2018-06-22 18:30:59bbthz37315
蘇泊爾總裁：被並購的蘇泊爾為何發展得更好
蘇泊爾總裁：被並購的蘇泊爾為何發展得更好
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10月15日，著名的炊具和小傢電品牌蘇泊爾舉行新品發佈會集中發佈新品，浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗接受鳳凰財經的獨傢專訪。
2007年蘇泊爾作為著名的炊具和小傢電品牌，曾經因為和法國著名炊具企業賽博的並購案備受關註，甚至引發商務部的反壟斷調查。當時外界擔心蘇泊爾品牌被外資收購後遭遇雪藏甚至消失等後果。
如今6年過去瞭，有著法資背景的蘇泊爾發展的怎樣？蘇泊爾在被賽博並購後在品牌、市場占有率方面有著怎樣的表現，就這些問題總裁戴懷宗接受瞭鳳凰財經的專訪。
戴懷宗表示，很多人擔心蘇泊爾這個品牌會不會消失，現在大傢也看到過去六七年當中，蘇泊爾這個品牌在中國是做得更強大瞭。
他表示，之所以取得這樣的良好的效果，取決於兩傢企業整合前的一些先決條件。賽博跟蘇泊爾在發展歷史、文化價值觀等方面是非常接近的，兩個企業整合在一起有非常好的基礎。另外，賽博在全球也整合瞭不同的企業，他們有很多很成功的經驗，也是我們很好的借鑒。
戴懷宗表示，給賽博合作六年來，雙方的合作給蘇泊爾帶來瞭三方面的優勢，包括先進的技術、管理經驗和賽博把其他供應商轉移到蘇泊爾帶來的規模優勢。
以電水壺為例，預測紹興基地到2015年將達到產量大概是1500萬臺，這意味著紹興基地將成為全世界電水壺最大的生產基地，戴懷宗表示中國的內銷市場加上賽博的出口市場疊加的規模效應，也帶給企業帶來很大的成本競爭優勢。（吳麗華∕文）
以下是采訪實錄：
鳳凰網：今天著名的炊具和小傢電品牌蘇泊爾將集中2013年新品發佈，發佈會之前我們非常榮幸的請到瞭浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗接受我們鳳凰財經獨傢專訪！歡迎戴總！
戴懷宗：你好！大傢好！
鳳凰網：第一個問題，近年來蘇泊爾在炊具和小傢電保持領先的地位，是如何做到的呢？
戴懷宗：其實，蘇泊爾這麼多年，一直有我們兩個獨特的核心競爭力，一直堅持我們獨特的創新，其實我們在調研當中問到我們的消費者為什麼買蘇泊爾的產品，大部分的蘇泊爾的用戶第一句就說相信這個品牌，這個是信賴的品牌，這個是我們多年追求品質的核心競爭力之一。另外一個是創新，可能很多企業都在創新，蘇泊爾的創新和其他的很多企業不一樣，尤其是在廚房領域裡頭，蘇泊爾已經積累瞭二十多年的經驗，可以說蘇泊爾在廚房領域裡頭可以深刻瞭解消費者對於傳統中國傳統廚房的一些需求，這個不是一天兩天可以做到的領導，這是蘇泊爾的二十多年的積累。
鳳凰網：這個裡面有沒有一些競爭和挑戰呢？
戴懷宗：其實，這麼多年的競爭和挑戰一直都有，我們覺得隻要我們堅持蘇泊爾核心的價值，品質與創新。市場在不斷變化的時候，我們會不斷贏得市場消費者信任。
鳳凰網：您認為我們蘇泊爾在這一擅長的領域，最核心的競爭力是什麼呢？
戴懷宗：最主要的是創新，關於創新很重要的是什麼呢？就是要瞭解消費者的需求，對消費者的需求有很深刻的洞察。比如說，我們今天發佈的一些產品，也是基於我們對消費者深刻的洞察。我舉個例子，我們今天發佈火紅點2代。在中國廚房裡頭，大傢都知道油煙是很大的問題，其實在產生油煙的過程最大的問題在於哪裡？就是油的溫度一般是燒得過高瞭才會有油煙，所以我們通過這個紅點的技術，可以讓消費者知道油的溫度，油溫超過180度會有油煙，消費者看到紅點的變化時就知道什麼時候可以下菜，可以減少油煙，這個結合瞭我們對消費者深刻的瞭解，加上我們一些技術的創新，為消費者解決瞭中國傳統廚房一個困撓的難題。
鳳凰網：我們知道蘇泊爾今天集中發佈新品，您介紹一下今天發佈的新品在蘇泊爾產品品類中的重要性？
戴懷宗： 除瞭剛才說的火紅點二代無油煙炒鍋。今天發佈的還有一些小傢電產品，其中一個很重要的是球釜電飯煲。球釜電飯煲是什麼概念呢？我們都知道，一個電飯煲要把米飯做得好吃，鍋膽是很重要的，今天發佈的是蘇泊爾的第八代鍋膽，首先它的鍋膽是球形，所以叫球釜，球形內膽能夠讓米飯更好的沸騰。同時，還有很重要的一點是，我們采用的材質是厚釜混合材質，比起傳統的大傢在市面上看到的普通鍋膽導熱更均勻、更快，所以煮的米飯會更好吃。所以，這是發佈會的很重要的兩個產品，火紅點二代無油煙炒鍋和球釜IH飯煲，我們IH電飯煲升級到球釜系列。
鳳凰網：那麼對這個新型有什麼期待呢？
戴懷宗：其實大概兩三個星期之前，球釜電飯煲已經在全國的賣場上市瞭，也得到瞭很好的反應，所以我們對這兩個產品有很好的期待。
鳳凰網：我們知道蘇泊爾在國內有工廠，現在也在越南也建瞭工廠，這個是出於什麼樣的戰略考慮呢？
戴懷宗：我們在越南的工廠大概是2008年開始的，主要是有兩個考慮，第一個，因為蘇泊爾要擴展到東南亞的市場，這麼多年蘇泊爾一直有一個理念，就是說我們要把一個市場做好，要提供更好的產品給消費者的時候，我們要把我們的研發更貼近這個市場，所以在我們決定要發展東南亞市場的過程當中，我們的決定在越南建一個基地。因為無論是從各方面的成本，越南還是比較有競爭力。
鳳凰網：對，說到成本，一直現在大傢都在討論中國的土地、人力各方面，競爭力不如越南、印度這些國傢，是處於這方面的考慮，對嗎？
戴懷宗：主要原因我們還是希望更貼近市場，希望利用越南這個基地為走向東南亞提供更好的服務。當然過程當中也有成本的考慮，大傢都知道越南現在的勞動力成本是比中國低的，這個是一個比較長遠的考慮。比如說有一些低附加值的產品，勞動力比較密集的產品，我們可以在越南做一個成本降低，那是隨著在過去一兩年，我們看到一些成本比較低的產品、低附加值的產品成本和中國差不多。回過來說，中國制造業大國的前景在哪裡？其實我們對中國制造業大國的前景還是很有信心的。因為不僅是土地或者是勞動力成本，因為中國有一個很大的優勢，是越南和印尼這些國傢沒有的，就是龐大的內需，他們沒有這麼龐大的內需。在這麼龐大的內需環境當中，其實中國的長遠還是很有前景的。
鳳凰網：說到蘇泊爾，我們肯定會想到SEB和蘇泊爾的並購，我們知道蘇泊爾在被SEB並購瞭以後其實是取得瞭長足的發展，蘇泊爾是怎麼樣做到這些的呢？
戴懷宗：大傢看我們跟賽博集團合作六年以來，業績是有目共睹的。我覺得，雙方的合作主要是給蘇泊爾帶來三方面很重要的優勢：一方面，賽博有很多很好的技術，比如說剛才說到今天發佈的運用到火紅點二代無油煙炒鍋的紅點技術，就是賽博的技術，我們引入瞭賽博一些很創新的技術，同時結合瞭對於中國消費者的需求的瞭解，因此可以做很多更好的產品，更貼近中國消費者的需求。第二方面，賽博是一個有一百多年歷史的企業，它有很多很先進的管理經驗，所以通過跟他們的合作、跟他們的整合（有時間你們可以參觀一下紹興這個工廠，是一個非常現代化的工廠，自動化程度非常高）。通過賽博整合的，我們可以把很多先進的技術和工藝導入我們的生產基地當中，提高我們的生產力和成本競爭力。第三方面，這幾年大傢都註意到，賽博轉移瞭很多在其他中國供應商的生產到蘇泊爾，這個就是說國內有內需的需求，結合賽博出口這個市場，提供瞭我們很好的一個規模的疊加。我舉一個例子，按照我們現在的預測，比如電水壺，我們預測紹興基地到2015年將達到產量大概是1500萬臺。這意味著什麼呢？意味著紹興基地將成為全世界電水壺最大的生產基地，所以就是說中國的內銷市場加上賽博的出口市場疊加的規模效應，也帶給我們很大的成本競爭優勢。三個方面，第一個創新的機制，第二個是創新的管理，第三個規模的效應，這都是賽博在過去六年帶給我們的。
鳳凰網：可以說並購給蘇泊爾帶來瞭一個很好的發展前景。其實，我們知道當初並購的時候，大傢對這個並購案是有擔心，因為以往很多的並購都是令中國很好的品牌被雪藏瞭，蘇泊爾是怎麼避免這個悲劇發生的呢？
戴懷宗：與賽博合作這六年來，蘇泊爾的業績是有目共睹的。另外，很多人擔心蘇泊爾這個品牌會不會消失，現在大傢也看到過去六七年當中，蘇泊爾這個品牌在中國是做得更強大瞭。我經常會和大傢說蘇泊爾和賽博的整合，很多時候包括我們跟國內的一些部門或者是法國的一些部門，這已經成為中法合作的一個典范。在這個的過程中，我經常跟大傢溝通的一件事情，就是兩個企業整合得好不好有一些先決條件，如果大傢去看賽博跟蘇泊爾，不管發展歷史，不管文化價值觀，兩個企業是非常接近的企業。賽博也是從做鍋起傢的，做到小傢電，到廚房傢電，賽博也是很註重品質創新的企業，兩個企業的發展歷史跟文化的價值觀其實已經很類似，所以這個是使得兩個企業整合在一起有非常好的基礎。當然，在過程當中，賽博在全球也整合瞭不同的企業，他們有很多很成功的經驗，也是我們很好的借鑒。
鳳凰網：我們展望一下未來，就是說作為領先的廚房和小傢電生產商，蘇泊爾以後的三到五年會有一個什麼樣的目標？
戴懷宗：我們還是很看好這個市場的，我覺得未來這個領域，可以提供給我們企業很大的發展的機會，第一個，大傢都知道中國的中產階級增長非常快，國民的收入增長也非常快，在這個過程當中，這個市場肯定有一個消費升級，在消費升級的過程中其實消費者更註重品質跟品牌。對於蘇泊爾來說，一個這麼知名的品牌，這麼大的品牌，在這個消費升級當中我們肯定會得到很多優勢。另外，如果我們看在中國的整個小傢電市場，比如說在發達歐美國傢，一個傢庭累計的小傢電保有量，可能有十幾件到三十件，在中國這個市場根據我們的調查可能一般的傢庭隻有六到七件的小傢電存在，主要是電飯煲、電水壺，這個也是一個很大的空間，所以中國的小傢電保有量還是很低，在外國已經很常見的小傢電品類，還沒有進入中國的傢庭當中，這就給蘇泊爾提供瞭很大的機會。在過去幾年我們就是不斷瞭解和找到中國消費者的需求，我們要發展更多的新品類，為中國的消費者提供更多不同的品類產品，把這個市場做大。我覺得這兩點是蘇泊爾將來發展最重要的基礎。
鳳凰網：說說您自己，我對您還是很感興趣的，我知道您在很多公司都有過從業經理，包括蘋果這樣非常著名的公司。我們感覺，國內的公司和國際知名大企業是不是還是有所區別的？您覺得，經營理念，包括發展這塊國內的公司和國際的成熟發達公司有什麼不一樣？
戴懷宗：我覺得主要是整個競爭市場環境不一樣，在成熟的國傢或者是跨國企業中，因為他們在成熟市場已經是穩定的，規模也非常大，所以他們很註重流程的管理，比如說一個民營企業或者是在中國這個市場，是一個很快速的增長的市場，這個市場變化是非常快的市場，中國的企業更註重市場的反應速度。當然在這個過程當中，像蘇泊爾一樣，我們的業務越做越大的時候，規模越來越大的時候，要管理好一傢公司，不斷優化流程是非常重要，所以這會我們借鑒跨國公司的經驗不斷優化我們的管理流程，讓我們管理效率不斷提高。同時保持過往的冒險精神，讓我們保持對市場的反應速度，這兩個要充分結合在一起。
鳳凰網：您覺得國內的企業在這方面，還有哪些可以改善的空間和方向？
戴懷宗：當企業小的時候，當市場快速發展的時候，我們講求市場的反應速度。國內的企業做到一定的規模碰到瓶頸，要優化管理流程，就是說企業規模大的要靠流程去管理。第二個是人才，有的企業有沒有一個很好的管理團隊，不是靠老板管理，因為規模大的時候不可能一個人去管理。所以，剛才提到賽博和蘇泊爾整合的過程當中，為什麼比較順利？其實，蘇泊爾這麼多年打造瞭一支很優秀的管理團隊，而不是一個人去運營這個企業，是一個團隊運營這個企業，所以和跨國公司接軌的時候也比較容易。所以，我認為中國的企業還是要不斷提高管理流程，以及打造一支優秀的管理團隊來管理這個企業贏得差異化的發展。
鳳凰網：是不是可以理解蘇泊爾本身的管理團隊和賽博結合瞭以後，管理流程或者是管理理念上有一個更進一步的提高？
戴懷宗：對。我舉一兩個例子，比如說這個過程中，在紹興基地去參觀，整個生產流程，走到裡面首先就感覺是非常先進的跨國公司的工廠一樣，效率非常高。另外是剛才提到蘇泊爾的創新，去年我們僅僅是新產品就有兩百多款，我們怎麼樣去做到這麼多創新產品？就是因為我們的創新管理流程借鑒瞭賽博很多很好的地方，把我們的整個創新管理流程做得很好，讓我們開發的速度加快。
鳳凰網：好，我們今天的采訪到此為止，謝謝戴總！
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【獨傢稿件聲明】凡註明“鳳凰財經”來源之作品（文字、圖片、圖表或音視頻），未經授權，任何媒體和個人不得全部或者部分轉載。如需轉載，請與鳳凰網財經頻道（010-60676000）聯系；經許可後轉載務必請註明出處，違者本網將依法追究。
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10月15日，著名的炊具和小傢電品牌蘇泊爾舉行新品發佈會集中發佈新品，浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗接受鳳凰財經的獨傢專訪。
2007年蘇泊爾作為著名的炊具和小傢電品牌，曾經因為和法國著名炊具企業賽博的並購案備受關註，甚至引發商務部的反壟斷調查。當時外界擔心蘇泊爾品牌被外資收購後遭遇雪藏甚至消失等後果。
如今6年過去瞭，有著法資背景的蘇泊爾發展的怎樣？蘇泊爾在被賽博並購後在品牌、市場占有率方面有著怎樣的表現，就這些問題總裁戴懷宗接受瞭鳳凰財經的專訪。
戴懷宗表示，很多人擔心蘇泊爾這個品牌會不會消失，現在大傢也看到過去六七年當中，蘇泊爾這個品牌在中國是做得更強大瞭。
他表示，之所以取得這樣的良好的效果，取決於兩傢企業整合前的一些先決條件。賽博跟蘇泊爾在發展歷史、文化價值觀等方面是非常接近的，兩個企業整合在一起有非常好的基礎。另外，賽博在全球也整合瞭不同的企業，他們有很多很成功的經驗，也是我們很好的借鑒。
戴懷宗表示，給賽博合作六年來，雙方的合作給蘇泊爾帶來瞭三方面的優勢，包括先進的技術、管理經驗和賽博把其他供應商轉移到蘇泊爾帶來的規模優勢。
以電水壺為例，預測紹興基地到2015年將達到產量大概是1500萬臺，這意味著紹興基地將成為全世界電水壺最大的生產基地，戴懷宗表示中國的內銷市場加上賽博的出口市場疊加的規模效應，也帶給企業帶來很大的成本競爭優勢。（吳麗華∕文）
以下是采訪實錄：
鳳凰網：今天著名的炊具和小傢電品牌蘇泊爾將集中2013年新品發佈，發佈會之前我們非常榮幸的請到瞭浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗接受我們鳳凰財經獨傢專訪！歡迎戴總！
戴懷宗：你好！大傢好！
鳳凰網：第一個問題，近年來蘇泊爾在炊具和小傢電保持領先的地位，是如何做到的呢？
戴懷宗：其實，蘇泊爾這麼多年，一直有我們兩個獨特的核心競爭力，一直堅持我們獨特的創新，其實我們在調研當中問到我們的消費者為什麼買蘇泊爾的產品，大部分的蘇泊爾的用戶第一句就說相信這個品牌，這個是信賴的品牌，這個是我們多年追求品質的核心競爭力之一。另外一個是創新，可能很多企業都在創新，蘇泊爾的創新和其他的很多企業不一樣，尤其是在廚房領域裡頭，蘇泊爾已經積累瞭二十多年的經驗，可以說蘇泊爾在廚房領域裡頭可以深刻瞭解消費者對於傳統中國傳統廚房的一些需求，這個不是一天兩天可以做到的領導，這是蘇泊爾的二十多年的積累。
鳳凰網：這個裡面有沒有一些競爭和挑戰呢？
戴懷宗：其實，這麼多年的競爭和挑戰一直都有，我們覺得隻要我們堅持蘇泊爾核心的價值，品質與創新。市場在不斷變化的時候，我們會不斷贏得市場消費者信任。
鳳凰網：您認為我們蘇泊爾在這一擅長的領域，最核心的競爭力是什麼呢？
戴懷宗：最主要的是創新，關於創新很重要的是什麼呢？就是要瞭解消費者的需求，對消費者的需求有很深刻的洞察。比如說，我們今天發佈的一些產品，也是基於我們對消費者深刻的洞察。我舉個例子，我們今天發佈火紅點2代。在中國廚房裡頭，大傢都知道油煙是很大的問題，其實在產生油煙的過程最大的問題在於哪裡？就是油的溫度一般是燒得過高瞭才會有油煙，所以我們通過這個紅點的技術，可以讓消費者知道油的溫度，油溫超過180度會有油煙，消費者看到紅點的變化時就知道什麼時候可以下菜，可以減少油煙，這個結合瞭我們對消費者深刻的瞭解，加上我們一些技術的創新，為消費者解決瞭中國傳統廚房一個困撓的難題。
鳳凰網：我們知道蘇泊爾今天集中發佈新品，您介紹一下今天發佈的新品在蘇泊爾產品品類中的重要性？
戴懷宗： 除瞭剛才說的火紅點二代無油煙炒鍋。今天發佈的還有一些小傢電產品，其中一個很重要的是球釜電飯煲。球釜電飯煲是什麼概念呢？我們都知道，一個電飯煲要把米飯做得好吃，鍋膽是很重要的，今天發佈的是蘇泊爾的第八代鍋膽，首先它的鍋膽是球形，所以叫球釜，球形內膽能夠讓米飯更好的沸騰。同時，還有很重要的一點是，我們采用的材質是厚釜混合材質，比起傳統的大傢在市面上看到的普通鍋膽導熱更均勻、更快，所以煮的米飯會更好吃。所以，這是發佈會的很重要的兩個產品，火紅點二代無油煙炒鍋和球釜IH飯煲，我們IH電飯煲升級到球釜系列。
鳳凰網：那麼對這個新型有什麼期待呢？
戴懷宗：其實大概兩三個星期之前，球釜電飯煲已經在全國的賣場上市瞭，也得到瞭很好的反應，所以我們對這兩個產品有很好的期待。
鳳凰網：我們知道蘇泊爾在國內有工廠，現在也在越南也建瞭工廠，這個是出於什麼樣的戰略考慮呢？
戴懷宗：我們在越南的工廠大概是2008年開始的，主要是有兩個考慮，第一個，因為蘇泊爾要擴展到東南亞的市場，這麼多年蘇泊爾一直有一個理念，就是說我們要把一個市場做好，要提供更好的產品給消費者的時候，我們要把我們的研發更貼近這個市場，所以在我們決定要發展東南亞市場的過程當中，我們的決定在越南建一個基地。因為無論是從各方面的成本，越南還是比較有競爭力。
鳳凰網：對，說到成本，一直現在大傢都在討論中國的土地、人力各方面，競爭力不如越南、印度這些國傢，是處於這方面的考慮，對嗎？
戴懷宗：主要原因我們還是希望更貼近市場，希望利用越南這個基地為走向東南亞提供更好的服務。當然過程當中也有成本的考慮，大傢都知道越南現在的勞動力成本是比中國低的，這個是一個比較長遠的考慮。比如說有一些低附加值的產品，勞動力比較密集的產品，我們可以在越南做一個成本降低，那是隨著在過去一兩年，我們看到一些成本比較低的產品、低附加值的產品成本和中國差不多。回過來說，中國制造業大國的前景在哪裡？其實我們對中國制造業大國的前景還是很有信心的。因為不僅是土地或者是勞動力成本，因為中國有一個很大的優勢，是越南和印尼這些國傢沒有的，就是龐大的內需，他們沒有這麼龐大的內需。在這麼龐大的內需環境當中，其實中國的長遠還是很有前景的。
鳳凰網：說到蘇泊爾，我們肯定會想到SEB和蘇泊爾的並購，我們知道蘇泊爾在被SEB並購瞭以後其實是取得瞭長足的發展，蘇泊爾是怎麼樣做到這些的呢？
戴懷宗：大傢看我們跟賽博集團合作六年以來，業績是有目共睹的。我覺得，雙方的合作主要是給蘇泊爾帶來三方面很重要的優勢：一方面，賽博有很多很好的技術，比如說剛才說到今天發佈的運用到火紅點二代無油煙炒鍋的紅點技術，就是賽博的技術，我們引入瞭賽博一些很創新的技術，同時結合瞭對於中國消費者的需求的瞭解，因此可以做很多更好的產品，更貼近中國消費者的需求。第二方面，賽博是一個有一百多年歷史的企業，它有很多很先進的管理經驗，所以通過跟他們的合作、跟他們的整合（有時間你們可以參觀一下紹興這個工廠，是一個非常現代化的工廠，自動化程度非常高）。通過賽博整合的，我們可以把很多先進的技術和工藝導入我們的生產基地當中，提高我們的生產力和成本競爭力。第三方面，這幾年大傢都註意到，賽博轉移瞭很多在其他中國供應商的生產到蘇泊爾，這個就是說國內有內需的需求，結合賽博出口這個市場，提供瞭我們很好的一個規模的疊加。我舉一個例子，按照我們現在的預測，比如電水壺，我們預測紹興基地到2015年將達到產量大概是1500萬臺。這意味著什麼呢？意味著紹興基地將成為全世界電水壺最大的生產基地，所以就是說中國的內銷市場加上賽博的出口市場疊加的規模效應，也帶給我們很大的成本競爭優勢。三個方面，第一個創新的機制，第二個是創新的管理，第三個規模的效應，這都是賽博在過去六年帶給我們的。
鳳凰網：可以說並購給蘇泊爾帶來瞭一個很好的發展前景。其實，我們知道當初並購的時候，大傢對這個並購案是有擔心，因為以往很多的並購都是令中國很好的品牌被雪藏瞭，蘇泊爾是怎麼避免這個悲劇發生的呢？
戴懷宗：與賽博合作這六年來，蘇泊爾的業績是有目共睹的。另外，很多人擔心蘇泊爾這個品牌會不會消失，現在大傢也看到過去六七年當中，蘇泊爾這個品牌在中國是做得更強大瞭。我經常會和大傢說蘇泊爾和賽博的整合，很多時候包括我們跟國內的一些部門或者是法國的一些部門，這已經成為中法合作的一個典范。在這個的過程中，我經常跟大傢溝通的一件事情，就是兩個企業整合得好不好有一些先決條件，如果大傢去看賽博跟蘇泊爾，不管發展歷史，不管文化價值觀，兩個企業是非常接近的企業。賽博也是從做鍋起傢的，做到小傢電，到廚房傢電，賽博也是很註重品質創新的企業，兩個企業的發展歷史跟文化的價值觀其實已經很類似，所以這個是使得兩個企業整合在一起有非常好的基礎。當然，在過程當中，賽博在全球也整合瞭不同的企業，他們有很多很成功的經驗，也是我們很好的借鑒。
鳳凰網：我們展望一下未來，就是說作為領先的廚房和小傢電生產商，蘇泊爾以後的三到五年會有一個什麼樣的目標？
戴懷宗：我們還是很看好這個市場的，我覺得未來這個領域，可以提供給我們企業很大的發展的機會，第一個，大傢都知道中國的中產階級增長非常快，國民的收入增長也非常快，在這個過程當中，這個市場肯定有一個消費升級，在消費升級的過程中其實消費者更註重品質跟品牌。對於蘇泊爾來說，一個這麼知名的品牌，這麼大的品牌，在這個消費升級當中我們肯定會得到很多優勢。另外，如果我們看在中國的整個小傢電市場，比如說在發達歐美國傢，一個傢庭累計的小傢電保有量，可能有十幾件到三十件，在中國這個市場根據我們的調查可能一般的傢庭隻有六到七件的小傢電存在，主要是電飯煲、電水壺，這個也是一個很大的空間，所以中國的小傢電保有量還是很低，在外國已經很常見的小傢電品類，還沒有進入中國的傢庭當中，這就給蘇泊爾提供瞭很大的機會。在過去幾年我們就是不斷瞭解和找到中國消費者的需求，我們要發展更多的新品類，為中國的消費者提供更多不同的品類產品，把這個市場做大。我覺得這兩點是蘇泊爾將來發展最重要的基礎。
鳳凰網：說說您自己，我對您還是很感興趣的，我知道您在很多公司都有過從業經理，包括蘋果這樣非常著名的公司。我們感覺，國內的公司和國際知名大企業是不是還是有所區別的？您覺得，經營理念，包括發展這塊國內的公司和國際的成熟發達公司有什麼不一樣？
戴懷宗：我覺得主要是整個競爭市場環境不一樣，在成熟的國傢或者是跨國企業中，因為他們在成熟市場已經是穩定的，規模也非常大，所以他們很註重流程的管理，比如說一個民營企業或者是在中國這個市場，是一個很快速的增長的市場，這個市場變化是非常快的市場，中國的企業更註重市場的反應速度。當然在這個過程當中，像蘇泊爾一樣，我們的業務越做越大的時候，規模越來越大的時候，要管理好一傢公司，不斷優化流程是非常重要，所以這會我們借鑒跨國公司的經驗不斷優化我們的管理流程，讓我們管理效率不斷提高。同時保持過往的冒險精神，讓我們保持對市場的反應速度，這兩個要充分結合在一起。
鳳凰網：您覺得國內的企業在這方面，還有哪些可以改善的空間和方向？
戴懷宗：當企業小的時候，當市場快速發展的時候，我們講求市場的反應速度。國內的企業做到一定的規模碰到瓶頸，要優化管理流程，就是說企業規模大的要靠流程去管理。第二個是人才，有的企業有沒有一個很好的管理團隊，不是靠老板管理，因為規模大的時候不可能一個人去管理。所以，剛才提到賽博和蘇泊爾整合的過程當中，為什麼比較順利？其實，蘇泊爾這麼多年打造瞭一支很優秀的管理團隊，而不是一個人去運營這個企業，是一個團隊運營這個企業，所以和跨國公司接軌的時候也比較容易。所以，我認為中國的企業還是要不斷提高管理流程，以及打造一支優秀的管理團隊來管理這個企業贏得差異化的發展。
鳳凰網：是不是可以理解蘇泊爾本身的管理團隊和賽博結合瞭以後，管理流程或者是管理理念上有一個更進一步的提高？
戴懷宗：對。我舉一兩個例子，比如說這個過程中，在紹興基地去參觀，整個生產流程，走到裡面首先就感覺是非常先進的跨國公司的工廠一樣，效率非常高。另外是剛才提到蘇泊爾的創新，去年我們僅僅是新產品就有兩百多款，我們怎麼樣去做到這麼多創新產品？就是因為我們的創新管理流程借鑒瞭賽博很多很好的地方，把我們的整個創新管理流程做得很好，讓我們開發的速度加快。
鳳凰網：好，我們今天的采訪到此為止，謝謝戴總！
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