2003-10-13 23:02:59牛兒VS.花仔
【天下雜誌】新世代管理大師唐納．薩爾：我為什麼對台
前言：當廠商與客戶合作關係變為「手銬」，大規模投資成為負擔，面對大環境潛在風險，企業該實現什麼變革承諾？《天下雜誌》邀請新世代管理大師唐納薩爾，暢談台灣面對未來的致勝關鍵。
問：台灣過去一直很成功，特別是在全球的供應鏈中，扮演關鍵的研發、製造角色。你認為這樣的成功方程式需要做怎樣的改變？哪些行動慣性必須被克服？在轉型變革時，需要哪些承諾？
答：「台灣公司」（Taiwan Inc.）有它潛在的風險，就是和代工客戶間的關係，正慢慢變成台灣廠商的「手銬」。台灣的經濟實力、優勢很大部份原因來自於ＩＴ產業和國際品牌客戶合作得非常密切。但想想像汽車產業，譬如福特、日產等等，他們對供應商說，我有顧客，我要你打開帳本，讓我看清楚你的成本結構；我給你一些利潤，你每年自己要下降五％的成本，這讓供應商日子愈來愈難過。這和台灣ＩＴ產業的威脅是一樣的，經理人應該想想，是不是有別的選擇。
另外，台灣企業習慣在硬體設備上進行大規模投資，但這種資源可能變成重擔。我在哈佛商學院教創業時總是告訴學生，「東西如果可以租，就不要買，如果可以借，就不要租，最好是別人付你錢讓你來蓋。」
但是，我對台灣的未來還是非常樂觀的。台灣至少有三個關鍵機會。
未來台灣的三個關鍵機會
第一，台灣企業可以把資源用在其他
很多地方，譬如建立品牌。不要把資源集中投資在硬體資產上。我知道台灣一些企業曾努力建立品牌，但成果不如他們預期。但我想提醒各位，十二年前，也沒什麼人知道諾基亞，更沒聽過三星。建立全球品牌當然不容易，雖然不容易，但是可能成功。台灣有這麼多技術、流程、品質上的高手，是有條件建立自己的品牌的，不必這麼快就想放棄。
第二，不要只想著製造產品，而應該將周邊相關的服務與產品一起結合。台灣許多企業已經做了示範，不只是製造零組件，而是提供整合的運籌服務、供應鏈管理。
奇異的前ＣＥＯ威爾許也正是這麼改造奇異的。他接掌奇異的一九八○年初，奇異是個不折不扣的產品公司。威爾許將服務與產品一起結合，譬如一併提供售後服務與財務上的服務，這個模式後來證明有很大的商機。
第三，也是最顯著的機會，就是台灣可以成為西方和中國大陸之間的介面。中國周圍的國家如新加坡、香港、南韓，沒有一個像台灣
擁有這麼多對中國了解的專家和知識。香港人的英文當然好，但據我觀察，台灣對中國市場的了解，還是超越香港。
我對大陸電腦大品牌聯想如何詮釋自己的印象非常深刻。它在香港上市，對自己的詮釋是：盲眼的巨人肩上，坐著一個洞察銳利的人。意思就是說，中國有最便宜的勞工，但他們是盲的，不知要如何工作，為誰工作，他們需要有人坐在他們的肩膀上，給他們方向。這其實就是台灣可以扮演的位置。
效益逐漸下降的產業群聚
問：正如你所說，我們在中國大陸可以扮演資源整合者的角色，但台灣許多企業將資源投注中國大陸，在中國大陸建立了產業群聚，現在反而為產能過剩所苦。你會建議怎樣的變革承諾，來解決這個問題？
答：我把問題拆解成兩部份：產業群聚和產能過剩。
產業群聚在產業發展的早期，廠商確實會受益。因為靠得近，可以互相學習，現在在大陸便是如此。但長期看來，效益會下降，因為彼此太接近，競爭策略也差不多，不易進步，不過那是長久以後的問題。
另外，產能過剩的問題，我們看看鋼鐵、汽車、石化，這些產業共同的特色都是大投資、大產能，所以利潤都微薄，但沒有人倒閉，
也沒什麼人賺錢。如果經理人認為你的企業有這樣的危機，請回頭想想我剛說的，如果你能租就不買，如果能借就不租，讓自己的資產變輕。另外就是結合產品與周邊服務，這樣你不需要把資源都投在固定資產上，可以把資源投入在服務上。
問：在這麼快速變遷的世界中，領導者、經理人應該多久檢視一次他的變革承諾？
答：這因每個產業的變化速度而異。一般而言，一年一次。退後一步，看看你現在的承諾，檢視環境中可能的機會，想想有什麼威脅，做一個很快的測試。
哪些承諾仍然有效？哪些該強化？哪些是掣肘？這不用花幾十萬請顧問公司來做，你自己就可以做，花一週時間就很充足。
如果你處在轉變非常快的產業中，檢視就要比較頻繁，一季一次差不多。這不是冗長的分析，而是快速的檢驗，不要只想我要做什麼，而要想過去這段時間中，做哪些事遇到阻礙，有哪些可能是行動慣性。
問：行動慣性可以非常快速的發現嗎？
答：這個世界充滿了威脅與挑戰。每天，每位經理人都會遇到很多問題，到底什麼才是真正的威脅？真正的行動慣性？另外哪些機會才是真正的黃金機會？你要怎麼知道？
首先，退一步，快速檢視這個環境，是經營團隊可以採用的技巧，這是流程的部份。另一方面，就是你的團隊必須具備某種特質，讓檢視有效而且有意義。好的經營團隊是真心想把事情做好，更重要的是，可以不同意彼此的看法，經營團隊要學會如何爭論，但仍然不影響團隊運作。
另外，團隊成員必須常常碰面、討論，每天或是每週，不是一年才碰一次面。他們會在各種場合討論公司的各種事態，看看是不是有小事情可能演變成大地震，也研究各種可能解決的方案。
以勇氣面對變革
團隊也必須要多元，由不同的年齡、背景、專業、性別的人組成。從不同的角度來看企業的發展，這樣才不會每個人看到機會、威脅，都認為是同等的輕重。
問：選擇領導人去克服行動慣性一直是很重要的問題。進行變革的領導人，必須具備什麼條件？
答：第一，他個人必須對變革承諾始終如一。譬如ＩＢＭ前ＣＥＯ葛斯納，他成功地把ＩＢＭ從賣產品的公司變成賣服務的公司。成功的重要原因是，他可以看到方向，因為他總是把自己當作顧客。他在美國運通時如此，在餅乾公司納貝斯克時也是如此，他每天都是這樣檢視自己。麥肯錫的鮑爾，用「專業價值」改變麥肯錫，也
是始終堅持同樣的變革承諾。
第二，領導人往往是從組織中很「有趣」的位置出線。
企業界一直在談論一個話題，到底是外來人較適合擔任變革領導人，還是內部的人。我發現很有趣的現象，變革成功的企業，領導人多半是「來自公司內部的外人」。他不是企業核心組織裡的人，可能來自國際分公司，公司的分支；他知道組織的情況，但不會被過去的承諾阻擋。
第三，領導人需要勇氣。變革決策都是孤獨的決策。當葛斯納決定ＩＢＭ必須維持是一個公司時，當時有多少人說，ＩＢＭ太龐大了，應該拆成幾個公司才有效率。葛斯納需要勇氣去執行他的決定。
我所研究變革成功的領導人，他們當然有眼光、有執行力，但到了最終讓我印象最深刻的，還是他們的勇氣：有勇氣比別人早做決定、做別人否定的決定、做競爭者不做的事。企業的日常經營不需要太多勇氣，但是當變革來臨時，需要真正的勇氣。
資料來源:天下雜誌284期 2003/10/1
問：台灣過去一直很成功，特別是在全球的供應鏈中，扮演關鍵的研發、製造角色。你認為這樣的成功方程式需要做怎樣的改變？哪些行動慣性必須被克服？在轉型變革時，需要哪些承諾？
答：「台灣公司」（Taiwan Inc.）有它潛在的風險，就是和代工客戶間的關係，正慢慢變成台灣廠商的「手銬」。台灣的經濟實力、優勢很大部份原因來自於ＩＴ產業和國際品牌客戶合作得非常密切。但想想像汽車產業，譬如福特、日產等等，他們對供應商說，我有顧客，我要你打開帳本，讓我看清楚你的成本結構；我給你一些利潤，你每年自己要下降五％的成本，這讓供應商日子愈來愈難過。這和台灣ＩＴ產業的威脅是一樣的，經理人應該想想，是不是有別的選擇。
另外，台灣企業習慣在硬體設備上進行大規模投資，但這種資源可能變成重擔。我在哈佛商學院教創業時總是告訴學生，「東西如果可以租，就不要買，如果可以借，就不要租，最好是別人付你錢讓你來蓋。」
但是，我對台灣的未來還是非常樂觀的。台灣至少有三個關鍵機會。
未來台灣的三個關鍵機會
第一，台灣企業可以把資源用在其他
很多地方，譬如建立品牌。不要把資源集中投資在硬體資產上。我知道台灣一些企業曾努力建立品牌，但成果不如他們預期。但我想提醒各位，十二年前，也沒什麼人知道諾基亞，更沒聽過三星。建立全球品牌當然不容易，雖然不容易，但是可能成功。台灣有這麼多技術、流程、品質上的高手，是有條件建立自己的品牌的，不必這麼快就想放棄。
第二，不要只想著製造產品，而應該將周邊相關的服務與產品一起結合。台灣許多企業已經做了示範，不只是製造零組件，而是提供整合的運籌服務、供應鏈管理。
奇異的前ＣＥＯ威爾許也正是這麼改造奇異的。他接掌奇異的一九八○年初，奇異是個不折不扣的產品公司。威爾許將服務與產品一起結合，譬如一併提供售後服務與財務上的服務，這個模式後來證明有很大的商機。
第三，也是最顯著的機會，就是台灣可以成為西方和中國大陸之間的介面。中國周圍的國家如新加坡、香港、南韓，沒有一個像台灣
擁有這麼多對中國了解的專家和知識。香港人的英文當然好，但據我觀察，台灣對中國市場的了解，還是超越香港。
我對大陸電腦大品牌聯想如何詮釋自己的印象非常深刻。它在香港上市，對自己的詮釋是：盲眼的巨人肩上，坐著一個洞察銳利的人。意思就是說，中國有最便宜的勞工，但他們是盲的，不知要如何工作，為誰工作，他們需要有人坐在他們的肩膀上，給他們方向。這其實就是台灣可以扮演的位置。
效益逐漸下降的產業群聚
問：正如你所說，我們在中國大陸可以扮演資源整合者的角色，但台灣許多企業將資源投注中國大陸，在中國大陸建立了產業群聚，現在反而為產能過剩所苦。你會建議怎樣的變革承諾，來解決這個問題？
答：我把問題拆解成兩部份：產業群聚和產能過剩。
產業群聚在產業發展的早期，廠商確實會受益。因為靠得近，可以互相學習，現在在大陸便是如此。但長期看來，效益會下降，因為彼此太接近，競爭策略也差不多，不易進步，不過那是長久以後的問題。
另外，產能過剩的問題，我們看看鋼鐵、汽車、石化，這些產業共同的特色都是大投資、大產能，所以利潤都微薄，但沒有人倒閉，
也沒什麼人賺錢。如果經理人認為你的企業有這樣的危機，請回頭想想我剛說的，如果你能租就不買，如果能借就不租，讓自己的資產變輕。另外就是結合產品與周邊服務，這樣你不需要把資源都投在固定資產上，可以把資源投入在服務上。
問：在這麼快速變遷的世界中，領導者、經理人應該多久檢視一次他的變革承諾？
答：這因每個產業的變化速度而異。一般而言，一年一次。退後一步，看看你現在的承諾，檢視環境中可能的機會，想想有什麼威脅，做一個很快的測試。
哪些承諾仍然有效？哪些該強化？哪些是掣肘？這不用花幾十萬請顧問公司來做，你自己就可以做，花一週時間就很充足。
如果你處在轉變非常快的產業中，檢視就要比較頻繁，一季一次差不多。這不是冗長的分析，而是快速的檢驗，不要只想我要做什麼，而要想過去這段時間中，做哪些事遇到阻礙，有哪些可能是行動慣性。
問：行動慣性可以非常快速的發現嗎？
答：這個世界充滿了威脅與挑戰。每天，每位經理人都會遇到很多問題，到底什麼才是真正的威脅？真正的行動慣性？另外哪些機會才是真正的黃金機會？你要怎麼知道？
首先，退一步，快速檢視這個環境，是經營團隊可以採用的技巧，這是流程的部份。另一方面，就是你的團隊必須具備某種特質，讓檢視有效而且有意義。好的經營團隊是真心想把事情做好，更重要的是，可以不同意彼此的看法，經營團隊要學會如何爭論，但仍然不影響團隊運作。
另外，團隊成員必須常常碰面、討論，每天或是每週，不是一年才碰一次面。他們會在各種場合討論公司的各種事態，看看是不是有小事情可能演變成大地震，也研究各種可能解決的方案。
以勇氣面對變革
團隊也必須要多元，由不同的年齡、背景、專業、性別的人組成。從不同的角度來看企業的發展，這樣才不會每個人看到機會、威脅，都認為是同等的輕重。
問：選擇領導人去克服行動慣性一直是很重要的問題。進行變革的領導人，必須具備什麼條件？
答：第一，他個人必須對變革承諾始終如一。譬如ＩＢＭ前ＣＥＯ葛斯納，他成功地把ＩＢＭ從賣產品的公司變成賣服務的公司。成功的重要原因是，他可以看到方向，因為他總是把自己當作顧客。他在美國運通時如此，在餅乾公司納貝斯克時也是如此，他每天都是這樣檢視自己。麥肯錫的鮑爾，用「專業價值」改變麥肯錫，也
是始終堅持同樣的變革承諾。
第二，領導人往往是從組織中很「有趣」的位置出線。
企業界一直在談論一個話題，到底是外來人較適合擔任變革領導人，還是內部的人。我發現很有趣的現象，變革成功的企業，領導人多半是「來自公司內部的外人」。他不是企業核心組織裡的人，可能來自國際分公司，公司的分支；他知道組織的情況，但不會被過去的承諾阻擋。
第三，領導人需要勇氣。變革決策都是孤獨的決策。當葛斯納決定ＩＢＭ必須維持是一個公司時，當時有多少人說，ＩＢＭ太龐大了，應該拆成幾個公司才有效率。葛斯納需要勇氣去執行他的決定。
我所研究變革成功的領導人，他們當然有眼光、有執行力，但到了最終讓我印象最深刻的，還是他們的勇氣：有勇氣比別人早做決定、做別人否定的決定、做競爭者不做的事。企業的日常經營不需要太多勇氣，但是當變革來臨時，需要真正的勇氣。
資料來源:天下雜誌284期 2003/10/1