2012-10-08 23:14:58
Alibuta
你要如何衡量你的人生
【導讀】發現生涯之樂
只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出偉大的工作。
如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道。
─史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）
2010年春天，創新大師克里斯汀生教授，對哈佛商學院畢業班發表一場極具影響力的演說，這場演說之所以引起廣大迴響，不單是深刻啟發了人們對生命中重要問題的思考，更由於克里斯汀生教授當時遭逢人生重大的試煉---他罹患了奪走父親性命的同一種淋巴癌，正在忍受化學治療的煎熬。與疾病奮戰中，他反覆思索自己的人生是否過得有意義，並終於了解「上帝衡量我的人生，不是用金錢，而是我可以幫助多少人，變成更好的人」。
克里斯汀生教授花了幾十年的時間才徹底了解他的人生，他發現，哈佛商學院課堂中教導的理論，不僅能解釋企業問題，也能拿來管理並預測自己的人生。這本充滿啟示與智慧的書，將幫助你了解，如何依心目中的優先順序，調配行動、時間、及資源，以管理好人際關係，甚至改善教養方式，找到人生的意義與幸福……
【內容導讀】
發現生涯之樂
～克雷頓‧克里斯汀生／當代最具影響力的商業思想家、本書作者
你十歲的時候，也許有人曾問，你長大之後要做什麼。似乎什麼都有可能：太空人、考古學家、消防隊員、棒球選手…。你只是覺得，做什麼可以獲得真正的快樂，就決定那是自己的志願。對你而言，人生充滿無限可能。
然而，從小到大不斷朝著既定目標邁進，做自己覺得真正有意義的工作，這樣的人似乎少之又少。不知有多少人，隨著年歲增長，也漸漸遺忘過去的夢想。儘管走錯行，我們還是過一天算一天。我們向現實低頭，認為選擇自己真正所愛的工作是不切實際的。
有很多人踏上妥協之路，就不再回頭了。但你是否想過，你醒著的時候大部分時間都是在工作，而且是做你不喜歡的事，難道不覺得這樣的妥協使你漸漸失去自我？
其實，你不必向這樣的命運投降。
我大學畢業之後，在職場上工作多年，最後才發現，我最想做的事就是回學校教書，教育下一代的年輕人。有很長一段時間，我根本認為這是不可能的事。然而至今我仍深愛這樣的工作，不曾再想過轉換跑道。每天，我都感謝上蒼，覺得自己好幸運。
我希望你也能有這種感覺—每天早晨一睜開眼睛，為了可以做自己喜歡的事而欣喜。在接下來的幾個章節，我們將建立一個策略，讓你也能愛上工作，並樂在其中。
什麼是策略？簡單來說，策略就是你想達成的目標，以及如何達到這樣的目標。在商業界而言，這是多個因素影響的結果：包括對一家公司而言，其輕重緩急為何、如何因應機會或對手的威脅，以及如何分配公司寶貴的資源。如果要開創、發展一個策略，上述幾點都必須考慮在內。
生涯策略也是如此。對於工作，每一個人都有自己的打算，同時也會面臨無可預期的機會或威脅。我們也要考慮資源的分配，如時間、才能和精力等，才能決定採用什麼樣的策略。有時，我們採取的策略與我們的意圖不謀而合，但人生常常事與願違，尤其是工作。
要解決這樣的問題，不是以原始計劃為本，剷除計劃以外的一切就可以了。在無可預期的機會和威脅當中，我們總是有更好的選擇，而且並不在原始計劃之中。我們的策略就在去蕪存菁，找出更好的選擇，善用資源，使原來的計劃好上加好。
本章節的重點，就在引導你思考：「我要如何從工作生涯找到快樂？」
我們要從優先順序的討論做為起點。其實，這就是決策的核心條件：對你的工作生涯而言，你覺得最重要的是什麼？但問題在於，你覺得最重要的不一定等於讓你快樂。更糟的是，我們發現兩者差距甚遠時，已經太晚了。為了讓你避免這樣的錯誤，我想先討論真正能激勵我們的因素是什麼，讓我們能充滿熱情地工作。
接下來，我想簡要地說明，如何一方面找尋自己所愛，另一方面又能面對無可預期的機會與挑戰。雖然有人主張未來五年的生活都得妥善計劃，有人則傾向走一步算一步，認為船到橋頭自然直，到時候看著辦就好了。其實，這兩種策略都可以派上用場，視時機和地點而定。我將以我們的研究為基礎，解釋什麼時候該仔細計劃、什麼時候該隨機行事。
最後一個要素則是執行。我們唯有投入寶貴的資源，策略才得以執行。光有好的意圖還不夠，如果你不花時間、金錢，投入你的心血，所有策略都只是空談。人生在世要做的事很多，往往有分身乏術之感，你如何決定哪些事該投入資源？有很多人看什麼事最緊急，就把時間花在上面，或是把心血注入在最快得到回饋的事。這都是我們在建構策略時必須小心的陷阱。
策略的建構必須考慮上面提到的種種要素，包括決定輕重緩急、在計劃與機會之間取得平衡和資源的分配。這是個不斷持續的過程，即使在你的策略開始成形時，你也會學到新的東西，遇見新的問題與挑戰，然後使你得到回饋，就這麼一直循環下去。
如果你能了解並掌握這種策略形成的過程，就有很大的機會可以成功，也就是找到你真正熱愛的工作。
即使你沒能當上太空人，也了無遺憾……
【作者簡介】
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
1952年出生於美國猶他州鹽湖城，是一名虔誠的摩門教徒。他曾在楊百翰大學和牛津大學攻讀經濟學並取得碩士學位，後來又進入哈佛大學商學院攻讀企管碩士，並取得哈佛大學商學院企管博士學位。從1992年起，克里斯汀生即在哈佛大學商業院擔任企業管理系教授，其研究與教學興趣主要在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。
他曾於1979和1984年期間，進入波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，BCG）擔任顧問。離開後，他陸續創立了四家公司，包括陶瓷系統工程公司（CPS）和創見研究所（Innosight）等，把他對創新研究的熱情，化為對追求創新企業的實際行動。他發表在《哈佛商業評論》的文章，曾五度榮獲「麥肯錫最佳論文獎」；著有七本書。2011年時更被Thinkers50選為「當代50名最具影響力的商業思想家」之一。
【目錄】
序 三個問題，找到你人生的方向 卓火土
序 火炬般的正向能量 楊定一
序 做自己人生的執行長 郭瑞祥
作者序 人生三問
第1章 展翅高飛
第1部 發現生涯之樂
第2章 如何讓你的熱情燃燒
第3章 計劃與變化
第4章 策略的試金石
第2部 圓滿的人際關係
第5章 時鐘滴答響
第6章 一杯奶昔的任務
第7章 席瑟斯之船
第8章 經驗學校
第9章 一隻看不見的手
第3部 正直的人生
第10章 僅此一次，下不為例
結語 你拿什麼衡量人生？
致謝 用理論預測人生情節 克雷頓。克里斯汀生
致謝 謝謝你改變我對世界的看法 詹姆斯。歐渥斯
致謝 此後，我沒做出任何讓自己後悔的決定 凱倫。迪倫
【內容試讀】想什麼 VS 怎麼想
～以下內容摘自-天下文化出版《你要如何衡量你的人生》，更多精彩內容請閱讀本書
第１章：展翅高飛
也許曾有幾十個人基於好心，告訴你該怎麼生活、如何做生涯抉擇，或是讓自己快樂。
如果你走進書店的勵志書區，也可發現一大堆教你如何改善生活的書。
但直覺告訴你，不是每一本書說的都是對的。你要如何分辨哪些是好的建議，哪些是垃圾？
想什麼VS怎麼想
人生的挑戰從來就沒有簡單的答案。追求快樂與尋找生命的意義，可說是人生最古老的課題。自從幾千年前，人類就一直在思索自己存在於世上的理由。
令人覺得新鮮的是，現代思想家如何探討這個問題。許多自稱為專家的人為我們指點迷津。他們從困難的問題下手，也就是我們可能苦思一輩子都得不到答案的難題，提供速解之道，難怪人人趨之若鶩。
但這不是我寫作本書的用意。人生很多根本的問題並沒有速解之道。但讀者可把本書探討的理論當成工具善加利用，以做出有利於人生的抉擇。
我最初發現這種工具的強大威力，是在一九九七年，即將出版我的第一本書《創新的兩難》之前。那時，我接到英特爾總裁葛洛夫（Andy Grove）打來的電話。葛洛夫聽過我早先以「破壞性創新」為題發表的論文，希望邀請我到聖塔克拉拉聽我解釋相關研究，看他的最高團隊是否可將這個理論應用在英特爾的經營管理上。
當時，我還是個新科教授，葛洛夫的邀約令我雀躍不已，隨即依照約定時間飛往矽谷，準時在英特爾現身。沒想到葛洛夫對我說：「真不好意思，公司臨時出點狀況。我們只有十分鐘的時間聽你講述。請你告訴我們，你的研究對英特爾有何助益，讓我們可以著手進行？」
我答道：「對不起，我辦不到，我對英特爾的認識幾乎是零。我能做的只是說明我的理論，然後把這些理論當做一面透鏡來檢視英特爾。」我接著畫了一張圖來解釋。我說，一個競爭者以低價產品或服務切入市場，業界大廠本來認為這只是二流產品而不以為意，但競爭者利用科技或商業型態持續改善，最後得以滿足消費者的需要，成功開拓市場，此即破壞性創新。
我說了十分鐘後，葛洛夫不耐煩地打斷我的話：「好，我已經了解。你只需要告訴我這對英特爾來說有什麼意義。」
我說：「對不起，我還是沒辦法。我必須用一個完全不同的產業來解釋，你才能想像那是怎麼一回事。」於是我以紐柯（Nucor）等迷你鋼鐵廠為例，說明這些小廠如何以破壞性創新撼動業界。這些迷你鋼鐵廠以鋼筋或強化鋼筋這類最低階的產品進入市場，然後漸漸往上提升，最後連高階的鋼板產品都能在市場佔有一席之地。就這樣步步進逼，終迫使傳統大鋼鐵廠瀕臨破產。
當我說完迷你鋼鐵廠的故事後，葛洛夫說：「我知道了。對英特爾……」
他接著說，可見他們首先必須瞄準市場的最底層，也就是推出低價的賽揚處理器（Celeron）。
自從和葛洛夫談過之後，我想過無數次：如果我直接告訴葛洛夫，他應該怎麼做微處理器的生意，他反而無法掌握我所說的重點。但我只是點到為止，告訴他應該往哪方面去想，也就是怎麼思考，他最後反而靠自己做出了大膽的決定。
聽聽理論怎麼說
與葛洛夫一談，也改變了我回答問題的方式。如果有人問我某個問題，我很少直接回答。反之，我會利用一個理論，不斷思考這個問題，如此一來，我就可以知道，如果依照那個理論，會有什麼樣的結果，並與其他方式得到的答案做比較。接著，我再解釋，這種思考方式對他們的問題有何幫助。我擔心他不了解，因此會用另一個完全不同的產業或情況來描述。一般而言，他們會說：「好，我懂了。」接著，他們就可以自己去找答案，而且更具洞見，更能切中問題核心。
好的理論不會只能運用在一些公司或一些人身上。好的理論應該適用於各種情況，可以解釋什麼現象是什麼原因造成的，並告訴你為什麼。例如，與葛洛夫見面一年後，我接到國防部長柯恩（William Cohen）打來的電話。他告訴我，他剛讀了《創新的兩難》。「你能來華盛頓一趟嗎？我和幕僚想跟你談談你的研究。」對我來說，這真是千載難逢的機會。
我本以為柯恩部長口中的「幕僚」是一群少尉或大學實習生。我走進國防部會議室才發現，坐在第一排的是參謀首長，後面則是陸海空三軍統帥，再後面則是他們的部屬，包括副部長和次長。這樣的排場讓我目瞪口呆。柯恩部長說，這是他第一次把直屬部下全部找來。
接著，部長請我講述我的研究。我用的Power Point投影片正是上回去英特爾放給葛洛夫看的那一套。於是，我開始解釋何謂破壞性創新。我才講完迷你鋼鐵廠如何用低階產品切入市場，薛爾頓將軍（General Hugh Shelton）就打斷我的話。
他說：「你應該不知道我們為什麼對這個理論感興趣。」他指著投影片上的圖表。「這個市場最高階的產品就是鋼板，對吧？對我們來說，那就是蘇俄，但他們不再是我們的敵人。」他指向市場最低階的產品，也就是鋼筋，然後說：「我們的鋼筋就是各地的警務計劃和反恐任務。」就像迷你鋼鐵廠從市場底層切入，逐漸撼動大鋼鐵廠，他憂心忡忡地說：「到目前為止，我們只專注在高階那端，也就是過去的蘇聯，低階的部分做得太少。」
我終於恍然大悟，知道他們為什麼請我來這裡。他們想討論如何在現有的部門架構下，對付日益猖獗的恐怖行動，而不必成立一個全新的反恐組織。那些參謀首長後來決定在維吉尼亞的諾福克軍事基地，將大西洋總部改編為聯合部隊司令部（Joint Forces Command）。從九○年代末以來，這個司令部可說是美軍的「變革實驗室」，負責全球反恐策略的發展與部署。
表面上看來，電腦處理器市場的競爭和全球恐怖行動的蔓延，似乎完全不相干。然而從根本來看，問題是一樣的，只是情境不同。好的理論不但可以幫助我們分類、解釋，更重要的是，可讓我們預測未來。
一般人常以為，預測未來最好的方法就是在決定之前蒐集資料，資料愈多愈好。但這就像開車看後照鏡一樣—我們蒐集到的資料往往只關於過去。
的確，我們可以把經驗和資訊當作良師。然而，有時從經驗學習，代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子；你也不必等最小的孩子長大成人，才知道如何做個好父母。這就是理論的價值：在你有實際經驗之前，即可利用理論得知未來會如何。
以人類飛行史為例，最早的研究者觀察到飛翔與翅膀的關聯。早在幾百年前，已有人把像翅膀的東西綁在手臂上，嘗試飛翔。他們以為只要像鳥一樣有羽毛和翅膀，就可以飛了。於是，他們從教堂頂端一躍而下，拚命鼓動翅膀……最後摔得粉身碎骨。會有這樣的錯誤，是因當時的人不了解飛行最根本的因果機制為何。
真正的突破不是人類知道如何做出更好的翅膀， 或是使用更多的羽毛，而是十八世紀荷裔瑞士數學家伯努利（Daniel Bernoulli）《流體力學》（Hydrodynamica）一書的問世。他在一七三八年提出伯努利定律。這個理論運用到飛行上，就可解釋升空的概念。於是，世人知道的不只是關聯性（翅膀和羽毛），而是因果關係（升空）—機翼上方的空氣壓力小於機翼下方的空氣壓力，加上機翼與水平面夾角產生的向上分力，飛機才得以在空中飛行。現代飛行可追溯到這個理論的發展與運用。
然而，即使我們有了突破，知道怎樣才能飛，離安全可靠的飛行還有一段長遠的路。飛機失事時，研究人員不斷探究原因：「這次失事是特別原因造成的，如強風或大霧？或者是飛機飛行的角度出了問題？」研究人員精密分析之後，研擬出機師可以依循的安全飛行準則。這就是理論運用的里程碑：即以「如果……則……」的陳述提供建議。
快樂人生之鑰
我們如何運用理論找到人生的快樂？
簡單的答案總教人趨之若騖，例如把翅膀綁在手臂就可以飛了。如果你看到《輕輕鬆鬆年賺一千萬》或《成功婚姻的四個法門》這樣的書，應該會很心動，而且希望作者說的全是真的。然而，這種書多半只是一連串的軼事或奇聞。如果你想克服人生的挑戰，必須深入了解什麼樣的因會導致什麼樣的果。
本書探討的理論將可使你做到這點。
本書利用哈佛商學院等頂尖大學所做的研究，而且研究結果已經由全世界各個大小機構嚴謹地驗證過。
我們不只可用這些理論來解釋各種情況下的行為，也可用來解釋不同的問題。以最複雜的問題而言，不是找出可供運用的單一理論就可解決的，常常需要用到多重理論。以飛行而言，儘管伯努利的理論是項重大突破，還需要對重力和阻力有相當的了解，才能說明飛行的原理。
本書每一個章節都以某一個理論為主軸，說明如何用這樣的理論因應某種挑戰。然而，就像我們對飛行的了解，人生有很多問題不是用單一理論就可以解決的。因此，我在後面的章節將理論與挑戰互相搭配，正如我和學生在課堂上討論的方式。請各位讀者不時回到前面章節，以從多個理論的角度來剖析問題。
這些理論都是威力強大的工具。我大都已在自己的人生運用過。有些則是我希望自己為某些問題苦惱的年輕歲月，若有幸嘗試過，或許就不會那麼煎熬了。沒有理論，我們猶如沒有羅盤導航，在茫茫大海中飄浮。如果我們看不到遠方，那就只能靠運氣，也就是隨波逐流。好的理論可指引我們，讓我們做出抉擇—不僅可用於商業或管理，也可運用在人生。
你在做人生的重要決定時，或許會根據自己過去的經驗，或發生在別人身上的事。當然，我們必須盡可能從過去學習，參考學者的研究以及別人的經驗談，以了解我們將面對什麼樣的問題。然而，最根本的挑戰在於：邁向未來時，應該接受什麼樣的訊息和什麼樣的忠告？又該忽略什麼？反之，你可以運用紮實的理論來預測未來，並大大提高成功的機率。
本書理論根源於我們對人類行為的了解—什麼樣的原因會造成什麼樣的結果，以及為什麼？全球許多組織已嚴謹地驗證過這些理論，並付諸實踐。每天必須做種種決定的你，也可以試試看。
第５章：時鐘滴答響
人生最重要的快樂源頭就是你和家人、好友的關係。但是你一定要小心。
家裡的一切看起來似乎很好，你就覺得可以放心，全力為工作衝刺。這將會造成嚴重錯誤。
等到你和家人的關係出了問題，要再回來修補，已經太遲了。
表面上看來，家人和朋友不需要你擔心，你似乎不必在他們身上花多少時間，弔詭的是，這正是你最需要把時間放在他們身上的時候。
大失敗
很少公司推出的產品像銥衛星電話網絡（Iridium Satellite Network）那樣轟動全世界。這種電話系統使你得以透過複雜的衛星網絡，和地球上的任何一個地方通話。在銥衛星電話問世之時，當時的美國副總統高爾（Al Gore）也幫忙造勢，撥打出第一通電話給電話發明人貝爾（Alexander Graham Bell）的孫子。推出銥衛星電話的就是微電子和行動通訊的國際大廠摩托羅拉（Motorola），該公司還為之成立子公司。
摩托羅拉主管和華爾街分析師都信心滿滿，認為銥衛星電話將會帶動行動通訊革命，吸引幾百萬人來使用。銥計劃的團隊為了評估市場也進行深入研究，證實衛星電話有市場的需求。摩托羅拉也克服種種困難，說服各國政府提供頻道給他們的衛星電話使用。
傳統蜂巢式的行動電話系統則是靠基地台來傳送訊號。如果某一個地方沒有基地台，行動電話則無法接通。由於銥計劃是把語音或數據通信傳到衛星，再由衛星回傳到地球上的受話者，因此可維持全球的覆蓋率，包括無法設置基地台的偏遠地區和海上。因此，你可透過這樣的衛星電話撥打給地球上的任何地方。
如果你好不容易登上聖母峰，能打電話回巴爾的摩，跟父親連絡，該多麼令人興奮啊。
不少世界級的科技專家都加入了銥計劃，有些似乎難以克服的障礙也都解決了，但銥計劃卻有一個根本的缺陷。但這個計劃到底能不能賺錢？如果你好好想想「什麼樣的假設必須證明為真」，就會發現問題。由於這種衛星電話需要很大的電池才能把訊號傳送到衛星，因此電話機體重約○．五公斤。拿衛星電話就像提一個小小的手提箱，不像一般行動電話那樣輕盈，可以放在口袋或皮包中。另一項必須證明為真的假設是：是否任何地點都能接收到？如果你從聖母峰頂端打衛星電話回巴爾的摩給你父親，由於屋內訊號極差，你父親得在戶外、站在窗邊或屋頂很薄才能接聽電話。
這項計劃總計耗費了六十億美元，然而自從高爾撥打第一通銥衛星電話之後，還不到一年，這個計劃因為虧損過大，必須終止。銥衛星電話公司聲請破產保護，投資人血本無歸。直到十年後，私人投資公司才以二千五百萬美元的跳樓價接手。
為什麼摩托羅拉的主管和投資人像豪賭一樣把這麼多的資金投注在如此冒險的案子上？我們可從「好資金和壞資金」的理論看出端倪。
好資金 vs 壞資金
投資人願意掏錢出來投資一家公司主要目標有兩個，也就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教授畢德（Amar Bhide）在《新事業的起源與演化》（Origin and Evolution of New Business）一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有九三％因為最初策略行不通只好放棄。換言之，成功的公司並非一開始照著正確的策略進行才成功，而是最初策略失敗之後，他們還有多餘的錢可以改變，嘗試其他作法。反之，大多數失敗的公司都是一開始就把所有的錢投注在最初策略，就像把所有的雞蛋放在一個籃子裡，發現策略錯誤之時，已無法挽救或重新開始。
畢德提出一個簡明扼要的理論，也就是好資金和壞資金。在事業剛起步的階段，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，卻必須急著看到獲利。如此一來，就可用最少的資金很快找到一個可行的策略，不至於花了很多的錢才知道走錯了路。在這種情況下投入的資金就是好資金。在所有成功的公司當中，有九三％都必須改變初的策略，因此在最初策略投注的資金愈多、愈快，也就愈容易把一家推到懸崖下。大公司燒錢的速度將比小公司快很多，應變能力也比較差。這就是摩托羅拉付出慘痛的代價學到的一課。
如果投入資金之後，急於看到成長而非獲利，則是壞資金。
然而如果一家公司確定策略可行，此時則應該改變目標，一方面急於看到公司成長，另一方面則耐心等待獲利。一旦公司找到行得通而且可以獲利的方法，是否成功就看如何運用這樣的模式在相鄰領域進行擴張。
從樹苗到樹蔭
最常違反上述原則的人很多是財力雄厚的投資家和成功的公司。他們在找尋投資新事業的時候，往往一開始就鑄成大錯而不自知。歐森（Matthew Olson）與范．貝佛（Derek van Bever）合著的《為什麼雪球滾不大》（Stall Points）一書當中以三點來解說投資的困境。
首先，由於一家公司最初計劃成功的可能性不高，投資人於是決定等到看到下一波成長的時候再說。即使這家公司一開始的表現就很不錯，看起來頗有成長潛力，投資人也決定再給這家公司多一點時間，讓他們找到可行的策略。儘管該公司需要更多的資金，投資人還是覺得今天有點冒險，決定等到明天再說。
好了，明天已經到來，然而原來的計劃進入成熟期，停止成長。擁有資金的投資人這才發現自己坐失良機，早在幾年前就該投資了。此時，成長和獲利的引擎不再強勁有力。
第三，投資人希望投資的對象是發展快速的大公司。以一家產值達四千萬美元的公司而言，如果每年要成長二五％，來年產值就得增加一千萬美元。但是如果一家公司的產值高達四百億美元，第二年要成長二五％，就得增加一百億美元。這樣的賭注和壓力都非常巨大。為了使公司加速成長，股東就得浥注龐大的資金。問題是，坐擁太多的資金，這家公司在執行策略之時，往往失之輕率，未能審慎地評估策略是否錯誤，最後只是加速衝向失敗的深淵。這樣的故事可說不勝枚舉。
這個理論也可解釋為何本田最後能以輕型機車攻佔美國機車市場，而摩托羅拉令人矚目的銥衛星電話計劃何以慘敗。說來諷刺，本田會成功正因為他們剛開始在美國發展的時候資金窘困，不得不耐心等候成長，慢慢研究可以獲利的模式。如果本田向美國市場進軍之時，沒有資金短缺的束縛，可以放手一搏，自然願意投入更多的資金在重型機車的案子上。畢竟這是公司的既定政策。但從投資的觀點來看，這就是壞資金。反之，本田別無選擇，為了求生存，只能把焦點放在輕型機車小狼上。他們必須靠銷售小狼來維持公司營運。這就是本田機車在美國得以成功的關鍵——他們迫於情勢不得不按照「好資金」的理論來投資。
另一種作法剛好相反：投資人先拿出一大筆錢，希望看到公司一飛衝天，再來考慮如何獲利。這就是摩托羅拉發展銥衛星計劃的作法。翻開歷史來看，你會發現有很多公司都想走捷徑，不惜投入巨額資金，最後卻走上死路。
鑑於上面提到的資金理論與因果關係，對大多數的公司來說，總有一天，他們會發現公司的主要業務岌岌可危、發展陷入停滯，這時他們則會面臨需錢孔急的窘況。即使他們發現新的案子可為公司帶來利潤，由於一開始沒在這個案子上投資，現在已無法解燃眉之急。這就像你希望家中後院有綠蔭乘涼現在才種樹苗。大樹不是一夜之間可以長出來的。你必須在多年前就種下樹苗，多年悉心培養、照料，最後才能享受綠蔭。
為未來的快樂投資
壞資金理論也適用於人生。很多人都在職場上拚命，有傑出的表現，而且樂在工作。我們以工作來證明自己能在壓力之下完成很多事情。我們努力完成案子，讓客戶滿意，希望自己贏過同事。我們把自己投資在工作上。為了做到這點，我們把全副心力放在工作上，把工作當作生活的全部。
我們即使度假，也不忘打電話回公司。其實，由於要做的事堆積如山，很多人沒能休完所有的假。我們把工作和自我認同相結合，不管到走到哪裡都帶著智慧型手機，經常查看訊息，如果連線出了問題就會陷入焦慮，擔心自己錯過什麼重要的事。我們希望我們的家人或與我們關係親密的人都能接受我們忙於工作的現實，體諒我們不能陪他們。畢竟，他們也希望看到我們成功，不是嗎？我們發現自己常常忘了回覆家人或朋友的來電，錯過他們的生日或無法一起慶祝重要節日。
不幸的是，我們也像上述的投資人，沒能抓住投資未來的企機，失去人生的快樂。
雖然大多數的人都希望與家人和朋友建立親密、良好的關係，我們卻常常為了工作，吝於在人際關係投資，最後不免有相識滿天下，知心有幾人的感嘆。不少人婚姻觸礁，夫妻反目成仇，即使與孩子同住在一個屋簷下也疏遠得像陌生人，甚至養育自己孩子的是前夫或前妻再婚的對象。
而我們無法讓時光倒流。
我有一個鄰居，姑且叫他史蒂夫。多年前他就告訴我，他這輩子最想做的事就是自己開公司當老闆。雖然他有很多很棒的工作機會，也能向他那一行的佼佼者學習，薪水也很不錯，但他就是不肯放棄當老闆的美夢。自己開公司必然要投入更多的時間在工作上，也得從錯誤中學習。他的家人、朋友都很很能諒解。畢竟史蒂夫不是為了自己一個人工作，他這麼努力也是希望能讓家人過更好的生活。
但在家庭生活投資太少，最後還得付出代價。就在他的公司好不容易做得有聲有色之時，他的婚姻已經破裂，身陷離婚的痛苦。如果這時他的兄弟姊妹或朋友安慰他、支持他，他應該很快能走出傷痛。然而由於他疏於經營人際關係，最後才發現自己只是孤單一個人。他的親友並非故意不理他，只是很久沒連絡，關係已經疏遠，每一個人都怕自己的干涉被認為是入侵。
於是史蒂夫離開家，在原來住的城市另一端找了間小公寓。他設法使這個住處看起來溫馨，不時可和自己的二兒、二女在這裡團聚。雖然當初結婚之時，他很用心討好老婆，由於工作勞累，他一直有蠟燭兩頭燒的感覺。到了孩子上中學，夫妻仳離，就算輪到他跟孩子相處，孩子也不見得想跟他在一起。畢竟為了跟老爸吃飯或看電影，他們必須放棄和朋友出去玩的機會。在孩子的心目中，這個老爸其實已經可有可無。
史蒂夫回想過去的一切，不禁感嘆：如果自己在年輕的時候做不同的選擇，在家庭生活多投資一點，也許現在老婆、孩子還在他身邊。
像史蒂夫這樣的人很多。我們都認識這樣的人，也怕自己多年後也變成這樣。這也就是四○年代的一部老電影《美好人生》（It’s a Wonderful Life）至今仍打動人心：主角貝禮（George Bailey）是個老好人，畢生樂於幫助別人，但最後還是沒什麼成就，而且差點被陷害入獄。在他計劃在耶誕節前夕跳橋自殺之際，守護天使出現了，讓他明白所有的人都喜歡他、關心他，這都是他多年來經營人際關係的成果。貝禮終於恍然大悟，儘管他一貧如洗，他卻擁有很多珍貴的友誼。我都希望像貝禮，在最黑暗的時候，仍然可以看到友誼的光，然而如果我們不在人際關係上投資，再有錢也無法彌補內心的空虛。
我們稍稍想想，就會發現我們在忙碌的時候疏忽了哪些人。你或許希望你的家人很愛你，你和朋友的友誼深厚，他們不會在乎被你疏忽，其實不然。如果你長久不花時間、精力去培養人際關係，你身邊的人最後還是會離你而去。
很多人到了年華老去才覺得孤單，見不到親人、朋友。但是在年輕的時候，總是因為太忙而顧不到別人。我不知看過多少像史蒂夫這樣的人，只能一個人孤單地面對病痛、離婚或失業的打擊，沒有人願意伸出同情的手，帶他們走出傷痛。
人生最孤涼的境況莫過於此。
第１章：展翅高飛
也許曾有幾十個人基於好心，告訴你該怎麼生活、如何做生涯抉擇，或是讓自己快樂。
如果你走進書店的勵志書區，也可發現一大堆教你如何改善生活的書。
但直覺告訴你，不是每一本書說的都是對的。你要如何分辨哪些是好的建議，哪些是垃圾？
想什麼VS怎麼想
人生的挑戰從來就沒有簡單的答案。追求快樂與尋找生命的意義，可說是人生最古老的課題。自從幾千年前，人類就一直在思索自己存在於世上的理由。
令人覺得新鮮的是，現代思想家如何探討這個問題。許多自稱為專家的人為我們指點迷津。他們從困難的問題下手，也就是我們可能苦思一輩子都得不到答案的難題，提供速解之道，難怪人人趨之若鶩。
但這不是我寫作本書的用意。人生很多根本的問題並沒有速解之道。但讀者可把本書探討的理論當成工具善加利用，以做出有利於人生的抉擇。
我最初發現這種工具的強大威力，是在一九九七年，即將出版我的第一本書《創新的兩難》之前。那時，我接到英特爾總裁葛洛夫（Andy Grove）打來的電話。葛洛夫聽過我早先以「破壞性創新」為題發表的論文，希望邀請我到聖塔克拉拉聽我解釋相關研究，看他的最高團隊是否可將這個理論應用在英特爾的經營管理上。
當時，我還是個新科教授，葛洛夫的邀約令我雀躍不已，隨即依照約定時間飛往矽谷，準時在英特爾現身。沒想到葛洛夫對我說：「真不好意思，公司臨時出點狀況。我們只有十分鐘的時間聽你講述。請你告訴我們，你的研究對英特爾有何助益，讓我們可以著手進行？」
我答道：「對不起，我辦不到，我對英特爾的認識幾乎是零。我能做的只是說明我的理論，然後把這些理論當做一面透鏡來檢視英特爾。」我接著畫了一張圖來解釋。我說，一個競爭者以低價產品或服務切入市場，業界大廠本來認為這只是二流產品而不以為意，但競爭者利用科技或商業型態持續改善，最後得以滿足消費者的需要，成功開拓市場，此即破壞性創新。
我說了十分鐘後，葛洛夫不耐煩地打斷我的話：「好，我已經了解。你只需要告訴我這對英特爾來說有什麼意義。」
我說：「對不起，我還是沒辦法。我必須用一個完全不同的產業來解釋，你才能想像那是怎麼一回事。」於是我以紐柯（Nucor）等迷你鋼鐵廠為例，說明這些小廠如何以破壞性創新撼動業界。這些迷你鋼鐵廠以鋼筋或強化鋼筋這類最低階的產品進入市場，然後漸漸往上提升，最後連高階的鋼板產品都能在市場佔有一席之地。就這樣步步進逼，終迫使傳統大鋼鐵廠瀕臨破產。
當我說完迷你鋼鐵廠的故事後，葛洛夫說：「我知道了。對英特爾……」
他接著說，可見他們首先必須瞄準市場的最底層，也就是推出低價的賽揚處理器（Celeron）。
自從和葛洛夫談過之後，我想過無數次：如果我直接告訴葛洛夫，他應該怎麼做微處理器的生意，他反而無法掌握我所說的重點。但我只是點到為止，告訴他應該往哪方面去想，也就是怎麼思考，他最後反而靠自己做出了大膽的決定。
聽聽理論怎麼說
與葛洛夫一談，也改變了我回答問題的方式。如果有人問我某個問題，我很少直接回答。反之，我會利用一個理論，不斷思考這個問題，如此一來，我就可以知道，如果依照那個理論，會有什麼樣的結果，並與其他方式得到的答案做比較。接著，我再解釋，這種思考方式對他們的問題有何幫助。我擔心他不了解，因此會用另一個完全不同的產業或情況來描述。一般而言，他們會說：「好，我懂了。」接著，他們就可以自己去找答案，而且更具洞見，更能切中問題核心。
好的理論不會只能運用在一些公司或一些人身上。好的理論應該適用於各種情況，可以解釋什麼現象是什麼原因造成的，並告訴你為什麼。例如，與葛洛夫見面一年後，我接到國防部長柯恩（William Cohen）打來的電話。他告訴我，他剛讀了《創新的兩難》。「你能來華盛頓一趟嗎？我和幕僚想跟你談談你的研究。」對我來說，這真是千載難逢的機會。
我本以為柯恩部長口中的「幕僚」是一群少尉或大學實習生。我走進國防部會議室才發現，坐在第一排的是參謀首長，後面則是陸海空三軍統帥，再後面則是他們的部屬，包括副部長和次長。這樣的排場讓我目瞪口呆。柯恩部長說，這是他第一次把直屬部下全部找來。
接著，部長請我講述我的研究。我用的Power Point投影片正是上回去英特爾放給葛洛夫看的那一套。於是，我開始解釋何謂破壞性創新。我才講完迷你鋼鐵廠如何用低階產品切入市場，薛爾頓將軍（General Hugh Shelton）就打斷我的話。
他說：「你應該不知道我們為什麼對這個理論感興趣。」他指著投影片上的圖表。「這個市場最高階的產品就是鋼板，對吧？對我們來說，那就是蘇俄，但他們不再是我們的敵人。」他指向市場最低階的產品，也就是鋼筋，然後說：「我們的鋼筋就是各地的警務計劃和反恐任務。」就像迷你鋼鐵廠從市場底層切入，逐漸撼動大鋼鐵廠，他憂心忡忡地說：「到目前為止，我們只專注在高階那端，也就是過去的蘇聯，低階的部分做得太少。」
我終於恍然大悟，知道他們為什麼請我來這裡。他們想討論如何在現有的部門架構下，對付日益猖獗的恐怖行動，而不必成立一個全新的反恐組織。那些參謀首長後來決定在維吉尼亞的諾福克軍事基地，將大西洋總部改編為聯合部隊司令部（Joint Forces Command）。從九○年代末以來，這個司令部可說是美軍的「變革實驗室」，負責全球反恐策略的發展與部署。
表面上看來，電腦處理器市場的競爭和全球恐怖行動的蔓延，似乎完全不相干。然而從根本來看，問題是一樣的，只是情境不同。好的理論不但可以幫助我們分類、解釋，更重要的是，可讓我們預測未來。
一般人常以為，預測未來最好的方法就是在決定之前蒐集資料，資料愈多愈好。但這就像開車看後照鏡一樣—我們蒐集到的資料往往只關於過去。
的確，我們可以把經驗和資訊當作良師。然而，有時從經驗學習，代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子；你也不必等最小的孩子長大成人，才知道如何做個好父母。這就是理論的價值：在你有實際經驗之前，即可利用理論得知未來會如何。
以人類飛行史為例，最早的研究者觀察到飛翔與翅膀的關聯。早在幾百年前，已有人把像翅膀的東西綁在手臂上，嘗試飛翔。他們以為只要像鳥一樣有羽毛和翅膀，就可以飛了。於是，他們從教堂頂端一躍而下，拚命鼓動翅膀……最後摔得粉身碎骨。會有這樣的錯誤，是因當時的人不了解飛行最根本的因果機制為何。
真正的突破不是人類知道如何做出更好的翅膀， 或是使用更多的羽毛，而是十八世紀荷裔瑞士數學家伯努利（Daniel Bernoulli）《流體力學》（Hydrodynamica）一書的問世。他在一七三八年提出伯努利定律。這個理論運用到飛行上，就可解釋升空的概念。於是，世人知道的不只是關聯性（翅膀和羽毛），而是因果關係（升空）—機翼上方的空氣壓力小於機翼下方的空氣壓力，加上機翼與水平面夾角產生的向上分力，飛機才得以在空中飛行。現代飛行可追溯到這個理論的發展與運用。
然而，即使我們有了突破，知道怎樣才能飛，離安全可靠的飛行還有一段長遠的路。飛機失事時，研究人員不斷探究原因：「這次失事是特別原因造成的，如強風或大霧？或者是飛機飛行的角度出了問題？」研究人員精密分析之後，研擬出機師可以依循的安全飛行準則。這就是理論運用的里程碑：即以「如果……則……」的陳述提供建議。
快樂人生之鑰
我們如何運用理論找到人生的快樂？
簡單的答案總教人趨之若騖，例如把翅膀綁在手臂就可以飛了。如果你看到《輕輕鬆鬆年賺一千萬》或《成功婚姻的四個法門》這樣的書，應該會很心動，而且希望作者說的全是真的。然而，這種書多半只是一連串的軼事或奇聞。如果你想克服人生的挑戰，必須深入了解什麼樣的因會導致什麼樣的果。
本書探討的理論將可使你做到這點。
本書利用哈佛商學院等頂尖大學所做的研究，而且研究結果已經由全世界各個大小機構嚴謹地驗證過。
我們不只可用這些理論來解釋各種情況下的行為，也可用來解釋不同的問題。以最複雜的問題而言，不是找出可供運用的單一理論就可解決的，常常需要用到多重理論。以飛行而言，儘管伯努利的理論是項重大突破，還需要對重力和阻力有相當的了解，才能說明飛行的原理。
本書每一個章節都以某一個理論為主軸，說明如何用這樣的理論因應某種挑戰。然而，就像我們對飛行的了解，人生有很多問題不是用單一理論就可以解決的。因此，我在後面的章節將理論與挑戰互相搭配，正如我和學生在課堂上討論的方式。請各位讀者不時回到前面章節，以從多個理論的角度來剖析問題。
這些理論都是威力強大的工具。我大都已在自己的人生運用過。有些則是我希望自己為某些問題苦惱的年輕歲月，若有幸嘗試過，或許就不會那麼煎熬了。沒有理論，我們猶如沒有羅盤導航，在茫茫大海中飄浮。如果我們看不到遠方，那就只能靠運氣，也就是隨波逐流。好的理論可指引我們，讓我們做出抉擇—不僅可用於商業或管理，也可運用在人生。
你在做人生的重要決定時，或許會根據自己過去的經驗，或發生在別人身上的事。當然，我們必須盡可能從過去學習，參考學者的研究以及別人的經驗談，以了解我們將面對什麼樣的問題。然而，最根本的挑戰在於：邁向未來時，應該接受什麼樣的訊息和什麼樣的忠告？又該忽略什麼？反之，你可以運用紮實的理論來預測未來，並大大提高成功的機率。
本書理論根源於我們對人類行為的了解—什麼樣的原因會造成什麼樣的結果，以及為什麼？全球許多組織已嚴謹地驗證過這些理論，並付諸實踐。每天必須做種種決定的你，也可以試試看。
第５章：時鐘滴答響
人生最重要的快樂源頭就是你和家人、好友的關係。但是你一定要小心。
家裡的一切看起來似乎很好，你就覺得可以放心，全力為工作衝刺。這將會造成嚴重錯誤。
等到你和家人的關係出了問題，要再回來修補，已經太遲了。
表面上看來，家人和朋友不需要你擔心，你似乎不必在他們身上花多少時間，弔詭的是，這正是你最需要把時間放在他們身上的時候。
大失敗
很少公司推出的產品像銥衛星電話網絡（Iridium Satellite Network）那樣轟動全世界。這種電話系統使你得以透過複雜的衛星網絡，和地球上的任何一個地方通話。在銥衛星電話問世之時，當時的美國副總統高爾（Al Gore）也幫忙造勢，撥打出第一通電話給電話發明人貝爾（Alexander Graham Bell）的孫子。推出銥衛星電話的就是微電子和行動通訊的國際大廠摩托羅拉（Motorola），該公司還為之成立子公司。
摩托羅拉主管和華爾街分析師都信心滿滿，認為銥衛星電話將會帶動行動通訊革命，吸引幾百萬人來使用。銥計劃的團隊為了評估市場也進行深入研究，證實衛星電話有市場的需求。摩托羅拉也克服種種困難，說服各國政府提供頻道給他們的衛星電話使用。
傳統蜂巢式的行動電話系統則是靠基地台來傳送訊號。如果某一個地方沒有基地台，行動電話則無法接通。由於銥計劃是把語音或數據通信傳到衛星，再由衛星回傳到地球上的受話者，因此可維持全球的覆蓋率，包括無法設置基地台的偏遠地區和海上。因此，你可透過這樣的衛星電話撥打給地球上的任何地方。
如果你好不容易登上聖母峰，能打電話回巴爾的摩，跟父親連絡，該多麼令人興奮啊。
不少世界級的科技專家都加入了銥計劃，有些似乎難以克服的障礙也都解決了，但銥計劃卻有一個根本的缺陷。但這個計劃到底能不能賺錢？如果你好好想想「什麼樣的假設必須證明為真」，就會發現問題。由於這種衛星電話需要很大的電池才能把訊號傳送到衛星，因此電話機體重約○．五公斤。拿衛星電話就像提一個小小的手提箱，不像一般行動電話那樣輕盈，可以放在口袋或皮包中。另一項必須證明為真的假設是：是否任何地點都能接收到？如果你從聖母峰頂端打衛星電話回巴爾的摩給你父親，由於屋內訊號極差，你父親得在戶外、站在窗邊或屋頂很薄才能接聽電話。
這項計劃總計耗費了六十億美元，然而自從高爾撥打第一通銥衛星電話之後，還不到一年，這個計劃因為虧損過大，必須終止。銥衛星電話公司聲請破產保護，投資人血本無歸。直到十年後，私人投資公司才以二千五百萬美元的跳樓價接手。
為什麼摩托羅拉的主管和投資人像豪賭一樣把這麼多的資金投注在如此冒險的案子上？我們可從「好資金和壞資金」的理論看出端倪。
好資金 vs 壞資金
投資人願意掏錢出來投資一家公司主要目標有兩個，也就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教授畢德（Amar Bhide）在《新事業的起源與演化》（Origin and Evolution of New Business）一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有九三％因為最初策略行不通只好放棄。換言之，成功的公司並非一開始照著正確的策略進行才成功，而是最初策略失敗之後，他們還有多餘的錢可以改變，嘗試其他作法。反之，大多數失敗的公司都是一開始就把所有的錢投注在最初策略，就像把所有的雞蛋放在一個籃子裡，發現策略錯誤之時，已無法挽救或重新開始。
畢德提出一個簡明扼要的理論，也就是好資金和壞資金。在事業剛起步的階段，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，卻必須急著看到獲利。如此一來，就可用最少的資金很快找到一個可行的策略，不至於花了很多的錢才知道走錯了路。在這種情況下投入的資金就是好資金。在所有成功的公司當中，有九三％都必須改變初的策略，因此在最初策略投注的資金愈多、愈快，也就愈容易把一家推到懸崖下。大公司燒錢的速度將比小公司快很多，應變能力也比較差。這就是摩托羅拉付出慘痛的代價學到的一課。
如果投入資金之後，急於看到成長而非獲利，則是壞資金。
然而如果一家公司確定策略可行，此時則應該改變目標，一方面急於看到公司成長，另一方面則耐心等待獲利。一旦公司找到行得通而且可以獲利的方法，是否成功就看如何運用這樣的模式在相鄰領域進行擴張。
從樹苗到樹蔭
最常違反上述原則的人很多是財力雄厚的投資家和成功的公司。他們在找尋投資新事業的時候，往往一開始就鑄成大錯而不自知。歐森（Matthew Olson）與范．貝佛（Derek van Bever）合著的《為什麼雪球滾不大》（Stall Points）一書當中以三點來解說投資的困境。
首先，由於一家公司最初計劃成功的可能性不高，投資人於是決定等到看到下一波成長的時候再說。即使這家公司一開始的表現就很不錯，看起來頗有成長潛力，投資人也決定再給這家公司多一點時間，讓他們找到可行的策略。儘管該公司需要更多的資金，投資人還是覺得今天有點冒險，決定等到明天再說。
好了，明天已經到來，然而原來的計劃進入成熟期，停止成長。擁有資金的投資人這才發現自己坐失良機，早在幾年前就該投資了。此時，成長和獲利的引擎不再強勁有力。
第三，投資人希望投資的對象是發展快速的大公司。以一家產值達四千萬美元的公司而言，如果每年要成長二五％，來年產值就得增加一千萬美元。但是如果一家公司的產值高達四百億美元，第二年要成長二五％，就得增加一百億美元。這樣的賭注和壓力都非常巨大。為了使公司加速成長，股東就得浥注龐大的資金。問題是，坐擁太多的資金，這家公司在執行策略之時，往往失之輕率，未能審慎地評估策略是否錯誤，最後只是加速衝向失敗的深淵。這樣的故事可說不勝枚舉。
這個理論也可解釋為何本田最後能以輕型機車攻佔美國機車市場，而摩托羅拉令人矚目的銥衛星電話計劃何以慘敗。說來諷刺，本田會成功正因為他們剛開始在美國發展的時候資金窘困，不得不耐心等候成長，慢慢研究可以獲利的模式。如果本田向美國市場進軍之時，沒有資金短缺的束縛，可以放手一搏，自然願意投入更多的資金在重型機車的案子上。畢竟這是公司的既定政策。但從投資的觀點來看，這就是壞資金。反之，本田別無選擇，為了求生存，只能把焦點放在輕型機車小狼上。他們必須靠銷售小狼來維持公司營運。這就是本田機車在美國得以成功的關鍵——他們迫於情勢不得不按照「好資金」的理論來投資。
另一種作法剛好相反：投資人先拿出一大筆錢，希望看到公司一飛衝天，再來考慮如何獲利。這就是摩托羅拉發展銥衛星計劃的作法。翻開歷史來看，你會發現有很多公司都想走捷徑，不惜投入巨額資金，最後卻走上死路。
鑑於上面提到的資金理論與因果關係，對大多數的公司來說，總有一天，他們會發現公司的主要業務岌岌可危、發展陷入停滯，這時他們則會面臨需錢孔急的窘況。即使他們發現新的案子可為公司帶來利潤，由於一開始沒在這個案子上投資，現在已無法解燃眉之急。這就像你希望家中後院有綠蔭乘涼現在才種樹苗。大樹不是一夜之間可以長出來的。你必須在多年前就種下樹苗，多年悉心培養、照料，最後才能享受綠蔭。
為未來的快樂投資
壞資金理論也適用於人生。很多人都在職場上拚命，有傑出的表現，而且樂在工作。我們以工作來證明自己能在壓力之下完成很多事情。我們努力完成案子，讓客戶滿意，希望自己贏過同事。我們把自己投資在工作上。為了做到這點，我們把全副心力放在工作上，把工作當作生活的全部。
我們即使度假，也不忘打電話回公司。其實，由於要做的事堆積如山，很多人沒能休完所有的假。我們把工作和自我認同相結合，不管到走到哪裡都帶著智慧型手機，經常查看訊息，如果連線出了問題就會陷入焦慮，擔心自己錯過什麼重要的事。我們希望我們的家人或與我們關係親密的人都能接受我們忙於工作的現實，體諒我們不能陪他們。畢竟，他們也希望看到我們成功，不是嗎？我們發現自己常常忘了回覆家人或朋友的來電，錯過他們的生日或無法一起慶祝重要節日。
不幸的是，我們也像上述的投資人，沒能抓住投資未來的企機，失去人生的快樂。
雖然大多數的人都希望與家人和朋友建立親密、良好的關係，我們卻常常為了工作，吝於在人際關係投資，最後不免有相識滿天下，知心有幾人的感嘆。不少人婚姻觸礁，夫妻反目成仇，即使與孩子同住在一個屋簷下也疏遠得像陌生人，甚至養育自己孩子的是前夫或前妻再婚的對象。
而我們無法讓時光倒流。
我有一個鄰居，姑且叫他史蒂夫。多年前他就告訴我，他這輩子最想做的事就是自己開公司當老闆。雖然他有很多很棒的工作機會，也能向他那一行的佼佼者學習，薪水也很不錯，但他就是不肯放棄當老闆的美夢。自己開公司必然要投入更多的時間在工作上，也得從錯誤中學習。他的家人、朋友都很很能諒解。畢竟史蒂夫不是為了自己一個人工作，他這麼努力也是希望能讓家人過更好的生活。
但在家庭生活投資太少，最後還得付出代價。就在他的公司好不容易做得有聲有色之時，他的婚姻已經破裂，身陷離婚的痛苦。如果這時他的兄弟姊妹或朋友安慰他、支持他，他應該很快能走出傷痛。然而由於他疏於經營人際關係，最後才發現自己只是孤單一個人。他的親友並非故意不理他，只是很久沒連絡，關係已經疏遠，每一個人都怕自己的干涉被認為是入侵。
於是史蒂夫離開家，在原來住的城市另一端找了間小公寓。他設法使這個住處看起來溫馨，不時可和自己的二兒、二女在這裡團聚。雖然當初結婚之時，他很用心討好老婆，由於工作勞累，他一直有蠟燭兩頭燒的感覺。到了孩子上中學，夫妻仳離，就算輪到他跟孩子相處，孩子也不見得想跟他在一起。畢竟為了跟老爸吃飯或看電影，他們必須放棄和朋友出去玩的機會。在孩子的心目中，這個老爸其實已經可有可無。
史蒂夫回想過去的一切，不禁感嘆：如果自己在年輕的時候做不同的選擇，在家庭生活多投資一點，也許現在老婆、孩子還在他身邊。
像史蒂夫這樣的人很多。我們都認識這樣的人，也怕自己多年後也變成這樣。這也就是四○年代的一部老電影《美好人生》（It’s a Wonderful Life）至今仍打動人心：主角貝禮（George Bailey）是個老好人，畢生樂於幫助別人，但最後還是沒什麼成就，而且差點被陷害入獄。在他計劃在耶誕節前夕跳橋自殺之際，守護天使出現了，讓他明白所有的人都喜歡他、關心他，這都是他多年來經營人際關係的成果。貝禮終於恍然大悟，儘管他一貧如洗，他卻擁有很多珍貴的友誼。我都希望像貝禮，在最黑暗的時候，仍然可以看到友誼的光，然而如果我們不在人際關係上投資，再有錢也無法彌補內心的空虛。
我們稍稍想想，就會發現我們在忙碌的時候疏忽了哪些人。你或許希望你的家人很愛你，你和朋友的友誼深厚，他們不會在乎被你疏忽，其實不然。如果你長久不花時間、精力去培養人際關係，你身邊的人最後還是會離你而去。
很多人到了年華老去才覺得孤單，見不到親人、朋友。但是在年輕的時候，總是因為太忙而顧不到別人。我不知看過多少像史蒂夫這樣的人，只能一個人孤單地面對病痛、離婚或失業的打擊，沒有人願意伸出同情的手，帶他們走出傷痛。
人生最孤涼的境況莫過於此。