒙集團的生產部門--Horikawa生產，銷往歐美地區。
由於太陽鏡的時尚性非常重要，因此夏蒙常常與歐洲設計師簽約，或派遣日本設計師常駐歐美銷售公司進行商品策劃。不過實際生產都在日本進行。
夏蒙集團代表堀川馨指出，“日本技術力量的優勢在於：不論是日本國內還是國外設計的，都能將設計出的東西以完美的形式做成產品。為了充分利用這一優勢，必須要把最後的產品開發與工廠放在日本”。
目前夏蒙除在全球授權銷售雨果·波士（Hugo Boss）等四種名牌眼鏡之外，包括限制地區的合同在內，共在日本國內外授權銷售15個品牌。另外，還通過OEM方式向歐洲供應多種名牌太陽鏡等。2002財年（2002年1月至12月）夏蒙營業額為258億日元（約合人民幣17.2億元），其中在歐美的銷售約達6成之多。“在全球獲得高度評價就是日本技術實力與高品質的證明”，堀川馨說。
不過，不論品質多麼上乘，成本太高的話就會影響到競爭力。夏蒙之所以通過“日本製造”獲得世界性好評，靠的就是堪稱日本製造業祖傳絕技、生產一線積累的豐富改進能力。
率先引進豐田生產方式
Horikawa自2001年秋季到2002年底，從豐田汽車集團旗下的愛信（Aisin）精機邀請了兩名指導人員，在生產一線引進豐田生產方式。“製造業要想在日本生存就必須採用只有日本才有的製造方式”，堀川馨反覆思考終於得出的結論就是：在眼鏡業史無前例地引進TPS（豐田生產方式）。
Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔，除在中國生產的量產產品和在義大利生產的部分太陽鏡之外，幾乎夏蒙集團所有的產品都是這個工廠生產的。在將眼鏡腿與鏡框連接起來的組裝工程中，排列著在電機廠商等引進的TPS中常見的“U字型生產線”。沿著這個U字型，操作人員流水作業、完成每一道工序。
乍一看覺得並不複雜的眼鏡架，其實從零件生產、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達150～250道。Horikawa不斷優化每道工序、去掉多餘工序及操作，同時生產線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件後再生產的方式，改為小量流水作業，避免了生產線上產品的積壓。
“這樣便實現了將原來需要4～5個月的供貨週期（從下訂單到交貨的時間）縮短為1.3個月的目標”，Horikawa社長高木和夫說道。對於眼鏡，消費者在鏡框的顏色、材質、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個到1000個為單位進行的批量生產方式，無法迅速滿足市場需求，在流通過程中容易造成庫存積壓。引進TPS最大的目的就是減少銷售機會損失及庫存成本。
其背景就是日本市場上出現了所謂的“三價位衝擊（3 Price Shock）”價格大戰。近2～3年以來，日本眼鏡行業中興起了使用低成本的中國鏡框，每兩到三種產品定為一種價格，共分5000日元（約合人民幣333元）、7000日元（約合人民幣466.7元）、9000日元（約合人民幣600元）三個價位銷售、即所謂“三價位制”的眼鏡連鎖店。一些知名眼鏡連鎖店，為了與“三價位制”連鎖店抗衡，也採取了同樣的銷售方式。
高超的生產技術是日本的強項
對於這樣的廉價攻勢，只有通過TPS將庫存降到最小才有可能與之抗衡。實際上，Horikawa早在1988年就如同此次一樣，在生產一線從愛信精機引進了TPS。只不過當時只在部分生產工序中引進，同時還在部分工序中引進了眼鏡行業中非常罕見的站立作業。目前大多數工序基本上都採用了站立作業。
1980年，夏蒙集團在日本眼鏡廠商中率先在美國銷售本公司品牌產品，當時日本生產的眼鏡在國外絲毫沒有名氣，顧客根本不屑一顧。“雖然沒有通過批發商，而是直接找到零售商經營，但就連請顧客打開包裝袋看一下商品都非常困難”，堀川馨回顧說。
因此，堀川馨提出了“首先要通過歐美認可的品牌獲得信任的目標”。他們一邊聽取零售店、用戶的要求一邊提高品質，不易損壞就不用說了，還有鍍金不易脫落、容易將鏡片安到框內、佩戴感到舒適等等。目前夏蒙不僅與歐美的名牌簽訂了授權合同，甚至還開始進行OEM供應，這些可以說都是努力提高質量的結果。
為了阻擊來自中國的批量產品攻勢所帶來的危機，夏蒙集團除了看家產品的製造技術之外，還著手進行生產技術的改革。可以說正是TPS所代表的高超生產技術，造就了日本製造業的精華。它不僅適用於汽車、機械、家電產品，還可以運用在類似眼鏡這樣的時尚商品上。
Horikawa的高木社長說到，“長期以來，包括我們在內的日本眼鏡業，懶於對製造工序進行改進。繼引進TPS之後，今後不僅僅要節約工序，還要致力於改變製造工藝、開發新的生產方式”。
夏蒙集團已於今年2月起成立了專職小組，開始對整個工序進行調查。可以說，正是這種日復一日的持續不斷的改進，才是使日本製造業重新成為“世界工廠”的前提條件。（記者：寺山 正一、西頭 恒明、熊野 信一郎）