2015-06-22 14:49:23讀.冊.人
夏至閱讀：主管的兩堂必修課
夏至閱讀：主管的兩堂必修課
整理．撰文 陳清稱
學理創始者：三隅二不二
日本大阪大學教授、知名心理學家。對於領導學派各家理論進行過長期研究，並於1960年代初，提出著名的領導行為PM理論。
會做事又會帶人，是組織對每個主管的要求與期許，也是主管的自我修練。然而，根據日本知名心理學家三隅二不二的觀察，並不是每一位領導人都能恰如其分地扮演好這兩種角色。
為進一步了解主管在「管事、理人」這兩項能力上的表現優劣所帶來的影響，三隅以主管的工作績效（performance）高低、主管與團隊和部屬維持（maintenance）良好關係的能力好壞為縱橫兩軸，提出「PM理論」（PM Theory）（見下圖）：
P軸：指的是創造工作績效的能力，包含領導人是否能夠按規章制度交付部屬工作指令，要求部屬做出最大努力，以及讓部屬全盤了解工作計畫，是形成部屬「壓力因素」的主要來源。
M軸：指的是帶領團隊的能力，包含領導人理解部屬在工作中的處境，提供必要的支援，與部屬之間相處融洽，是主管對部屬的「體貼因素」。
根據績效與帶人能力的強弱，三隅將領導人的行事風格分成PM、Pm、pM、pm等4種類型（以字母大小寫區分程度的強弱，P與M代表該項能力愈強，p與m則表示該項能力愈弱），其特色如下：
1.PM型主管：
工作績效突出，又善於帶領團隊，是所有領導人類型中的典範。這類型領導人雖然擅長制訂工作目標，不達目標絕不罷休，但是也很懂得體恤團隊辛勞，從旁提供協助，讓部屬心悅誠服。換句話說，PM型主管透過「體貼因素」，化解了部屬在面臨嚴厲要求下可能會產生的反抗心理。
2.Pm型主管：
工作績效突出，但不善於帶領團隊。三隅研究發現，這類領導人由於很專注在工作目標的達成上，所以在帶領成就動機低的員工從事單調的工作內容時，搭配強制的高壓手段，效果最為顯著。不過，一旦遇上員工心生反抗，工作成效也將隨之遞減。
3.pM型主管：
善於關照部屬、帶領團隊，但在工作績效上表現平庸。在績效導向的職場文化下，pM型領導人很容易被貼上「好人主管」的標籤，未必會被視為是「好主管」。
不過，這類主管如果帶到具有高成就動機的員工，他們善於關懷部屬的特質，往往能激勵部屬力求表現，在取得工作成果上，會超越Pm型領導人，僅次於PM型領導人。
4.pm型主管：
工作績效低落、團隊士氣低落，是組織與部屬最不樂見的領導人類型。
三隅指出，領導人的主要工作在於創造績效與帶領團隊，而壓力因素與體貼因素就像兩股交互影響的作用力，只要壓力因素過大造成員工的抵抗心理，員工的成就動機就會減弱，進而影響工作績效，這時領導人若能以體貼因素加以緩和、解除，就能提升員工的成就動機，達成組織的工作目標。
主管會做事重要，還是會帶人重要？
會做事不懂得帶人的Pm型領導人，或許短期內可以創造出高績效，但因為缺乏帶領團隊的軟技巧，只靠嚴厲的工作要求，團隊成效往往難以持久。相形之下，工作表現不如帶人能力的pM型領導人，短期內或許很難立即達成顯著的績效目標，但是在慢慢凝聚團隊向心力後，將有助於長期績效的改善。
整理．撰文 陳清稱
學理創始者：三隅二不二
日本大阪大學教授、知名心理學家。對於領導學派各家理論進行過長期研究，並於1960年代初，提出著名的領導行為PM理論。
會做事又會帶人，是組織對每個主管的要求與期許，也是主管的自我修練。然而，根據日本知名心理學家三隅二不二的觀察，並不是每一位領導人都能恰如其分地扮演好這兩種角色。
為進一步了解主管在「管事、理人」這兩項能力上的表現優劣所帶來的影響，三隅以主管的工作績效（performance）高低、主管與團隊和部屬維持（maintenance）良好關係的能力好壞為縱橫兩軸，提出「PM理論」（PM Theory）（見下圖）：
P軸：指的是創造工作績效的能力，包含領導人是否能夠按規章制度交付部屬工作指令，要求部屬做出最大努力，以及讓部屬全盤了解工作計畫，是形成部屬「壓力因素」的主要來源。
M軸：指的是帶領團隊的能力，包含領導人理解部屬在工作中的處境，提供必要的支援，與部屬之間相處融洽，是主管對部屬的「體貼因素」。
根據績效與帶人能力的強弱，三隅將領導人的行事風格分成PM、Pm、pM、pm等4種類型（以字母大小寫區分程度的強弱，P與M代表該項能力愈強，p與m則表示該項能力愈弱），其特色如下：
1.PM型主管：
工作績效突出，又善於帶領團隊，是所有領導人類型中的典範。這類型領導人雖然擅長制訂工作目標，不達目標絕不罷休，但是也很懂得體恤團隊辛勞，從旁提供協助，讓部屬心悅誠服。換句話說，PM型主管透過「體貼因素」，化解了部屬在面臨嚴厲要求下可能會產生的反抗心理。
2.Pm型主管：
工作績效突出，但不善於帶領團隊。三隅研究發現，這類領導人由於很專注在工作目標的達成上，所以在帶領成就動機低的員工從事單調的工作內容時，搭配強制的高壓手段，效果最為顯著。不過，一旦遇上員工心生反抗，工作成效也將隨之遞減。
3.pM型主管：
善於關照部屬、帶領團隊，但在工作績效上表現平庸。在績效導向的職場文化下，pM型領導人很容易被貼上「好人主管」的標籤，未必會被視為是「好主管」。
不過，這類主管如果帶到具有高成就動機的員工，他們善於關懷部屬的特質，往往能激勵部屬力求表現，在取得工作成果上，會超越Pm型領導人，僅次於PM型領導人。
4.pm型主管：
工作績效低落、團隊士氣低落，是組織與部屬最不樂見的領導人類型。
三隅指出，領導人的主要工作在於創造績效與帶領團隊，而壓力因素與體貼因素就像兩股交互影響的作用力，只要壓力因素過大造成員工的抵抗心理，員工的成就動機就會減弱，進而影響工作績效，這時領導人若能以體貼因素加以緩和、解除，就能提升員工的成就動機，達成組織的工作目標。
主管會做事重要，還是會帶人重要？
會做事不懂得帶人的Pm型領導人，或許短期內可以創造出高績效，但因為缺乏帶領團隊的軟技巧，只靠嚴厲的工作要求，團隊成效往往難以持久。相形之下，工作表現不如帶人能力的pM型領導人，短期內或許很難立即達成顯著的績效目標，但是在慢慢凝聚團隊向心力後，將有助於長期績效的改善。