2015-07-02 08:03:51讀.冊.人
芒種閱讀：亨利‧明茲柏格《簡單，但不容易》
芒種閱讀：亨利‧明茲柏格《簡單，但不容易》
書名：《簡單，但不容易：明茲柏格談管理的本質》
Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better
作者：亨利‧明茲柏格 Henry Mintzberg
明茲柏格是加拿大麥基爾大學（McGill University）的管理學教授，獲獎無數，也是第一位獲得提名加入加拿大皇家學會的管理學者，更曾榮獲加拿大國家勳章及魁北克省的最高榮譽騎士勳章。
《華爾街日報》把明茲柏格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。在管理界，明茲柏格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
不同於多數管理學者善於提出各種具挑戰性的問題，明茲柏格更有興趣在完善解決之道，整個學術生涯都致力於了解管理者如何決策，以及如何發展戰略。在管理領域浸淫三十餘年，是管理學界獨樹一幟的大師。
書名：《簡單，但不容易：明茲柏格談管理的本質》Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better
作者：亨利‧明茲柏格 Henry Mintzberg
明茲柏格是加拿大麥基爾大學（McGill University）的管理學教授，獲獎無數，也是第一位獲得提名加入加拿大皇家學會的管理學者，更曾榮獲加拿大國家勳章及魁北克省的最高榮譽騎士勳章。《華爾街日報》把明茲柏格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。在管理界，明茲柏格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。不同於多數管理學者善於提出各種具挑戰性的問題，明茲柏格更有興趣在完善解決之道，整個學術生涯都致力於了解管理者如何決策，以及如何發展戰略。在管理領域浸淫三十餘年，是管理學界獨樹一幟的大師。
過去的二十年，他和麥基爾大學的同仁與各地人士合作開了許多課程，讓管理者有機會以小組方式反思管理經驗，從經驗中學習。這些課程包括「國際管理實務碩士班」（www.impm.org）、「國際保健領導碩士班」（www.imhl.info）、「高級領導課程」（www.impm-alp.com）。這促成了CoachingOurselves.com的成立，幫助管理者以小組方式在自己的職場上自學，驅動變革。
明茲柏格一共著有十六本書。他下一個專案是一套電子手冊，名為《重新平衡社會》（Rebalancing Society: radical Renewal beyond Left, Right, and Center，請參見www.mintzberg.org）
譯者：洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於 Siemens Telecom 及 Citibank，目前從事書籍及電腦軟體翻譯工作，譯有《大師解讀行銷》、《開會開到死》、《主管別瞎忙：成為有效領導的意志型主管》、《看得見的領導》、《引爆市場力》、《好感度》、《人生是永遠的測試版：新創企業家改寫生涯的方程式》等。
內容介紹：
管理不是應該有條有理、分工授權、運籌帷幄嗎？
但實際上為什麼干擾不斷、不停救火、棘手的事情一件接一件？
管理大師明茲柏格挑戰傳統似是而非的思維，
帶你看清管理工作充滿矛盾的本質，掌握簡單的精髓。
你是不是也有這樣的困擾：
當上主管，每天的工作馬不停蹄、忙著穩定混亂局面，好像同時走在幾條鋼索上？
為什麼總是有接不完的電話、開不完的會，即使下班心中總是掛著沒做完的事情。難道真的是自己無法放手？
其實，管理從來不是有條不紊、坐在桌前運籌帷幄，本來就是複雜、繁瑣、沒有止境，「該死的事情一件接著一件」。
明茲柏格被《華爾街日報》譽為「全球最具影響力的管理大師」，貼身觀察29位不同產業、不同階層的管理者，從實務中解開大家對於管理的許多迷思：
管理工作原來就是多樣、零碎、毫無規律可循，隨時準備好迅速調整情緒是主管必備的能力。
主管不是放下電話、結束會議才開始忙正事，講電話、開會這些聯繫就是主管的工作，八卦是不可少的軟資訊，溝通是主管必備的領導技術。
主管的任務從來不是解決問題，而是在混亂中尋求秩序、維持平衡。明茲柏格將管理實例融合理論分析，配合簡要的管理模型，說明主管扮演的多重角色，以及主管面對的諸多難題。不論你是很可能晉身主管的高潛力幹部、手忙腳亂的新手主管，還是身經百戰的資深主管，都可以在明茲柏格精闢的說明中，思索出適合你的管理方式。
http://www.books.com.tw/exep/assp.php/Johnsonkuo/products/0010680068?loc=003_016&utm_source=Johnsonkuo&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201506
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目錄：
推薦序
前言
第一章 主管的三大修煉
世界由大小組織組成，管理與我們每個人都有關。要做好管理，先從釐清管理的迷思開始。
第二章 管理工作的本質
管理步調緊湊、重要的活動間還穿插了做不完的瑣事、工作內容毫無設限。主管到底與誰共事？如何工作？
第三章 主管的六大角色
管理工作主要是發生在三個層面上，分別是資訊層、人事層、行動層，要將各種角色融合，才能面面俱到。
第四章 管理的風格
管理無法一體適用，也沒有最佳方式，有數不清的多元性。主管必須融合多種方式，找出最適切的管理風格。
第五章 主管的十二個難題
管理難，每個主管都像是同時走多條鋼索。難題是管理工作無法迴避的部分，可以調和，但是無法徹底解決。
第六章 管理的精髓
管理無法傳授、沒有捷徑。最好的方式，就是在經驗與挑戰中淬煉精進。主管不必是完人，只要頭腦就行了。
謝詞
關於作者
書摘：主管的三大修煉
半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括：
•管理者太忙於管理嗎？
•領導和管理真的是兩回事嗎？
•網路對管理者來說是在幫倒忙嗎？
•管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何即時掌控動態？
•所有的判斷力都到哪兒去了？
多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？有人指點你任何迷津嗎？」
他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對，我猜，大概跟性愛差不多吧，一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛，或是幫病人動手術，今天卻發現你需要管理做這些事情的人，一切都變了，你現在獨自一人高高在上，困惑不解、不知所措。這本書的目的就是要提供幫助，鼓勵你深入了解，而不是給你現成的答案（而且也沒有現成的答案）。
發人深省的真相
一九六○年代末期，我為了寫博士論文，觀察了五位高階管理者一週的工作情況，研究的結果後來寫成我的第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）。一九九○年代，我重新探討那個主題，觀察二十九位來自多元產業的管理者（他們遍及企業界、公家機關、醫療保健、非營利組織），分別和每個人共處一天。他們有的位居高層，有的是中階管理者，有的是直接參與基層實務，組織規模從十八人到八十萬人不等（參見表1）。貼身觀察的結果相當精采，也發人深省。（那二十九天的完整描述，以及我從中學到的心得，可上www.mintzberg-managing.com 取得。）我在二○○九年撰寫的《經理人的一天》中，運用了這些觀察結果，本書是那本書的精華版，為管理者及其他對管理感興趣的人濃縮出精要。
以下是一些發人深省的真相：
以下是一些發人深省的真相：
「高階」的管理者目光長遠，注重「大局」；「較低階」的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話，為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文（Gord Irwin）會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境；而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特（Norman Inkster）卻在注意昨晚電視新聞裡的片段，以免當天議會提出讓他的老闆（警察局長）尷尬的問題？
為什麼巴黎高科技公司GSI的理事長本茲（Jacques Benz）會列席旁聽一個關於客戶專案的會議？明明是高階主管，他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎？國際綠色和平組織的總監基爾丁（Paul Gilding）就是在規劃組織的策略大局，但苦思未果。誰的做法比較正確？
輝藍（Alan Whelan）也是我研究的經理人，他在英國電信公司（BT）的全球電算電子事業部擔任業務經理，或許你會因此以為他平常都在接觸客戶，或至少和部門的人合作，幫他們推銷商品給客戶。這天，輝藍的確是在推銷，不過對象是公司內部的一位高階主管，那位主管不願批准他手上最大的一筆合約，所以對管理的普遍認知而言，艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎？
拉瓦（Fabienne Lavoie）在蒙特婁一家醫院的西北四號分院手術前後病房擔任護士長，從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分，工作步調緊湊，光是看她忙東忙西，就令人筋疲力竭。在幾分鐘內，她先是和外科醫生討論包紮傷口的敷料，接著幫一位病患處理就診卡、重新安排自己的值班表、和服務台的人對話、為一位發燒的病人做檢查、呼叫護士安排床位、討論某種用藥、和病患的家屬聊了幾句。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎？
我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作，說他們像指揮一樣掌握全局，讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的指揮托維（Bramwell Tovey）走下指揮台，暢談他的工作內容。他說：「最難的是排練過程。」正式上場沒那麼重要。至於身處於那個掌控全局的位子又是什麼感覺？他說：「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團，發揮所謂的領導力嗎？對此，他回答：「我們從來不談『那種關係』。」看來，以樂團指揮來比喻管理者，不過是隨口打的比方而已。
在繼續探討之前，或許我們應該趁此機會，重新檢討阻礙我們了解管理真相的另外三種迷思：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代。
別再談領導力了，換「群體精神」上場
把領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化。管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像史丹佛大學商學院的馬奇（Jim March）所說：「領導需要實務操作，也需要理想。」
加拿大皇家銀行的人都知道，執行長克雷宏（John Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是微觀領導（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過，在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
此外，領導力偏重於個人層面，但本書是把管理與領導合在一起看，主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」（communityship）中。
管理是實務，不是一種專業
多年來，我們尋尋覓覓管理的真理。如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。
管理肯定不是一門科學
科學是透過研究來開發系統化的知識，管理是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。
管理的確需要應用到科學：管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過，有效的管理比較依賴藝術，尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了，我們怎麼還沒數完呢？技術強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
所以，如本章開頭的三角模型所示，管理可視為三項修煉的結合，唯有結合藝術、技術和學術，才會出現有效的管理。藝術激發靈感，促進融合。技術有利於觸類旁通，根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析，營造秩序。
管理者處理的事情大多相當繁瑣，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術，恰到好處的藝術，並運用一些學術，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業
工程學也不算科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理與驗證效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體的情境，在實際投入工程以前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。很少人可靠地整理過管理實務，更別說是試驗效用了，所以希爾（Linda Hill）在研究新科經理人時發現，他們「需要先當上管理者，才能了解管理者這個角色。」
自從泰勒（Frederick Taylor）說他的工作研究法是「最佳方法」以後，我們就一直在科學和專業領域中找尋管理的終極之道。如今，在許多熱門的文獻中，這類終極之道仍以簡單的公式存在，例如「策略規劃」、「股東價值」這樣的矛盾用語。然而，我們一再發現，這些簡單的答案屢次失敗。
在工程與醫學界，訓練有素的專家幾乎都比外行人優異。但是管理就不同了，很少人會信任沒受過正規訓練，單憑直覺上場的工程師或醫生，但是我們相信那些從來沒上過管理課程的管理者（對很多上過兩年管理課程的人，我們反而心存疑慮。）﹝請參閱拙作《MBA≠經理人》（Managers, Not MBAs）﹞
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。但是自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對組織或組織內的某個單位負責的人。套句俗話，管理者大多是靠別人完成任務。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣一來他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
管理沒那麼多變
本書引用上世紀到本世紀的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書的內容應該跟上時代。
我們是刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」很多經理人老愛把這句話掛在嘴邊。當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼你去聽那場演講，開的是四行程內燃引擎驅動的汽車？當初福特開發T型車（Model T）時，不就是用那種引擎嗎？
早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？開車上班時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？不過，你到了公司以後，的確注意到電腦的作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，但是多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，最近的經濟變幻莫測，至於管理又是如何呢？
儘管大家流行鼓吹「領導力」，但實務上做的其實是不流行的「管理」，管理的根本特徵未曾改變。管理者隨著時代的演進，處理不同的議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。如果你懷疑這點，可以去租一部描述企業管理或戰爭的老電影，或是看本章稍早以前列的九○年代案例，你會覺得那些例子過時了嗎？
在本書中，我擷取了有關管理的多年研究，有些研究甚至是近百年前做的。我之所以這麼做，是因為我想引用最佳的見解，你將會看到，有些最古老的見解其實是最好的，管理不分今昔。
我希望讀者從開篇這章已經可以清楚看出，我寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，讓大家開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完本書後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。
管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。你會在第五章看到，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理妙方，唯一能保證的結果是失敗，絕不會是成功（當然，我提的也不例外）。
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
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