空調風管風速風量量測 贊助
2019-04-01 16:11:41讀.冊.人

3 大目標管理理論

 
3 大目標管理理論
每個企業都希望透過訂定計畫,使團隊朝著正確的方向前進。
設定目標有許多具體方式,以下比較目標管理(MBO)、目標與關鍵成果(OKR)、關鍵績效指標(KPI)的差異。

目標管理(MBO)
1954 年,由管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)提出基本概念,強調「目標」的重要性,用團隊參與的方式建立目標,並在時限內完成,且每個人需為自己的績效負責任。
優點:運作方式公開透明,要求員工自動自發,有利提高團隊歸屬感。
缺點:目標難以量化,導致員工不清楚如何達成,甚至許多人不了解企業宗旨。

目標與關鍵成果(OKR)
1999 年,由英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出理論框架。目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(objectives)搭配 2~4 個關鍵成果(key results),讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
優點:理論簡單易懂,以「由下至上」的方式,使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
缺點:要求目標要有挑戰性,但並不連結績效評估體系,因此需注意成員是否缺乏動力。

關鍵績效指標(KPI)
1990 年代,各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20 法則理論演變而來。
藉由上而下分配績效指標,設定績效目標、績效考核與面談,專注在結果,而非過程。
優點:透過績效考核、評分機制,督促員工完成任務,強調「效率」與「效果」。
缺點:為了達成績效指標,員工有可能不擇手段,甚至背離企業願景。
目標管理第一步,
就是學會如何做好工作規劃。
目標執行動力,找到非做不可的理由。
制定明確目標,拆解工作流程,排定優先順序,分配工作任務,精準掌握時程,找出風險因素,總結檢討改善。每個人一生中,都曾設過屬於自己的目標。目標,是少數我們真正能夠掌控的事項,是我們為自己設定的工作指南針。我們如何設定目標,注意力與行動力就被引導到那個方向。目標愈具有挑戰性、愈困難,達成率比簡單目標更高,因為具挑戰性的目標才能夠激發潛力、迫使我們跳出習慣框架,做到過去做不到的事情。



書名:《OKR:做最重要的事》
 
作者:約翰‧杜爾 John L. Doerr
創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)董事長,1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司,如Amazon、Google、Intuit、網景(Netscape)和推特(Twitter),創造超過425,000份工作機會。
 
譯者:許瑞宋
香港科技大學會計系畢業,曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯,亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《挑戰資本主義:大衛.哈維精選文集》、《基本收入》和《巴菲特寫給股東的信》等數十本書。
 
內容介紹:
比爾.蓋茲:「想更上一層樓的管理者,必讀的一本書。」
1999 年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,但是他們抱負遠大,想的是年營收百億美元的未來。杜爾被佩吉和布林兩位創辦人說服了,押下19年創投職涯最大的賭注,挹資近1,200萬美元,條件就是Google要用OKR來管理。
 
這是杜爾最成功的投資,他在科技界興起了新的管理方法,造就世界級的執行力。
什麼是OKR?目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results),前者代表你想達成「什麼」,後者則是你該「如何」達成。
 
OKR有4大超能力:
1:專注投入優先要務
2:契合與連結,造就團隊合作
3:追蹤當責
4:激發潛能,成就突破
OKR帶領Google從40人的新創公司,成長為超過7萬員工的科技巨擘,市值高達7000億美元。
如今,數百家類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube,再到迪士尼與三星。杜爾說,這套方法能幫所有人、家庭、組織、甚至政府,為真正重要的事物而戰。
目錄:
推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
 
第一部 實踐OKR
1 當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google,以及它有哪些神奇力量。
 
2 OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。
 
3 英特爾的征服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。
 
4 超能力1:專注投入優先要務
如何選出最要緊的事。
 
5 專注:Remind的故事
布雷特.科普夫用OKR克服注意力缺失症。
 
6 投入:「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療面貌。
 
7 超能力2:契合與連結,造就團隊合作
公開與透明,可以激發並且強化合作。
 
8 契合:MyFitnessPal的故事
契合很難但很值得,而且將超越你的預期。
 
9 連結:Intuit的故事
泰森利用公開與透明,強化公司的開放文化。
 
10 超能力3:追蹤當責
監測進展、適時修正。
 
11 追蹤:蓋茲基金會的故事
坐擁200億美元的新創事業,利用OKR對抗惡疾。
 
12 超能力4:激發潛能,成就突破
灌注能量,達成看似不可能的目標。
 
13 激發潛能:Google Chrome的故事
桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。
 
14 激發潛能:YouTube的故事
大膽的每日10億小時觀看時間目標。
 
第2部 工作的新世界
15 持續性績效管理:OKR與CFR
對話、回饋和讚揚,如何幫助我們取得卓越表現。
 
16 捨棄年度績效考核:Adobe的故事
以對話和回饋,確認公司的核心價值。
 
17 每天烤得更好:Zume Pizza的故事
機器人應用先驅利用OKR,創造完美的披薩。
 
18 企業的支柱:文化
OKR促進文化,CFR滋養文化。
 
19 文化變革:Lumeris的故事
改變組織文化,克服內部抵制。
 
20 文化變革:U2波諾與ONE反貧運動的故事
最偉大的搖滾巨星利用OKR,拯救最貧困的人。
 
21 未來的目標 
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
 
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通:績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀 
注釋
書摘:第1章 當Google遇上OKR 
如果你不知道自己的目的地,就可能無法抵達。
──尤吉‧貝拉(Yogi Berra),美國洋基隊傳奇名捕手 
1999年秋季某天,我抵達矽谷的中心,來到101號高速公路旁,一棟兩層樓高的L型建築。它是創立不久的Google公司總部,而我帶來了一份禮物。 

Google兩個月前租下這地方,原本的辦公室位在帕羅奧多商業區(Palo Alto),一間冰淇淋店樓上,但已經不敷使用。再兩個月前,我押下創投職涯19年來最大的一注:投入1,180萬美元,取得這家新創企業12%的股權,它還是兩名史丹佛研究所輟學生創立的。我加入Google的董事會,無論在財務上還是情感上,都決心竭盡所能協助這家公司成功。
 
Google成立不過一年,就立下使命:「匯整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠。」這似乎有點浮誇,但是我對賴瑞‧佩吉和賽吉.布林(Sergey Brin)有信心。他們很有自信,甚至有點傲慢,但也好奇,而且很有想法。他們懂得傾聽,而且說到做到。
 
那一年稍早,他們到我辦公室推銷自家公司,帶來的PPT簡報不過17頁,卻只有兩頁有數字,還加了三幅漫畫圖,只是為了充數。他們雖然已經與《華盛頓郵報》(Washington Post)談成一筆小生意,Google當時尚未揭露關鍵字廣告的價值。以面世時間排序,Google是網路上第18個搜尋引擎,在這場派對中算是嚴重遲到了。起步比對手晚那麼多,往往相當致命,在科技界尤其如此。
 
但這一切都不能阻止賴瑞「教育」我,他解釋市場上的搜尋品質有多差,可以改善多少,以及未來的規模能夠擴大多少。他與賽吉都堅信,兩人可以取得突破,即使手邊沒有事業發展計畫。他們的網頁排名(PageRank)演算法,比對手好太多了,連測試版也是這樣。
 
我問他們:「你們認為可以做到多大?」我已經私下估算好,如果一切順利,Google的市值有望達到10億美元。但是我想了解,他們的抱負有多大。
 
結果賴瑞回答:「100億美元。」 
為了確認,我說:「你是指市值,對吧?」 
賴瑞回應:「不,不是市值,我是指營收。」 
我簡直目瞪口呆。就一家賺錢、成長率正常的科技公司而言,營收100億美元意味著,公司市值達到1,000億美元。這可是微軟、IBM和英特爾的級別,比獨角獸公司更罕見。但賴瑞不帶一絲浮誇,只是平靜說出自己深思後的判斷。我沒有和他爭論,而是真的被打動了。他和賽吉決心改變世界,而我相信他們有望成功。
我要回應(本篇僅限會員/好友回應,請先登入)