在進到這個行業以前，我對保險是一點概念都沒有的，因為這算是我的第一份工作，而在這之前我還在念書，大學畢業後也沒有急著找工作，可說是過的逍遙自在，每天就做自己喜歡做的事情：看書、畫畫、做手工藝... 。原本打算要和有念研究所的同學一同畢業後再一起找工作的，沒想到在因緣際會之下，就栽下去從事這處處充滿驚奇與波濤的工作。

保險業存續下來的方法有二：一是保費換算業績，另一則是增員的輔導業績。這兩項加計起來，只要超過每三個工作月的考核，我們就可以繼續領公司的薪水，繼續享有公司的勞健保。

除了業績是我們的生命外，比較特別的地方尚有我們的主管可以世襲，也就是如何主任要退休，剛好他的子女也在同公司從事保險銷售的工作，他們就可以接主任這個位子，從事行政拉抬業績的工作(相對的，薪水和換算業績都比一般業務的規格要來的高)。

若將保險和直銷相比，薪水的模式和組織的模式近乎相同，只是保險有法律規章的背書及受到政府金管會的規範，只要法律條文稍有更動或是金管會推出新辦法，我們保險業的對應就是停賣後在推出新商品，而商品結構非實體化，所能具象的只有我們手上拿到的保單，此外，費用及繳費分期的期間都較一般直銷的產品要來的高和久，所以保險銷售的困難度我認為比一般直銷商品的門檻要來的高。單價高，回購率又低。

在前幾天的保險金融雜誌的網路摘要裡，我看到了在探討投資型保單熱潮消退的討論，我們新光原本保費收入都是佔居全國第二，但在五月份的時候下滑到全國第七。為何會產生這樣的現象？

再回歸到我剛說保險產品銷售的特性：單價高、回購率又低，因此購買的客戶大多是一次買齊，在繳費的期間中不再購買類似的產品。而現在的情況不若以往，消費者資訊管道充足，可選擇的品牌眾多，產品多元，所以在他們購買之前都會貨比三家，看哪一家的產品比較有價值，哪一家的產品比較符合他們的經濟、保障需求。因此就要討論到產品的競爭力。

在投資型保單受到金管會限制後，消費者購買保險的首選是健康醫療險及癌症險，因此只要醫療險有相對的優勢就可以說在保險市場佔率有相當優勢，所以在保費收入排名下滑這樣的現象就可以想像新光在銷售策略上出現了哪些缺失：沒有跟著消費者的需求走，或是沒有創造消費者的需求。

新光在重大疾病險及長期看護險的商品設計上，可以說是業界裡最體貼消費者的保單，然而這兩項險種，並非商品搭配中的核心商品，而是衛星商品，所以就算產品再好、保障再多，消費者也不見得會考慮購買。

最近公司一直在要求我們業務員做增員的動作，因為增員可以增加公司的保費總收入，然而在最根本的商品銷售部份，我們不是低價的化妝品及日用品直銷，不是說賣不出去就再找另一個願意掏出錢來的客戶就好，若沒有相對優勢的商品供業務員去販售，提升業務員在銷售的競爭力，讓客戶為我們找客戶，使業務員的固著力提高，否則再多的增員也僅是增加業務員的離職率而已。我是這麼認為。

新光的資源很多，招牌很亮，沒有誇張遠大的標語張貼，同事表露出的形象是一點都不需要包裝的親和，這也是為什麼我會選擇這家公司的原因。我喜歡這個職場，我希望它更好，讓我終身引以為傲，每一刻都以它為榮。