這本書很有趣，用許多故事來解釋合作與競爭，並解析一些如何適切合作與競爭的方式。讀起來很輕鬆，我還在車程中試著口述與M分享。

讀這本書的最大收穫之一，就是發現自己之前太過認真的在某些部分與周遭的人比較。而跳脫出來之後，感到輕鬆很多！對媽媽來說，不要太認真比較，真的是一種救贖！

書摘

「人生不是只有合作一條路，也不是只有競爭一條路。合作與競爭常同時發生，我們必須靈活遊走於兩者之間，明白如何處理兩方之間的張力，將能更深入理解人性。」p.15

「人之所以既競爭又合作，其實有三個基本原因：第一、資源稀缺性；第二、人類是社會性動物；第三、人類社會是不穩定的動態系統(統計學者會稱之為「隨機」)」p.19

社會性

「人類有辦法忍受高度的皮肉之苦，但只要與世隔絕三天，就會出現幻覺、暴怒，最後陷入萬念俱灰。就算只是短時間的社會孤立，也會造成極度渴望與人接觸，通常還導致無法重新適應社會互動。社會連結對人類的生存與幸福感來說太重要，因此我們除了願意合作，以求建立人際關係，還會搶朋友，而且通常兩者一起進行。」p.21

「……社交排擠也帶來合作，例如鐘雄生的小圈圈、大學兄弟會與鄉村俱樂部充分運用人性，靠著只讓特定人士加入與排擠他人，凝聚出團體忠誠感，以及持久的社會連結。」p.21-22

CHAPTER1一切都是比較出來的

「「社會比較」是指我們靠著和身旁的人做比較，得知自己的表現。……首先，我們逃脫不了「社會比較」。別忘了，我們身處在不穩定的動態社會，「社會比較」讓我們知道自己當下身處何方，我們靠著和其他人做比較，了解自己目前的表現，也因此我們永遠都在尋找「社會比較資訊」。這就是為什麼七億人每天登入臉書，除了分享資訊，上臉書其實也是在看跟朋友比較起來，自己每一件事是贏了還是輸了──誰先結婚?誰工作很順利?誰度過最美好的假期?第二個關鍵概念是，「社會比較」有「向上」與「向下」兩種方向。……第三個關鍵概念是，我們可能因為「社會比較」的緣故，太想要贏，也因此會想作弊、想挖敵人的牆角，甚至為了打敗對手而做出一些瘋狂的事。」p.28-30

「不論是我們的薪水、體重或廚房，「比較」讓我們知道自己表現如何。不只是比的方法很重要，「和誰比」也很重要。比完後，我們究竟會想見賢思齊，或只是心情沮喪，要看是跟誰比。」p.32

瑜亮情節

「我們不斷拿別人與自己做比較，但在我們心中，並不是每一個比較都同樣重要。我們會特別看重某些「社會比較」，例如體重增加的研究發現，同性朋友對體重的影響力超過異性朋友。同儕之間相似度越高，我們就越會和朋友比。」p.32

「我們和別人相似的地方，如果正好是我們看重的事，瑜亮情結會特別嚴重。」p.35

「我們最在乎的領域，是我們最容易感到威脅的領域，也是我們最有動力改善的領域，因為我們想要贏過別人。對手間的比較，是最激烈的「社會比較」。」p.36

生氣的猴子與令人憤慨的社會比較

「「比較」是很危險的事，因為人天生忍不住會比較。」p.37

CHAPTER2 當國王的滋味很美好……不失勢的話

「我們手中握有多少權力，將影響我們的思考與所作所為。」p.61

CHAPTER3 無所不在的階級制度，有時很好，有時很糟

「如果環境在一瞬間劇烈變化，我們得隨機應變，此時每一個人的觀點都很重要，然而階級卻可能讓人緘口不言。」p.118

「如果是瞬息萬變的情境、需要集結眾人智慧的群策群力型任務，階級制度可能讓任務一敗塗地。情勢不斷變化時，每一個人都可能提出扭轉情勢的建言，就算是最低階的成員也一樣。」p.119

「……能鼓勵下位者發言的「心理安全感」。團隊成員在提供心理安全感的環境中被鼓勵問問題，指出關鍵錯誤，甚至分享具有挑戰性的新鮮點子。提供心理安全感的環境較不常發生失誤，還能提出更多創意。」p.120

「組織是否擁有心理安全感，通常要看上位者平日的行為。他們只需要採取一些簡單步驟，就能減少隔閡，營造出大家都是團隊一份子的感覺。只要公開徵求意見，就能減少眾人害怕開口的恐懼。小小的一些舉動，就能營造出驚人的團結一心感。」p.121

「要解決複雜、變幻莫測的問題並做出最佳決策，領導者必須取得最完整、最多元的資訊，需要讓下位者也能貢獻觀點與智慧……。」p.121

「如果是行動必須相互依賴的任務，此時需要協調，也因此階級制度是好事。然而，如果情勢一直在變化，需要眾人提供不同觀點才能做出複雜決定，此時就不宜有太多上下之別，否則階級甚至會讓人喪命。要做出最佳決策，身為領袖的人必須營造心理安全感，鼓勵眾人發言。最後，幾乎每個團體都會需要一名領袖，由那個人來制定願景與路線，並在整合所有不同的觀點後，下最終的決策。」p.122-123

CHAPTER4 當女王的滋味很美好……不過國王比較好當

「……許多性別差異，其實是經過偽裝的權力差異！」p.126

男性不來自火星，女性也不來自金星

「我們並不是要提出性別之間不存在生物差異，只是想指出三件事。第一，性別差異遠不如想像中簡單。性別之間的差異並非非黑即白，男性會怎樣，女性會怎樣，中間存在灰色地帶。……男性與女性「同」多過「異」。第二,

……男性幾乎在每一個現代文化都擁有比女性多很多的權力。權力差異帶來我們要探討的第三件事：女性行為深受性別刻板印象影響。性別刻板印象深植於人心，要了解男性與女性的行為差異，首先得了解男性與女性被「期待」展現哪些行為。」p.130

「表現差異通常反映出權力差異，而不是能力差異。」p.132

雙重標準

「刻板印象有兩種：一種是「描述性刻板印象」，也就是某種人可能會做的事；另一種叫「規範性刻板印象」，也就是某種人理應做的事。女性身上有特別多的規範性刻板印象，社會期待她們溫柔婉約，不期待她們開口為自己爭取更高的薪水。」p.137

女王蜂：當女性排擠女性

「物以類聚，同類會互相吸引。……社會學者稱這種現象為「同質性」，我們傾向於和自己相像的人合作與建立關係。」p.142

「首先，只有在團體只有單一或很少女性時，才會出現女王蜂。……第二，女王蜂出現在社會地位高的團體，那個團體可以讓人得到社交或物質上的好處。第三，女王蜂只會刁難條件好、有能力搶王位的女性。」p.143

「……不能光靠女性推動性別平等。雖然性別平等感覺像是零和競賽，女性權力變多，男性權力就變少，其實不然。性別平等可以讓資源的餅變大，男女都能受惠。」p.150

「提倡性別平等的文化，不僅能提升女性的表現，也能提升男性。」p.151

「平權不只能讓社會與國家更為寬容，還能更欣欣向榮。……出生平等文化的團體在面對較不平權的對手時，更具競爭優勢。合作與兼容並蓄的性別精神，可以擴大人才庫，增加競爭優勢。」p.153

「盲目」一下更平等

「……企業與國家如果讓性別平等制度化，可以同時增加男性與女性的競爭優勢。然而，有時候就算政府與企業正式介入還是不夠，畢竟許多性別偏見深植人心，很多時候人們是不自覺露出歧視。我們(不論男女)要怎麼做，才能消除自己心中的性別雙重標準?首先，我們可以仿效交響樂團，讓自己完全看不到性別。」p.153

「女性為了其他人挺身而出時會發生兩件事：第一，她們談判時會和男性一樣拿出魄力，而且同樣成功；第二，此時她們不會因為企圖心太強而受到懲罰。」p.156

「女性還能在另一個情境下勇敢表現出果決的樣子，不必擔心招來反效果：保護孩子利益的母親。英文以熊媽媽(Mama Bear)形容那樣的家長，如同熊媽媽不顧一切保護小熊，女性在保護孩子時，被允許表現出魄力，甚至是攻擊性強的行為。」p.157

「女性可以用相關手法替自己謀福利，訣竅是同一時間也替他人爭取權益。汀斯利稱這種做法為「為我們挺身而出」。」p.157

CHAPTER5 稱謂：拉近關係或霸凌的起點

「綽號有時能拉近我們與其他人的距離，有時則成為別人霸凌我們的工具。」p.160

「由於名字的意義一直隨著人與人之間的互動改變，就算是別人用名字傷害我們，我們依舊可以決定如何看待加在自己身上的稱呼。就連「騷貨」這種難聽的話，也能賦予新意義。語言的確有力量，我們幫物品、情緒、經歷取的名字，深深影響著我們思考、感受與行動的方式。」p.161

促進合作的名字

「幫自己取綽號不好取，為什麼?因為綽號是一種社交產物。有綽號，代表我們是一段人際關係或團體中的一員。也因此，一直跟著我們的綽號，通常都是別人幫我們取的。」p.161-162

「別人叫我們難聽的話，我們該怎麼辦?一個方法是不要理會，然而這個方法不太可能成功。……另一種處理方式，則是說話時完全不要使用不理想的字詞。」p.170

二次挪用：讓弱點變長處

「罵人的話可以被創造出來，也能被「奪回」與「二次挪用」。「二次挪用」是指被汙名化的族群，自豪使用其他(主流)族群用來貶抑他們的汙名，自行改變汙名的含義，將其收編己用。」p.174

「奪回標籤的過程，本身可以成為凝聚團體的力量。……人們用別人貶抑他們所屬群體的詞彙來自稱時，他們會更加認同自己的團體，並且感受到更深的連結。」p.177

「……名字或符號被充分二次挪用後，原先被汙名化的團體會「擁有」那個符號。意思是說，就算那個名字或符號已經成為團體內部自豪或表達親暱的象徵，對團體以外的人來說，那個名字或符號依舊是禁忌，不能隨便使用。」p.178-179

「雖然不是每一個被汙名化的詞彙都能二次挪用，一般而言，奪回用來傷害我們的詞彙，可以降低敵人的攻擊力道，從被害者變回勝利者。我們還能將二次挪用的概念推得更廣──大方承認自己的弱點，接著化弱點為優勢。」p.180

「在工作上擁抱弱點。善加運用，搶先第一個承認自己的弱點後，接下來發生的事可能讓你吃驚。」p.180

找到正確平衡：自己給意義

「正確的名字甚至可以讓我們了解自己的情緒，接著戰勝情緒。P.182」

「幫內心的感覺選擇正確的名字，可以幫助我們處理那股感覺，甚至加以運用，而不會被情緒壓垮。」p.183

「找出正確的名字，也能讓我們搶在負面情緒變成「不競爭不行」的感受之前，從不好的情緒之中走出來。舉例來說，伴侶之間總有起衝突的時刻。某對伴侶當其中一人情緒不好時，另一個人會簡單問：「你在不高興嗎?」這對伴侶發現，給當下的狀況一個名字，就能化解壞情緒與緊張情勢。兩個人靠著把情境命名為「不高興」，重新從敵人變回朋友。」p.183

「人在經歷某種情緒時，如果給那個情緒一個名字，就能減少杏仁核等大腦區域被啟動的程度。換句話說，找出自己的感受，並給一個名字，就能幫助我們處理與拋開負面情緒。」p.183

「正確命名自己的情緒，其實是處理情緒最有效的方法。……要是能給情緒一個名字，並且找出原因，就比較不會讓敵人引發的憤怒無限擴張，傷害到朋友等無辜人士。」p.184

CHAPTER6如何贏得信任

「我們和他人來往時，幾乎永遠都需要某種程度的信任。……一般人對信任感抱，持兩種想法：第一，信任得慢慢培養；第二，信任一旦被破壞，就像碎掉的花瓶，再也不可能修復。」p.188

「最能給人信任感的人士展現出兩種明顯特質：「溫暖」與「能幹」。……溫暖與能幹是我們評估所有人的關鍵。……溫暖與能幹的感覺，除了影響我們多信任他人，也影響他人多信任我們。……若要建立深厚人際關係，我們必須同時讓人感到溫暖「又」能幹。」p.190-191

「我們說話的方式，通常比我們說了什麼重要。傳達溫暖的感覺時，言語之外的線索最有效。」p.193

「肢體接觸是建立信任感最有效的方法，我們可能自己沒感覺，但握手、擁抱、拍肩等行為，甚至是輕輕碰觸手肘都能傳遞出強大的合作訊息。」p.193

「面對面對於建立信任感來說十分重要。「共處一室」可以傳達出我們看重彼此的關係，強調我們關注的事，而且讓雙方得到完整的溝通，包括有機會傳達出溫情。」p.193-194

「常有學生來問我們求職的事，我們永遠給一個建議：如果你重視那位僱主，也想讓未來的老闆知道你重視兩人的關係，那就親自見面。面對面會比打電話還要能傳達出你看重這件事。……努力安排雙方見面，是在傳遞我們重視這段關係的訊息，進而建立起信任感。」p.194

「言行一致才能建立信任感。」p.196

「不只是個人必須讓人覺得可信，機構也一樣。此外，人與機構可以互相拉抬。」p.197

「能幹的人如果出糗會更討喜。有點笨手笨腳讓他們看起來不那麼完美，比較溫暖，比較可親。」p.202

「笨手笨腳的效果，說明信任不一定只能慢慢培養，展現自己的弱點，就能在打翻的拿鐵還沒擦完前，就建立起信任感。當然，很多方法都能讓我們看起來有弱點，除了打翻咖啡，也可以透露自己的秘密或犯錯。」p.202

「如果要得到展露弱點的好處，我們得「先」建立起信譽。」p.203

「我們所展露的弱點，不能是破壞專業名聲的弱點，要依情境運用。」p.203

「亟欲避免讓自己處於弱勢，可能會摧毀信任，弱化關係。」p.206

「契約會讓人無法產生信賴感，而且還找到背後的原因：人們簽訂合約是為了讓交易順利進行；然而，簽下合約的人遵守信用時，他們的行為不會被讚揚，旁人會假定，他們遵守信用只是因為簽了合約，只不過是照章行事，而不是因為他們值得信賴。合約就是典型的例子，我們保護了自己，卻摧毀了我們真正想要的東西──一段互信關係。婚前協議書的破壞力尤其大。」p.207

找到正確平衡：名聲與關係

「最好的策略是建立長期關係。把單次的互動變成不斷來往後，就能促進合作，讓潛在的敵人變朋友。」p.212

「八卦不只可以傳遞重要資訊，還能鞏固關係。八卦的用處是維持秩序，懲罰佔便宜的人。人會八卦，所以，要是有人欺騙我們，我們的朋友一定會聽說這件事。……人們就算無法正式懲罰利用他們的人，他們還是可以透過八卦的形式，散布對方的負面訊息。人們靠八卦決定自己要信任誰、哪些人又該避開。簡言之，八卦是塑造名聲的方法。」p.214

「信任是所有經濟形勢的基礎，連結陌生人的網路尤其需要信任。信譽制度和八卦一樣不完美，但可以解決許多信任問題。」p.216

CHAPTER7 何時該有防人之心?該怎麼防?

「我們依據前人的研究，將欺騙定義為任何蓄意誤導對方的行為或說法。我們的定義有兩個重點：第一，欺騙是蓄意的。你讓某個人相信某件事，儘管後來發現那不是真的，但你當時的確信以為真，就不算欺騙。第二，說法或行為不一定要是假的。雖然不是假的，但有時串在一起的真實描述可能造成誤導，那就是欺騙。」p.223

「自制力有兩個我們應該了解的關鍵：第一，自制力就像肌肉，很容易累，過度使用的話，一下子就會沒力。第二，每次我們做任何需要用上自制力的事，我們是在使用相同的自制力肌肉……。」p.227-228

「說實話傷人有時其實是利社會行為，因為長遠來說對對方有好處。我們說謊，告訴別人他們表現得很好，是在剝奪他們從錯誤中學習的機會。少了誠實的回饋會讓我們陷入平庸。別人表現普普通通時，我們得拿捏如何讓他們對自己保持信心，但又能從錯誤中學習。也因此，當我們決定要殘忍地說實話，或是說利社會謊言時，得考慮兩個關鍵問題：首先，提振對方的信心有多重要?直言不諱的意見，是否會傷對方傷到失去自信?第二，我們的意見對對方的長期成功來說有多重要?如果是會影響未來的事…..，或許利社會謊言是正解。」p.232

「欺騙會成功，通常有兩個原因：首先，人天生信任他人。除非我們有別人說謊的證據，不然我們一般相信它們縞素我們的事。我們尤其相信自己認識的人──家人、朋友、同事。這叫「事實偏見」，事實偏見對騙子來說很有力。我們想要相信時，大腦會協助我們無視於反對意見，就算證據再明顯也一樣。……第二個原因，則是我們對於自己察覺謊言的能力過分自信。」p.236-237

「不被騙的方法，就是主動找出不希望找到的線索。如果我們被騙，早知道比晚知道好，最好是在被載去賣掉之前得知實情。我們很難發現欺騙行為，不過警訊常常就在眼前，只是我們視而不見。幸好科學告訴我們許多騙子會留下的線索。」p.237

串起蛛絲馬跡，就能看見紅旗

「……最有效的問題是帶有負面假設的開放性問題，例如：「這輛車有什麼問題?」因為這樣的問題迫使回答者揭露資訊，或是主動提出欺騙性的答案。P.239」

「另一個讓謊言現形的方式則是增加「認知負荷」。人在說謊時得動腦筋，作家馬克‧吐溫(Mark Twain)說過一句話；如果你說的是實話，什麼都不用記。」p.240

警訊1：不合常理的行為舉止

警訊2：朝出口跑

警訊3：做過頭

警訊4：說的話和肢體語言不合。

CHAPTER8 打壞的關係，要如何重拾信任?

「如果要了解信任是怎麼一回事，首先要了解信任的破壞有兩種，一種是「核心破壞」，一種是「非核心破壞」。「核心破壞」是破壞人們最初信任你的主要原因，「非核心破壞」則僅涉及次要的信任。「核心破壞」會讓名聲再也無法恢復，「非核心破壞」則出乎意料地很少帶來長期傷害……。」p.255

「一段關係能否挽回，通常要看後續的修補方式，違反信任的那件事反而不是那麼重要。有時，有效的道歉甚至能提升形象與關係。」p.260

「簡單說出「我很抱歉」力量強大，而我們說的方式，以及我們道歉時所做的事，會讓事情很不一樣。」p.260

道歉的公式：成功道歉的關鍵元素

關鍵1：速度

「搞砸的時候，搶先承認最重要。」p.265

關鍵2：坦誠

關鍵3：示弱

關鍵4：道歉的重點要擺在受害者身上

關鍵5：承諾改善

「承諾改善是道歉最重要的元素。」p.268

「承諾改善會讓人「一分為二」：「舊的我」犯了錯，「新的我」則是完全不一樣的人。」p.269

關鍵6：贖罪

「……贖罪是一切能補償受害者的事物。」p.270

「在許多傳統文化，送禮物是修補關係很重要的一環。」p.270

「……光是物質補償還不夠，贖罪時還必須送出正確訊號才會成功。訊號是指非口頭的訊息，可以傳遞難以證明、甚至不可能證明的資訊。如果要送出訊號，就得做出努力的舉動。」p.270

「清楚的訊號能以不會被誤解的方式傳遞訊息，強大的訊號則有不可思議的效果。強大的訊號代價高昂──費時、耗財，或是必須動用其他資源。真正強大的訊號，代價高到只有真心付出的人才會做出那樣的投資。」p.270-271

「……信任很容易被破壞，犯錯又是難免的事，每個人遲早會犯錯，因此重點是學習以快速、坦率、有利的方式挽回失誤。」p.272

找到正確平衡：準備好說抱歉

「人們之所以不想道歉，明顯的原因是害怕道了歉就得負責，比較不明顯的原因則是害怕失去地位與權力。道歉是在暴露弱點，讓人不好受又危險，處於下風。當我們擔心自己的身分地位時，就不願意道歉。」p.272

「……相較於道歉者，拒絕道歉者權力感比較強。為什麼?因為承認錯在自己，是在讓別人占上風，兩方的力量彼長我消。這點牽涉我們不願意道歉的第三個原因：不願意坦誠犯錯。道歉是在發送承認自己犯錯的訊號，人們很難承認這種事。坦誠錯誤很難，然而，只要立刻說出實話，就能修補關係，繼續合作。因此，我們得想辦法幫助自己道歉……。」p.273

「組織可以訂定規章請員工道歉，身為個人的我們，則得替自己定好做人的原則，讓自己克服抗拒道歉的心理關卡。我們做不好的時候，很容易怪罪別人、怪罪外在環境，或是輕描淡寫自己造成的傷害，然而前文也提到，找藉口與否認只會讓修補關係難上加難。身為個人的我們必須設定不能跨越的界線，引導自己的行為。」p.274

「一旦開始想為自己辯護，或是合理化自己造成傷害的行為，就停下來思考道歉的好處。就算我們有理，就算我們立意良善，有時道歉才是正確做法。用正確方法道歉有強大效果，我們可以靠著道歉修補關係，再度化敵為友。要克服道歉的心理障礙，重返合作的正軌，我們得不怕道歉，而且必須了解身邊其他人的觀點。換句話說，我們必須擁有「觀點取替」的能力。」p.274-275

CHAPTER9 將欲取之，必先「了解」之

「能在鏡子中辨識出自己，是人類與多數物種不一樣的地方。」p.277

「從別人的觀點看世界是非凡的能力，這種能力可以協助我們從別人身上學到東西、想出新點子與解決爭端。那是一種讓眾人團結一心的社會黏著劑。然而有時觀點取替反而搧風點火，讓衝突火上加油。我們必須找出觀點取替何時有好處、何時有壞處。如果有好處，就得想辦法運用這個人類的特殊能力。」p.279

知道別人在想什摩，你可以得到更好的結果

「光靠問「為什麼?」尋求他人觀點，就連最暴力的情境都可能化解。」p.280

「「同理心」的談判效果低於取替觀點。為什麼?因為以同理心感受對方情緒，會過於倒向包容與默許。同理心太強時，就算可能被利用，我們也會大方讓不與合作。致勝之道是除了了解別人的需求，也得照顧到自己的利益。……觀點取替能讓餅變大，還能讓當事人替自己取得額外資源。也就是說，懂得觀點取替的人將分到更多的餅，而且不需要犧牲對手！採取同理心則通常讓自己吃虧。」p.281

「做到觀點取替的方法之一，是主動想像別人會怎麼想，不過有時觀點取替則來自談判桌另一方小小的肢體動作。」p.282

模仿的藝術

「我們了解他人感受的方法之一，就是下意識模仿對方的表情。」p.284

「模仿可以帶來更有效的觀點取替，而觀點取替也能增加模仿。……高明的觀點取替者特別擅長模仿他人。」p.284

想也不想就跳下去

「……分析創業者開業的理由，發現大部分的人只關注等式中與自己相關的部分，或是與自己的事業有關的事，例如個人能力與高品質的產品，很少提到外部因素，例如供給(自己的競爭者)與需求(市場上的客源)。」p.287

「缺乏觀點取替的問題十分常見，甚至有一個專有名詞，叫「競爭忽略」。」p.288

如何靠尋求建議擺脫債務

「請別人給建議不但能化敵為友，還能讓原本的支持者更加支持我們，協助我們在企業步步高升。」p.291

「尋求建議與請他人提供觀點可以帶來長遠的好處，因為對方會開始覺得你的事與自己有關。……請他人提供建議，也是讓其他人採取你的觀點特別有效的方法。……我們請他人給建議時，他們會站在我們的角度出發，從我們的立場看世界，……他們因此會更願意協助我們。請別人提供建議有長遠的好處，然而，人們通常不願意請教他人。……人們擔心，要是向別人求教，自己會看起來能力不足。這其實是未能做到觀點取替才會有的擔憂：我們尋求協助時，只要答案不是明擺在眼前，我們其實會顯得更有能力，因為我們剛剛靠著尋求他人的建議，讓對方心花怒放。」p.292-293

「我們常被問到一個問題：要是請別人給建議，結果沒照著做，該怎麼辦?對方會不高興嗎?其實只要說明得宜，對方就不會不高興。各位只需要解釋，雖然沒有採取他們的建議，但他們的見解讓我們從不同角度看事情。我們能成功，都是因為有他們的獨特觀點。……每一個給過我們建議的人，都要讓對方知道他們幫上很大的忙。」p.293-294

「尋求建議是一種表達重視的方法，這個策略「對上」或「對下」都可以。……公司不同階層的人，可以提供看問題或看事情的新鮮觀點。請低權力者幫忙，可以有效賦權，讓對方感受到自己被重視。」p.294

安撫緊張神經

「領導者不溝通時就像這樣──我們恐懼感升高，腦中充滿各種糟糕的想像。領導者和掌權者在溝通時會犯三種錯誤，每一種都能輕易透過觀點取替改正。第一種錯誤是溝通不足。……第二種錯誤是高位者沒發現自己所說的話，就算只是無意間說出口的話，都可能讓人焦慮。」p.296

「如果要和位階比自己低的人講話，解釋你想和他們談什麼，他們就不必擔心個沒完。」p.297

「領導者會犯的第三個錯誤，就是忘記自己說的話會被放大。」p.297

CHAPTER10 出手的時機

如何開條件

「事實上，多數人第一次出價都太客氣了！怎麼樣才算積極的第一次出價?也就是極端樂觀的開價。……如果各位能一本正經地提出自己的條件，而且又能提供正當理由，那就去吧，勇敢開口。」p.330-331

「為什麼搶先提出積極的出價很重要?答案要回到前文提過的錨定效應。第一個被提出的價格會定下談判錨點，極端的第一個出價會帶來極端的錨定效應，帶來更為理想的結果。」p.331

「給自己讓步的空間，是讓競爭談判變合作談判的關鍵。」p.334

「第一，我們必須小心防範另一方的積極出價帶來的心理錨定效應。要怎麼做?聽見對方提出的條件之前，先寫下自己最初條件。第二，不要讓的第一次的出價接近折衷方案。……第三，不要忘了獅子大開口有風險。」p.336

CHAPTER11 穿越終點線

「一段經歷的尾聲，深深影響我們記住那段經歷的方式。」p.348

「和睦的結尾，能讓我們在未來得到更多的機會。」p.349

「無法釋懷的不公平感會化友為敵。」p.349

結束其實是開始

「不要忘了，接下來會發生的事，不會只是合作，也不會只是競爭，而是時而合作，時而競爭。我們在不穩定的社會爭取稀缺資源時，不能光是準備好合作，也不能光是準備好競爭，而是競爭之中有合作，合作之中有競爭。」p.352

亞當‧賈林斯基、莫里斯‧史威瑟著 許恬寧譯

Ps.圖片引用自博客來