以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則：

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
豐田公司對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。
例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為起點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負起的責任，領導者就必須擔負起來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數試圖效法豐田的公司欠缺的要素。

原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零，以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。無間斷流程在豐田整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結起來，以便立即浮現問題。無間斷流程是促成真正持續改善的流程和員工發展的關鍵。

原則3：使用「後拉式制度」避免生產過剩。
你的客戶需要零組件時，你須照他們要求的時間與數量供貨，不能有任何差池，你該怎麼辦？最常見的因應方法是租個倉庫，存放大批存貨。豐田的經驗證明，這是個錯誤的解決方法。
實際上，根據預測或是經保證的需求來堆積存貨，幾乎總是導致混亂、救火、客戶要的產品正好沒有庫存。豐田發現更好的方法，是仿效美國超級市場的作業模式，超級市場對每項產品只維持相當少的存貨，根據顧客實際從貨架上取走的數量，經常補充貨架上的存貨。

原則4：使工作負荷平均，工作應像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
實際創造一個無間斷流程的唯一方法，是讓工作負荷達到一定程度的穩定性，也就是「平準化」(heijunka)。豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負荷平均化，彈性使用承包公司和供應商的人力來處理突然增加和高峰的需求。

原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。
豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質獎」，也贏得專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項評選獎。為顧客提供品質是豐田的價值主張的驅動力。使豐田在品質工作方面與眾不同的要素是什麼？這得追溯至該公司的創辦人豐田佐吉，當年他看著祖母在手動織布機前像奴隸般辛苦地工作。後來，豐田佐吉發明了動力織布機，解決動力織布機的一個惱人問題。
當有一根紡線斷掉時，若沒有人發現此問題，並停止織布機，接好紡線再重新啟動，那麼，在那根斷掉的紡線之後織出來的布便是瑕疵品，形同浪費。解決方法是在織布機裡內建一個像人一樣有偵測能力的裝置，一旦偵測到有紡線斷掉，就立即停止織布機的運轉。為了發出警訊，讓作業員知道織布機出了問題、需要協助，豐田佐吉發明了「安燈」(andon)制度，發出需要協助的訊號。這項發明成為豐田生產制度的主要支柱之一─自動化。這是豐田的「內建品質」 (built-in quality)理念的基礎。當發生問題時，必須立即停止作業，馬上解決問題。當下的生產力可能因此受到影響，但找出問題並想出解決對策，將能提升長期的生產力。

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
可預測、可重複的流程是無間斷流程和後拉式制度的基礎。豐田發現，把現今的最佳實務標準化，能使員工汲取截至目前為止的學習，並以此標準為基礎，繼續改善的工作，然後把改善納入新的標準。若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而達成顯著改善，但除非進行即席討論，否則沒有人能向他們學到這些改善的方法，此外，當個人調離此工作時，所有學習將因此喪失。標準化之下的標準可作為真正且持久的創新的啟動點。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。
任何一座豐田製造廠，你會看到紙看板在整座工廠裡流通，他們在解決問題時使用活動掛圖，工作團隊天天更新繪製於紙上的圖表，連在有數以千計的零件不停流動輸送的售後服務零件倉庫裡，也到處可見實體的視覺輔助。在豐田的工作環境中，到處都有訊號與標示，為什麼？
因為人是視覺動物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，並輕易地確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。當人們看著牆上設計得當的圖表時，便能進行有效討論，若得去查看電腦螢幕，會使員工的注意力從工作場所轉移到電腦螢幕。工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助，但人員會受到影響，豐田總是設計能輔助員工的設備與制度。

原則8：使用可靠、經過充分測試的技術以支援人員及流程。
技術使人員能根據標準流程來執行工作；技術應該是用來支援員工，不是取代員工，員工的地位不應該卑屈於技術之下，換言之，流程地位永遠要優於技術。
豐田強調穩定性、可靠性和可預測性，因此非常謹慎避免在事業流程、製造系統或產品中使用未經測試的技術，也不願意在沒有詳細說明對一項技術的確切需要，並對此技術做過充分調查之前，就貿然採用。和豐田的理念及作業原則相衝突的技術，該公司一概拒絕。
另方面，豐田總是追求他們的技術能跟得上潮流，並鼓勵員工在考慮新的工作方法時，破除思惟的框限。若一項適合的技術已經過資訊調查與充分測試，就應該快速且非常有效地實施。

原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者。
豐田的領導者是組織內部自行栽培，不是從組織外聘僱。豐田並不認為經理人的職務只是完成工作 和具備良好的人際關係技巧而已，經理人被視為豐田模式的肩負者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們如何作決策；他們必須擔任豐田模式的教導者，也必須對實際的工作有鉅細靡遺的了解。

原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」)交談時，你會發現很明顯的一點，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作時，相似多過差異，有強烈的共同目的感，成員之間形成堅實的文化。豐田有很堅實的內部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，並持續努力強化其公司文化的重要性。
豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念，以達成傑出成果。工具只不過是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會擔心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，並不能使你的公司成為世界一流的精實企業，真正具體實現豐田生產制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
豐田不會利用及傷害它的事業夥伴，盡可能以最低價格來搾取它們創造的價值。豐田把事業夥伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分。挑戰是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業夥伴成長與發展的要素。

原則12：親臨現場查看以徹底了解情況。
如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論，遠距離地解決問題。
在豐田，你若是負責為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關報告。」那你最好有心理準備，公司會指派你一項作業：親自到現場去查看。這是豐田的基本信念，負責解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。即使是高階主管，也應該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執行時加快腳步。豐田也不例外，不過關鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。豐田採行的方法，是問5次「為什麼？」徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。當豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎麼知道這是真正的問題所在？」第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，並奠定一旦作出決定後就能快速執行的基礎。

原則14：透過不斷地省思與持續改善，變成一個學習型組織。
建立了穩定的流程後，應立即展開持續的改善，包括使用著名的「問5次為什麼的分析方法」和「計畫、檢查、行動」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因並提出有效對策。
當你的公司有穩定的流程時，所有人都能明顯看出浪費與欠缺效率的情形，便有持續改善與學習的機會，但必須透過人員才能產生學習，因此，公司也必須有穩定的人事、緩慢的升遷和非常謹慎的接班人制度，才能保護組織的知識庫。學習指的是以過去為基礎而向前推進，不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新來過，另起爐灶。
西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策防止這些事再發生。
在日本，「反省」(Hansei)有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事，父母會要求他們反省，代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，防止未來再犯相同的錯誤。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。

【Jeffrey K. Liker、David Meier】(本文取材自麥格羅希爾即將出版的《實踐豐田模式》一書)