一直相信要照顧員工一輩子的許文龍，在八十歲的今年，第一次徹底執行汰弱留強計畫，但這不一定就能救得了奇美電，他，還必須更顛覆自己過去的行事思維。

面板景氣大起大落，許文龍不得不修正做法。（攝影●張家毓）

今年，對八十歲的奇美集團創辦人許文龍而言，是很不好過的一年。

大尺寸面板市場下滑，里昂證預估占集團六成營收的奇美電子，明年虧損將達六百七十億元。面對困境，奇美宣布將汰弱留強，自動淘汰考績吊車尾的員工，這是奇美電子成立以來，第一次這樣做，提出者正是一直主張「將員工請（聘用）過來，就要照顧人家一世人（一輩子）」的許文龍。

先前奇美電宣布不裁員，沒關廠，但是奇美電產能利用率已經下降到六成，有些廠只剩下三成產能。不裁員，如何度過此波不景氣？近日，創辦人許文龍已悄悄向其他科技業者看齊，除了無薪假外，還嚴格執行績效考核，傳出自然淘汰最後二％的人。但奇美電不願證實。

為了讓大家接受，許文龍在內部會議上舉了個例子。他說，有天晨泳後，看到游泳池打掃得特別乾淨，便問：「我們是付給人家多少錢？怎麼掃得這麼乾淨？」結果，他發現工人這麼賣力，只為了兩萬元薪資，他認為：「真正的幸福是付出多少努力，獲得多少。」而不是只是被公司照顧一輩子，「奇美要先活下來，才能把這些人再請回來。」許文龍改寫先前對「幸福企業」的解讀。

奇美電的員工也共體時艱，近來內部員工還自動不吃免費餐點，買餐券降低公司支出，並且取消尾牙活動。

過去，奇美電因為母集團奇美實業對員工寬厚的文化，被一○四人力銀行票選為幸福企業第四名，即便有績效考評，也只是提醒落後的人注意。但自金融海嘯以來，幸福文化反成拖累，當友達的轉投資公司第三季後陸續縮編裁員時，奇美電現在才動作，慢了半拍。

現在，許文龍在傳統企業文化與經營現實中，顯然已做出了選擇。雖然奇美電總經理何昭陽指出，奇美電手上還有一千億元的現金可用，要度過這波危機，應該不是難題。

困境：成本難壓低
第三季毛利率落後友達

但外資依舊不埋單，對比同樣被摩根大通指出明年大虧約七百億元的友達，外資卻在二十八日買超友達，奇美電股價卻在九元盤旋，就算實施六十億元庫藏股，依舊抵擋不了賣壓，十一月跌幅二四％（十一月三日至二十八日），連兩週股價低於票面。

為何許文龍仍無法挽回投資人對奇美的信心？

首先，這波衝擊對奇美電的影響，恐怕比友達嚴重。關鍵就在於，這波消費緊縮，讓大尺寸電視和監視器銷售不佳，而兩個產品就占奇美電營收約八五％（此產品占友達約六五％）。

此外，奇美電子強調集團投資共同研發的供應鏈策略，在景氣低迷時備受挑戰。如友達的供應鏈投資策略以成本考量，入股競爭力較強的兩三個零組件廠，讓小虎各自競爭成本技術，例如LED封裝有威力盟和凱鼎，驅動IC有瑞鼎和旭曜，可激勵零組件降低成本。但奇美電則偏向自有技術，或只投單家公司，像是偏光板濾光片自製，而驅動IC也僅投資奇景，LED封裝也只有奇力。

奇美電的策略，在景氣好的時候可行，但當景氣壞時，成本控制能力略遜友達，從第三季奇美電毛利率為三％，而友達為八％，就可窺一二。

其實，許文龍自己很明白，要讓奇美電脫離目前窘境的藥方，就是外資所主張的合併，或是引入外來投資。只是，這跟過去奇美電傾向自己來的文化，完全背道而馳，而這也是外資眼中的「遠憂」。

解方：與外力合作
可增議價能力，降低成本

摩根士丹利分析師王安亞認為，奇美電和友達若能合併，成為全球第一大面板廠，對品牌廠的議價能力增加，成本將可有效降低。但，奇美電萬事都想自己來的企業文化，讓所有分析師都搖頭，認為合併可能性微乎其微。

外資指出，奇美電若不透過合併去強化經濟規模，就算這次勉強度過難關，但經過重創後，未來要靠一己之力，或是挾集團之力，去負擔未來新廠投資（十代廠的投資至少需要兩千億元），難度太高。金融海嘯已經讓奇美電負債比攀高。奇美電第三季負債比七四％，比友達的一九％高出許多。

新產能若無法順利開出，王安亞認為，過去自詡為一線面板廠的奇美電，必須小心自己被邊緣化。

過去在奇美實業嚴守零借款，到跨入科技業向銀行舉債投資，到今汰弱留強，許文龍逐步挑戰已經形成四十八年的經營理念；接下來，奇美電能否脫離困局，就看許文龍是否願意多顛覆自我。