2010-08-21 09:20:48豬媽媽

家樂福陷關店危機 上架費過高遭供應商起訴






在中國農產品交易發展了15年的家樂福如今禍不單行。

  最近一段時間,全球第二大國際化零售連鎖巨頭家樂福有點不起來。2010年,家樂福先是退出了義大利南部市場,此後又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓。2010311日,在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福黯然離場,從此徹底退出日本市場;322日,中國大連家樂福新華綠洲店正式關店,此前這家門店已經虧損7年之久;728日,經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被關停。

  在中國,多位店長離職,因收取通道費被企業告上法庭……幾個月來,家樂福禍不單行。在中國高速發展了15年的家樂福,究竟怎麼了?

  尖銳的零供矛盾

  張明(化名)是一家大型食品企業商超部門的負責人,在他的印象中,和家樂福打交道是件麻煩的事情:進場之初便要層層打點,進場之後需要交納各種名目繁多的費用,而交納了這些費用後,企業的利潤已經微乎其微。

  中投顧問流通行業高級研究員黎雪榮告訴時代週報記者,沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式,沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和採購成本,通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進場費),擠壓供應商的利潤。

  這種矛盾終於在某一天爆發。此前青島一家企業為了進駐家樂福,被迫支付各種高額費用,3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠,因此一紙訴狀將家樂福告上法庭。

  這也為高度依賴通道費的家樂福敲起了警鐘,張明告訴時代週報記者,大部分沃爾瑪門店都不收取這些費用,大潤發也很少收取,國內有些大型連鎖超市也會收取這些費用,但是無疑家樂福收取的比例最高。綜合起來,這些費用占到了售價的一半左右,也就是說家樂福至少一半的收入都來自於通路費用。

  不僅如此,張明還表示,家樂福亦是同類外企中結款週期最長的:沃爾瑪的貨款結算時間平均為29天,大潤發也控制在一個月之內,而家樂福則需要60天。

  零供矛盾在家樂福身上體現得異常尖銳,黎雪榮表示,家樂福在其他國家並不是靠收取通道費獲利的,只有在中國,家樂福採取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進入中國,導致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續靠拉長供應商的賬期、收取各種費用來盈利,將給供應商造成巨大的資金壓力,衝突會更加尖銳,必將給家樂福今後的發展帶來嚴重影響。

  這樣的惡果已經顯現,2009年度連鎖百強外資排行榜單中,領跑中國市場多年的家樂福跌落王座,家樂福銷售規模被大潤發趕超,門店總數被沃爾瑪超越。

  分權集權平衡點

  分權曾是家樂福在中國快速發展、戰無不勝的法寶。1995年,家樂福在北京開出第一家大賣場北京創益佳店後,此後家樂福在中國的發展一直比較順利,這得益于家樂福的放權策略,每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品採購建議、人事等全方位的權責,可以隨時根據市場情況及時靈活地做出調整。

  然而,放權模式最終變成了一把雙刃劍,從1995年到2005年的10年間,家樂福在中國門店總數為60家,靈活高效的分權模式保證了家樂福在中國快速站穩腳跟。但是,此時中國零售業開始取消對外資的限制,外資巨頭開始在中國跑馬圈地,2005年至今,家樂福又在中國開出110多家新店,在高速發展中,家樂福模式的弊病也顯露無疑。

  由於權力膨脹,門店管理層與供應商之間的灰色交易已經是公開現象。20068月,多名家樂福管理層因受賄被捕,單店分權的擴張模式已經讓家樂福總部失去了部分控制力。為此,2007年,家樂福新任總裁羅國偉(Eric Legros)上任後,開始著力收回門店權力、統一管理的改革。

  但是改革是需要付出代價的,因為收回門店權力,導致大量優秀人才流失。儘管此前在新聞發佈會上羅國偉否認了所謂離職風波的存在。但是熟悉家樂福情況的張明告訴記者,管理層的離職率確實高於正常水準。

  另一方面,集權運動所統一的業務流程雖然大大節約了成本,但也產生了新的弊端,比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩……2009年家樂福的財報並不理想,剔除匯率變動影響,家樂福全年銷售總額增長了0.9%,達到962億歐元,而淨利潤則下降了74%

  在品牌競爭力學派創始人李光鬥看來,家樂福正處在一個兩難的境地中,分權勢必會加大採購成本,更無法避免商業賄賂;集權則造成本土化程度不夠,無法對市場做出靈活反應。

  事實上,儘管在全球零售業排行榜上,家樂福的銷售業績僅次於沃爾瑪,排名第二,但在營業收入上,沃爾瑪4082億美元,家樂福1214億美元。在淨利潤方面,沃爾瑪大約143億美元,家樂福只有區區4億多美元。

  黎雪榮認為,家樂福只有找到分權與集權的平衡點,家樂福才能走得更遠。

  著名的家樂福指數

  李光斗曾提出一個著名的家樂福指數:商業經濟越發達的市場,家樂福越難成功,商業經濟不發達的市場家樂福容易成功;經營狀況不好的市場受經濟危機的衝擊越大,經營狀況好的市場會越快走出經濟危機的泥沼。

  李光斗告訴時代週報記者,家樂福在商業經濟不發達的市場相對容易取得成功,是因為在這些市場,它是粗糙型的商業狀態,而家樂福注重對消費者的研究,不僅為消費者提供良好的購物氛圍和低廉的價格,更帶來精緻化的服務。但是這些是很容易被本土競爭對手學習、模仿和複製的,而且本土競爭對手對本地消費需求的瞭解程度,不是家樂福這些外來者在短時間能瞭解的。

  比如家樂福在日本開設的超市,雖然規模巨大,但是全部位於城市的遠郊區。然而,日本人的飲食十分講究新鮮度,一般都隨買隨吃,而且主婦們更喜歡在交通方便的地方或就近購物,所以,曾雄心勃勃要做日本零售市場的龍頭老大的家樂福,卻以虧損約3億歐元的代價敗走日本,就是在本土化方面栽了跟頭。

  阿根廷、巴西一度是家樂福重點發展的市場,但是最近幾年也盡顯疲態,華裔阿根廷人維德(音譯)開了一家名為LIRIA II的社區超市。維德告訴時代週報記者,阿根廷社區超市大多都有農產品直接採購基地,不僅價格低廉,而且社區超市更瞭解本社區內的消費需求,加上阿根廷交通狀況不是很好,因此在競爭中家樂福每每處於下風。此前曾有外媒披露,家樂福可能出售阿根廷等拉美國家市場的業務。

  本土化程度不夠,曾讓家樂福的國際陣線屢屢受挫:2009年,家樂福宣佈退出進入不足一年的俄羅斯市場。2010年,家樂福開始陸續退出義大利南部市場、關掉比利時21家門店並將另外20家門店轉讓給比利時第四大連鎖超市Mestdagh4月家樂福宣佈決定轉讓在葡萄牙的524家零售店。

  同樣,李光斗認為,儘管家樂福努力做到中國化,但中國化還不夠。事實上,無論是大連家樂福新華綠洲店,還是西安小寨店,家樂福都是敗在本地企業手中。

  所幸,家樂福也在逐漸認識到這些問題,716日,家樂福一改以自主開店為主的擴張理念,與河北保龍倉成立合資企業,這樣不僅最大程度地節約競爭成本,而且直接在河北擁有了11家門店以及採購中心,宣佈與保龍倉合作的當日,家樂福對外的門店資料就變成了171家。

  這次合作或許會給家樂福帶來意想不到的收穫。黎雪榮表示,不過她亦擔心,相差無幾的股權數可能會導致雙方在話語權方面的明爭暗鬥。兩個團隊能否順利完成磨合,供應商資源是否能順利整合,都將考驗羅國偉和家樂福團隊的智慧。