2004-10-04 10:20:16瑄瑄
一堂18,000元的管理課
平衡計分卡」大師柯普朗6月4日來台開講
文/黃惠娟
《財星》排名千大企業中，55％都已採行的「平衡計分卡」，被喻為是75年來最具影響力的管理思維。在創始人柯普朗6月4日跨海來台開講之前，國內企管專家先行解讀這套管理工具。
被哈佛管理學院譽為「七十五年來最具影響力的管理思維」的平衡計分卡（Balanced Scorecard）發明者——哈佛商學院講座教授羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan），受政大公企中心的邀請，於六月四日跨海來台授課。雖然一堂課要價一萬八千元，但門票早在五月上旬全數售罄，公企中心只能請向隅的聽眾等待候補，令人好奇這個管理工具的魅力。
由柯普朗和實務界的大衛．諾頓（David P. Norton）共同在一九九二年提出的平衡計分卡理論，目前名列《財星》（Fortune）雜誌全球一千大的企業中，已有五五％導入，包括美孚石油、西門子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運公司、韓國電信等企業。
其中，韓國電信在金融風暴過後，也因為導入平衡計分卡，有效促使經營策略重新聚焦，三年內就出現脫胎換骨的表現。
平衡計分卡之所以在近十年備受矚目，跟企業想要維持「基業長青」的企圖心有關。「企業績效雖好，但若要未來更好，卻不知從哪裡下手，」致遠管理顧問公司執行副總經理于泳泓說。
‧ 提供企業策略聚焦的方法
柯普朗—諾頓團隊（Kaplan-Norton Collaboration）在一九九○年開始針對多個公司進行研究，結果發現，員工與資訊科技這類知識性資產，重要性與日俱增，勢必成為企業競爭的致勝利器；但企業仰賴最深的財務指標，卻只能衡量「已發生」的事實。平衡計分卡的出現，則試圖提出新的績效衡量方式，衡量企業未來的競爭力。
于泳泓打個比方說，財務指標就像體檢表上身體健康與否的結果，但你知道身體要好，一定要運動、飲食、休息三項指標都要好一樣，「平衡計分卡就是告訴你，除了結果外，讓企業身體好的運動、飲食、休息三項指標也要一併考慮。」
因此，柯普朗和諾頓經過一年多和企業界的實務研究發現，企業除了財務數字這個「落後指標」之外，必須同時參考客戶、內部流程、員工這三個構面的「領先指標」。也就是說，除了財務績效外，客戶、內部流程、員工三個構面，都要分別制定一張「平衡計分卡」，來衡量這四個構面的資源運用，是否的確都在朝公司的策略邁進。由於是衡量未來競爭力的利器，因此也被稱為是「未來企業的績效衡量方法」。
柯普朗最初的研究成果是「平衡計分卡」這套工具，不過，企業實施後發現，如果企業缺乏願景，根本無法實施。這也促使柯普朗—諾頓團隊在近十年追 本溯源，往上去探究願景、策略以及平衡計分卡這三者間的關係。而柯普朗此次來台，重點即是「策略地圖」這個最新的研究成果。
專長於策略管理的政大商學院院長吳思華指出，傳統的策略理論，較少觸及策略如何落實到執行層面；平衡計分卡即是嘗試將公司未來發展願景，具體化為行動策略，並以各部門訂定ＫＰＩ的方式，讓上至領導人、下至公司的每一個同仁，都能清楚了解公司的策略目標，並將資源集中於未來發展策略上。「平衡計分卡最大的貢獻，即在於提供一套方法，協助企業上上下下聚焦，」吳思華說。
‧ 成功關鍵一：領導人的魄力
自一九九二年平衡計分卡理論提出後，就受到企業實務界的歡迎，原因是因為，有七到九成的企業發現，組織有策略卻無法執行。管理學上有一名言：「If you can't measure it, you can't manage it!（可量化的業務，才能有效管理）」。平衡計分卡就是為企業領導人的願景，提供落實到策略，以至於每一個員工的行動方案，提供一個清楚可行的方式。
督促員工向著同一個目標前進，讓員工的工作方向聚焦，是平衡計分卡最顯著的優點。根據柯普朗—諾頓團隊統計，已實施平衡計分卡的企業，內部溝通成本甚至降了八○％。
最高執行者親自下海督軍，並促使員工績效連結到是否用心推動平衡計分卡，則是導入能否成功的關鍵。
協助包括力晶半導體、龍巖、台灣櫻花等數十家企業導入平衡計分卡的于泳泓說，平衡計分卡的理想一點都不高，但卻是需要企業主「持續魄力」的投入，「上線只是『結婚典禮』，而非『畢業典禮』，如果缺乏長期努力的心理準備，上線才是災難的開始。」
以經營喪葬事業的龍巖企業來說，就由董事長李世聰親自督軍平衡計分卡導入的狀況。李世聰下了一個決定：第一年績效七○％跟推動平衡計分卡連結，第二年就要百分之百連結。
不過，雖然如此，龍巖推了一年就忍痛喊停，讓協助的顧問公司也感到可惜。龍巖人力資源部經理黃巾玲指出，服務業不像製造業，有很多指標不易訂定，她舉例說，光是人力素質成長率這項指標，有關「素質」 的定義就很難認定。雖然國外服務業有一些參考指標，但台灣服務業畢竟起步較晚，照抄也不一定合用。而且這三年台灣景氣變動大，指標訂定後，就過時了。黃巾玲說，當時光是高階主管，每週就針對平衡計分卡要開三次會，幕僚開的會更是不計其數，喊停的確是痛苦的決定。或許等過幾年產業較穩定後，會是合適的推動時間。
‧ 成功關鍵二：績效指標的訂定
根據致遠管理顧問公司在今年一月到五月，針對國內上市櫃公司的ＣＸＯ（企業高階主管）所進行的一項統計指出（見下圖），已導入完成平衡計分卡的上市櫃公司僅有一五％，其他多數尚未導入或正在導入。
進一步請問他們導入最困難點為何？三三％的ＣＸＯ指出，ＫＰＩ不易訂定是最大困難。
吳思華指出，依國外企業的導入經驗來看，領導人的願景要能化為行動策略，再具體落到每一個同仁的工作目標，其間就需要一個可以衡量的指標，此即ＫＰＩ的訂定。
ＫＰＩ的訂定非常重要，它關係著指標能否真正協助達成策略目標，因此，ＫＰＩ不能太多，三十個是上限；但也不能定錯，容易誤導資源的運用。「有時光要把ＫＰＩ定出來，就需要兩、三年的時間，」吳思華說。
因此，很多企業設定了與員工績效連動的制度，也由ＣＸＯ協助推動，效果卻未見顯著，也讓很多嘗試導入平衡計分卡的企業感到氣餒。「平衡計分卡大部分還是外商在做，國內企業推的不多，因為績效指標太難定了，」一位上市公司的人力資源主管說。
另一方面，在導入平衡計分卡時，若在策略層次沒有想清楚，容易侷限在理論架構上，也就是只看財務、顧客、內部流程、學習與 成長四個構面，反而忘了去思考真正可創造企業價值的動因，以及其間的因果關係。
‧ 根本要素：領導人要把策略講清楚
正因為ＫＰＩ的訂定需要大量的討論，以及需要精確畫出四個構面中不同的ＫＰＩ實施下去後，對不同部門產生影響的因果關係，因此，對於強調速度、產品及產業生命週期都極短的高科技產業，也就較難具吸引力。「因為策略的執行是有成本的，因此越成熟的企業越容易做，因為產品及產業週期都長，避免ＫＰＩ定出來時，都已過期了，」吳思華說。
一位資深的管理顧問就指出，平衡計分卡的概念很簡單，但重點在於ＫＰＩ的訂定是否跟公司的成長具有因果關係；因為概念簡單，很多大公司就「照書導」，結果ＫＰＩ都達成了，卻不見績效成長，原因即在於ＫＰＩ的訂定跟績效本身不具因果關係。
不過，吳思華也指出，平衡計分卡最大的罩門，即在於無法解決策略的本質問題。亦即，如果連領導人本身都無法清楚說出何為未來三年公司的發展策略，這套管理工具不僅破功，做了還適得其反。
柯普朗—諾頓團隊的研究也發現，只有一○％真正在執行策略。而什麼是阻礙策略執行的因素？根據柯普朗—諾頓團隊的調查，只有五％的經理人知道企業本身的願景與策略，而八五％的經理人每個月用在策略討論的時間，甚至不到一％。「國內企業老闆，連自己怎麼賺錢都 不了解了，如何能提出企業再成長的策略呢？」一位外資分析師說。
致遠管理顧問公司的調查也發現，有二四％的ＣＸＯ認為策略訂定本身有困難，二三％的ＣＸＯ甚至質疑願景和公司未來的關連性，也呼應了吳思華對平衡計分卡不能解決策略本質問題的說法。
誠如柯普朗在新書《策略地圖》所說的：將策略成功的付諸實施，需要掌握三個要素：「突破性的成果」＝「把策略說清楚，講明白」＋「有效的管理策略」。而三個要素的背後哲學是：要把策略講清楚。或許對國內企業領導人而言，最根本的還是盤點公司的競爭力，並先將策略思考清楚。
文/黃惠娟
《財星》排名千大企業中，55％都已採行的「平衡計分卡」，被喻為是75年來最具影響力的管理思維。在創始人柯普朗6月4日跨海來台開講之前，國內企管專家先行解讀這套管理工具。
被哈佛管理學院譽為「七十五年來最具影響力的管理思維」的平衡計分卡（Balanced Scorecard）發明者——哈佛商學院講座教授羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan），受政大公企中心的邀請，於六月四日跨海來台授課。雖然一堂課要價一萬八千元，但門票早在五月上旬全數售罄，公企中心只能請向隅的聽眾等待候補，令人好奇這個管理工具的魅力。
由柯普朗和實務界的大衛．諾頓（David P. Norton）共同在一九九二年提出的平衡計分卡理論，目前名列《財星》（Fortune）雜誌全球一千大的企業中，已有五五％導入，包括美孚石油、西門子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運公司、韓國電信等企業。
其中，韓國電信在金融風暴過後，也因為導入平衡計分卡，有效促使經營策略重新聚焦，三年內就出現脫胎換骨的表現。
平衡計分卡之所以在近十年備受矚目，跟企業想要維持「基業長青」的企圖心有關。「企業績效雖好，但若要未來更好，卻不知從哪裡下手，」致遠管理顧問公司執行副總經理于泳泓說。
‧ 提供企業策略聚焦的方法
柯普朗—諾頓團隊（Kaplan-Norton Collaboration）在一九九○年開始針對多個公司進行研究，結果發現，員工與資訊科技這類知識性資產，重要性與日俱增，勢必成為企業競爭的致勝利器；但企業仰賴最深的財務指標，卻只能衡量「已發生」的事實。平衡計分卡的出現，則試圖提出新的績效衡量方式，衡量企業未來的競爭力。
于泳泓打個比方說，財務指標就像體檢表上身體健康與否的結果，但你知道身體要好，一定要運動、飲食、休息三項指標都要好一樣，「平衡計分卡就是告訴你，除了結果外，讓企業身體好的運動、飲食、休息三項指標也要一併考慮。」
因此，柯普朗和諾頓經過一年多和企業界的實務研究發現，企業除了財務數字這個「落後指標」之外，必須同時參考客戶、內部流程、員工這三個構面的「領先指標」。也就是說，除了財務績效外，客戶、內部流程、員工三個構面，都要分別制定一張「平衡計分卡」，來衡量這四個構面的資源運用，是否的確都在朝公司的策略邁進。由於是衡量未來競爭力的利器，因此也被稱為是「未來企業的績效衡量方法」。
柯普朗最初的研究成果是「平衡計分卡」這套工具，不過，企業實施後發現，如果企業缺乏願景，根本無法實施。這也促使柯普朗—諾頓團隊在近十年追 本溯源，往上去探究願景、策略以及平衡計分卡這三者間的關係。而柯普朗此次來台，重點即是「策略地圖」這個最新的研究成果。
專長於策略管理的政大商學院院長吳思華指出，傳統的策略理論，較少觸及策略如何落實到執行層面；平衡計分卡即是嘗試將公司未來發展願景，具體化為行動策略，並以各部門訂定ＫＰＩ的方式，讓上至領導人、下至公司的每一個同仁，都能清楚了解公司的策略目標，並將資源集中於未來發展策略上。「平衡計分卡最大的貢獻，即在於提供一套方法，協助企業上上下下聚焦，」吳思華說。
‧ 成功關鍵一：領導人的魄力
自一九九二年平衡計分卡理論提出後，就受到企業實務界的歡迎，原因是因為，有七到九成的企業發現，組織有策略卻無法執行。管理學上有一名言：「If you can't measure it, you can't manage it!（可量化的業務，才能有效管理）」。平衡計分卡就是為企業領導人的願景，提供落實到策略，以至於每一個員工的行動方案，提供一個清楚可行的方式。
督促員工向著同一個目標前進，讓員工的工作方向聚焦，是平衡計分卡最顯著的優點。根據柯普朗—諾頓團隊統計，已實施平衡計分卡的企業，內部溝通成本甚至降了八○％。
最高執行者親自下海督軍，並促使員工績效連結到是否用心推動平衡計分卡，則是導入能否成功的關鍵。
協助包括力晶半導體、龍巖、台灣櫻花等數十家企業導入平衡計分卡的于泳泓說，平衡計分卡的理想一點都不高，但卻是需要企業主「持續魄力」的投入，「上線只是『結婚典禮』，而非『畢業典禮』，如果缺乏長期努力的心理準備，上線才是災難的開始。」
以經營喪葬事業的龍巖企業來說，就由董事長李世聰親自督軍平衡計分卡導入的狀況。李世聰下了一個決定：第一年績效七○％跟推動平衡計分卡連結，第二年就要百分之百連結。
不過，雖然如此，龍巖推了一年就忍痛喊停，讓協助的顧問公司也感到可惜。龍巖人力資源部經理黃巾玲指出，服務業不像製造業，有很多指標不易訂定，她舉例說，光是人力素質成長率這項指標，有關「素質」 的定義就很難認定。雖然國外服務業有一些參考指標，但台灣服務業畢竟起步較晚，照抄也不一定合用。而且這三年台灣景氣變動大，指標訂定後，就過時了。黃巾玲說，當時光是高階主管，每週就針對平衡計分卡要開三次會，幕僚開的會更是不計其數，喊停的確是痛苦的決定。或許等過幾年產業較穩定後，會是合適的推動時間。
‧ 成功關鍵二：績效指標的訂定
根據致遠管理顧問公司在今年一月到五月，針對國內上市櫃公司的ＣＸＯ（企業高階主管）所進行的一項統計指出（見下圖），已導入完成平衡計分卡的上市櫃公司僅有一五％，其他多數尚未導入或正在導入。
進一步請問他們導入最困難點為何？三三％的ＣＸＯ指出，ＫＰＩ不易訂定是最大困難。
吳思華指出，依國外企業的導入經驗來看，領導人的願景要能化為行動策略，再具體落到每一個同仁的工作目標，其間就需要一個可以衡量的指標，此即ＫＰＩ的訂定。
ＫＰＩ的訂定非常重要，它關係著指標能否真正協助達成策略目標，因此，ＫＰＩ不能太多，三十個是上限；但也不能定錯，容易誤導資源的運用。「有時光要把ＫＰＩ定出來，就需要兩、三年的時間，」吳思華說。
因此，很多企業設定了與員工績效連動的制度，也由ＣＸＯ協助推動，效果卻未見顯著，也讓很多嘗試導入平衡計分卡的企業感到氣餒。「平衡計分卡大部分還是外商在做，國內企業推的不多，因為績效指標太難定了，」一位上市公司的人力資源主管說。
另一方面，在導入平衡計分卡時，若在策略層次沒有想清楚，容易侷限在理論架構上，也就是只看財務、顧客、內部流程、學習與 成長四個構面，反而忘了去思考真正可創造企業價值的動因，以及其間的因果關係。
‧ 根本要素：領導人要把策略講清楚
正因為ＫＰＩ的訂定需要大量的討論，以及需要精確畫出四個構面中不同的ＫＰＩ實施下去後，對不同部門產生影響的因果關係，因此，對於強調速度、產品及產業生命週期都極短的高科技產業，也就較難具吸引力。「因為策略的執行是有成本的，因此越成熟的企業越容易做，因為產品及產業週期都長，避免ＫＰＩ定出來時，都已過期了，」吳思華說。
一位資深的管理顧問就指出，平衡計分卡的概念很簡單，但重點在於ＫＰＩ的訂定是否跟公司的成長具有因果關係；因為概念簡單，很多大公司就「照書導」，結果ＫＰＩ都達成了，卻不見績效成長，原因即在於ＫＰＩ的訂定跟績效本身不具因果關係。
不過，吳思華也指出，平衡計分卡最大的罩門，即在於無法解決策略的本質問題。亦即，如果連領導人本身都無法清楚說出何為未來三年公司的發展策略，這套管理工具不僅破功，做了還適得其反。
柯普朗—諾頓團隊的研究也發現，只有一○％真正在執行策略。而什麼是阻礙策略執行的因素？根據柯普朗—諾頓團隊的調查，只有五％的經理人知道企業本身的願景與策略，而八五％的經理人每個月用在策略討論的時間，甚至不到一％。「國內企業老闆，連自己怎麼賺錢都 不了解了，如何能提出企業再成長的策略呢？」一位外資分析師說。
致遠管理顧問公司的調查也發現，有二四％的ＣＸＯ認為策略訂定本身有困難，二三％的ＣＸＯ甚至質疑願景和公司未來的關連性，也呼應了吳思華對平衡計分卡不能解決策略本質問題的說法。
誠如柯普朗在新書《策略地圖》所說的：將策略成功的付諸實施，需要掌握三個要素：「突破性的成果」＝「把策略說清楚，講明白」＋「有效的管理策略」。而三個要素的背後哲學是：要把策略講清楚。或許對國內企業領導人而言，最根本的還是盤點公司的競爭力，並先將策略思考清楚。