誰說大象不會跳舞

1993年，70年代主宰全球科技發展的IBM因為個人電腦的興起，累積虧損達160億美元。此時，一個完全無科技背景的路易斯‧葛斯納（Louis V. Gerstner）走馬上任，毅然決然接下IBM總裁這個艱難任務。葛斯那上任第一件事就是裁掉7萬300。時至今日，IBM這一隻大象仍不斷的婆娑起舞。葛斯那的裁員的策略不斷的出現在弘兼憲史的「島耕作」系列裡。

企業追求永續發展策略一般有二：減少成本及差異化管理。減少成本指的是減少生產成本，減少成本最有效的方法通常是裁員，在島耕作所處的初芝公司，每遇不景氣，絕境逢生的策略大多是裁員，尤其是《部長島耕作》和《取締役島耕作》這兩部漫畫裡，弘兼憲史畫出了1990年以後日本大蕭條（The Deep Depression）的景況，在1980年代，日本房地產及金融資產泡沫（bubble）被人為的吹捧如情人節當日的「天價」玫瑰花一樣，當病態的資產泡沫破掉以後，很多的日本企業因轉投資失利承受鉅額的赤字，大企業大量裁員以斷尾求生，日本中產階級也因被裁員出現自殺狂潮。

在《取締役島耕作》第一集裡，島耕作參加了一個有關自殺的座談會，主講人陳述日本自殺者年齡層在45歲突然暴增，且40至50歲自殺的人數就佔自殺人數的40％，該年齡層自殺的主要的原因是經濟因素。日本的情況在世界其他國家並未發生，儼然已經成了日本結構性的問題（頁112）。後續的情節，弘兼憲史安排了與島耕作同時進入初芝公司的濱阪在島耕作面前自殺，血濺島耕作。如此血腥暴力的情景，讓人不寒而慄。一個值得深思的問題是：社會是否有提供足夠的緩衝機制（buffer）來減少不幸的發生，日本沒有，台灣顯然也沒有。台灣觸目可見圍廠抗爭的失業員工，每年11月的台灣勞工都會「秋鬥」，抒發不滿現狀情緒，台灣儼然是勞工的失樂園。

企業減少成本的另一個途徑是赴外投資，以利用世界各地便宜的生產要素。島耕作從當科長開始，就像是「空中飛人」一樣四處奔波，至當上取締役後，則常駐中國大陸，成為初芝電產駐當地最高的決策者。初芝電產投資中國大陸的方法是先拉提供材料的日本廠商一起進駐，但是隨著中國大陸當地的勞工及技術水準提高後，轉而向當地業者採購。在《取締役島耕作》第4集裡，弘兼憲史殘酷地與初芝公司一同進駐中國大陸的上游原物料商，因為初芝採購策略的轉變，不得不關廠。最後甚至逼得上游原料供應商水澤社長自殺，水澤的論述發人省思：

《取締役島耕作》頁93
水澤：「就算你們這些強勢企業甩掉我們這些上游工廠而得以存活上來，
但是日本全體的失業率卻會因此而增加，
一旦失業人口增加，買不起東西的人，也會增加，
到頭來你們這些大企業還不是會受到影響嗎？
我認為，甩掉上游工廠的作法只是炒短線，維持不了多久。」

水澤的論述是在描述日本1990年代以降通貨緊縮（deflation）的景況，遠在1930年代，美國經歷了前所未有的經濟大蕭條（The Deep Depression）。主要的情況正如水澤所云，美國消費者意願不振，有效需求（effective demand）嚴重的不足，導致大企業生產的東西賣不出去，很多人都失業，銀行有錢也貸不出去，沒有人願意投資，於是不景氣的景況如滾雪球一般，越滾越大，這種蕭條的景況，經濟學者稱為「通貨緊縮」。

一抹燦爛的微笑

弘兼憲史對於日本經歷的通貨緊縮有極深入的描述，
這當然是得力於弘兼憲史政經背景的學歷，
不過跨國企業佈局全球的考量就是利潤導向，
而中國大陸取代日系原料供應商也是經濟邏輯運轉下必然的結果。

對於跨國企業有深入研究的管理學者麥克‧波特（Michael E. Porter）認為一個具國際競爭力的企業是存活在「鑽石結構」的生產環境裡，而構成鑽石的四個要素是：生產因素、需求要件、相關與支援產業、企業策略與競爭的時空背景。其中生產因素指的是勞工、資本設備等；需求要件指的是客戶的需求，通常越挑剔的顧客，對於廠商的幫助越大，因為廠商會做好品質的管制；相關與支援產業則指廠商生產販售一切輔助性的環境，例如良好的通路，完整強大的工會；企業的策略和時空背景則指廠商本身的經營策略。水澤所屬的機具供應是屬於生產要素一環，亦是最被容易取代的一環。

水澤只一味的想供應初芝電通機具，而從來沒有想到其他的經營策略，例如在美國加州南部是航太產業的重鎮，因而創造了豐富而充沛的鑄造等先進材料，最重要的是該地有很多的工程師。利用這些資源，鄰近的聖地牙哥形成了高爾夫球具產業聚落。「把所有的蛋放在同一個籃子」裡，使得水澤所屬的供應商承擔了極大的風險，最後被逼得走投無路，自殺收場。水澤所屬的供應商欠缺的就是企業永續經營中所需的「差異化管理」。

所謂的「差異化管理」指的是同中求異，凸顯自己企業的與眾不同之處，並讓與眾不同之處行成企業賺錢的利基。

宏碁的施振榮曾經提出「微笑理論」，他認為產業不能只是製造產品，因為這充其量也只是笑的時候中間嘴唇的位置，在微笑曲線的一端則是設計、創新、研發，另一端則為物流、品牌、行銷（如附件：微笑曲線圖）。微笑曲線兩端的附加價值是最高，宏碁力行與眾不同的方法在於重視通路服務，宏碁標榜著筆記型電腦「58分鐘完修」的服務，讓消費者願意多掏腰包買安心。

「島耕作」系列裡，初芝電通力行「差異化管理」的方法有二，一為重視初芝在社會中的領導性角色，在《部長島耕作》裡，島耕作率先提出了「初芝環保宣言」，由初芝負責產品的回收維修，初芝並興建音樂廳，回饋社會。但初芝的形象活動被工會反對，工會所持的論點是，因為經濟不景氣，沒有必要花錢。島耕作與工會代表激辯（第1冊，頁158起），島耕作認為經營企業不能只注意人事費用，因為這樣會削弱企業的體力，島耕作言下之意為公司無形的商譽（goodwill）等要素應該維持。更精確地說，微笑曲線兩端的研發和通路服務等才是企業永續經營應著力之點。

細心的讀者不難看出，初芝電通極度重視表面家庭的完整性，儘管檯面下男盜女娼，但是總要在鏡頭前維持快樂家庭的形象，而完整家庭也成為了升遷重要的考量因素。

許員工一個燦爛的未來

初芝電通力行「差異化管理」的第二個方法是多角化經營，在島耕作當科長時，初芝電通跨國收購美國的宇宙影城；在島耕作當部長時，則被派遣至初芝電產貿易株式會社，初芝電產貿易是初芝電通的子公司，主要的經營項目是進口歐美的家俱、餐具、食品及葡萄酒。而島耕作則被分發至葡萄酒部門。初芝還投資娛樂業，島耕作被派遣至陽光唱片擔任專務，藉由一些革新措施，島耕作為陽光唱片注入新的活力。值得觀察的是，初芝電通的死對頭太陽電機也轉投資太陽唱片，太陽電機後來跟初芝電通拼到中國大陸去！策略往往會有模仿以致於收斂（convergence）的現象，彼此競爭的廠商往往會互相學習，最後竟然變成策略齊一，這也是為何企業要不斷的更新經營策略，強調差異性的主要原因。

一般來說，多角化經營如果是藉由收購，有四分之三會以失敗收場，多角化經營應著重在併購中小型企業為主（見湯明哲《策略精論》頁257）。初芝電通以72億美金的高價收購字宙影城，最後認賠出場。反而是初芝一些中小型轉投資公司，生氣蓬勃。企業多角化經營的目的在於延伸核心的競爭力，也有各種不同的組合形式，沒有那一種形式是絕對可以永續成長的。Leibenstein在1966年曾經提出成本扭曲的X無效率(X-inefficiency)概念，L氏對企業的研究顯示，很多的企業往往存在著生產成本過高的現象，這樣的扭曲來自於怠惰、沒有績效管理的經營階層、得過且過吃大鍋飯的心理等原因。而這種無效率往往是隱性，所以L氏以X無效率稱之，「X」指的是「uncertain」（待確定）意思。而島耕作振衰起蔽的方法也往往著眼於改進整個企業內部的隱性無效率現象。

最經典的例子出現在島耕作被流放到福岡初芝販賣中心，該中心的負責人是今野，一個狂妄自大、自私自利的管理者，全販賣中員工心離心離德，當初芝總公司因應不景氣決定裁員10％時，總公司鼓勵員工自動離職，沒有想到福岡販賣中心自願離職者踴躍，福岡中心40歲以上的人員有131人，而其中竟有61人要離職。更糟的是，申請退職者泰半是最優秀的人才，福岡中心最大的問題在於對於公司已經沒有期待，看不到未來。而福岡中心在今野社長上任前，是九州銷售第一的販賣中心，今野混日子的態度，員工也開始不努力（《部長島耕作》第12集頁142），很明顯地，福岡中心存在著極大的X無效率的現象，島耕作改進福岡中心的方法就是換掉今野，讓福岡中心的員工可以看到未來，島耕作也明白，要員工對公司產生忠誠度的方法是許他們一個未來，而不只是簡單的口號領導。