秋分閱讀：派屈克•蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》
書名：《克服團隊領導的5大障礙：洞悉人性、解決衝突的白金法則》
The Five Dysfunction of A Team：A Leadership Fable

作者：派屈克•蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）
派屈克•蘭奇歐尼為知名管理顧問公司圓桌集團（The table Group）創辦人，曾被《財富》雜誌選為「你一定要知道的管理大師」、《華爾街日報》選為美國「最受歡迎的商業講師」。
他也是著名的商業暢銷書作家，代表作包括《團隊領導的五大障礙》、《團隊領導的五大突破》、《開會開到死》等，作品在全球銷量超過300萬冊，並榮登《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《財富》雜誌、《彭博商業週刊》及《今日美國》等眾多國際媒體。

在創辦圓桌集團之前，蘭奇歐尼曾在全球知名的貝恩管理顧問、甲骨文、Sybase等企業任職，負責組織發展中的管理問題。目前他的理論已被廣泛運用在幾乎涵蓋所有類型的組織——包括跨國公司、創新企業、職業運動團隊、軍隊、非營利組織、大學，所服務過的客戶包括西南航空、微軟、紐約人壽、Visa、聯邦快遞及西點軍校等。他每年與上萬人探討企業領導和組織管理的問題，同時他也是美國許願基金會（Make-a-Wish）顧問、成功的職業演說家和電影劇本作家。
更多資訊請參考：www.tablegroup.com

譯者：邱如美
東海大學政治系畢業，美國密蘇里州立中央大學大眾傳播碩士。曾任《自立晚報》記者，目前為專職譯者。

內容介紹：
Amazon商管暢銷書Top1
亞馬遜評選2013年「啟發CEO的最佳禮物」
長踞《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷書榜迄今超過10年
屢次列入《彭博商業週刊》、《今日美國報》年度暢銷書
中文版上市10周年
白金暢銷版
業績日漸下滑、政治權謀鬥爭、組織亟待重整，
一位空降的新任執行長正步步逼近權力風暴…；
她該怎麼做，才能在爾虞我詐的辦公室政治中生存下來？
57歲的凱思琳從汽車製造業，空降到一家新創公司擔任CEO。她沒有拿得出手的名校學歷，也沒有科技業相關資歷，對於這群科技新貴來說，她稱得上是一個格格不入的藍領級老古董。

除了文化隔閡，凱思琳還要想辦法解決最棘手的問題：高階主管彼此暗地中傷、每次會議議而不決、營收和客戶成長率逐漸下滑…。
一個被全公司上下質疑的新任執行長，如何在全矽谷最會搞政治的公司，開始她的組織變革？甚至把一群分崩離析、各自為政的高層幕僚，變成一支互相信賴、承擔責任、重視集體成果的經營團隊！

團隊要成功，得先克服人性的軟弱，
否則這些弱點將會腐蝕團隊，造成組織機能障礙。
本書為商業寓言經典之作，出版迄今光是北美，已有超過150萬人深受啟發。
故事敘述一群冷漠猜忌、互相攻訐的團隊成員，如何逐步承認自身弱點，朝向齊心協力的成功團隊邁進，過程有如你我辦公室裡的現實寫照。

書中內容深度剖析了腐蝕團隊的「喪失信賴」、「害怕衝突」、「缺乏承諾」、「規避責任」、「忽視成果」5大障礙，更提供讓團隊成員上下一心的實作工具，例如團隊評估量表、個人歷史演練、性格與行為取向分析等，無論你是一個部門、一家公司的領導人，抑或你是一個希望得到信賴、支持、安全感的團隊成員，都可以在本書中看到自己的影子，悟出幫助團隊運作的技巧和法則。

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目錄：
導  論
第一篇    寓言
Part 1  陷入困境
眼看公司就要因為內鬥而毀於一旦，決策科技在矽谷的響亮名號，已經變成是最會搞政治、也最不愉快的工作場所；董事會斷難忍受這樣的新聞輿論。

Part 2  點燃戰火
我們擁有比對手更有經驗的高層團隊、更堅強的董事會、更寬裕的資金，更優異的核心技術手。儘管如此，我們仍在營收和客戶成長這兩方面，落後於兩個競爭對手。

Part 3  汰舊換新
即使離職的人是最難相處的員工，同僚之間仍會出現某種程度的哀悼與懷疑的氣氛。凱思琳表示理解這份憂心，但是心裡其實更想說的是，問題是，她從來都不是這個團隊的成員。

Part 4  向上提升
這樣數度逼迫對手到牆角的交鋒方式，讓約瑟很不習慣；但是他也注意到，每次論戰，大家都緊扣著成果做討論。會議到了尾聲時，約瑟很確定，自己加入了一個前所未見、獨特而且士氣高昂的高層團隊。

第二篇  模型
Part 1  模型概述
組織之所以難以達成團隊合作，原因在於，成員不知不覺淪為五個悄悄形成的危險陷阱的犧牲品，也就是我所稱的五大團隊障礙。

Part 2  團隊評估
問卷是一個簡易的診斷工具，可以協助你評估團隊出現五大機能障礙的可能性。盡可能讓全體團隊成員完成診斷，以確認可供團隊參考的改進方向。

Part 3  認識與克服五大障礙
團隊的成功，與是否精通某些深奧複雜的理論無關，而是要能以罕見的高度紀律和毅力，身體力行一套平實易懂的常識。

Part 4  關鍵揭曉：凱思琳的做法
凱思琳和團隊用在各種例行會議上的時間，每季大約八天，平均每個月不到三天。她是怎麼做的？
後記

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推薦文：找到合作的關鍵
王品集團董事長  戴勝益
多年前，受邀參訪造船工廠的實際分工流程，看完才恍然大悟，原來，一艘大船，是由上萬張大圖和細圖，分解構建而成的。
因此，再大的願景理想，都是經由一步一腳印的努力而來，也是經由各部門的打拚，共同貢獻後的綜效。
如何達成團隊目標，並找到合作的關鍵，書中有團隊領導成功的答案，絕對值得閱讀！

透過共創故事克服團隊領導的障礙
政治大學名譽教授  吳靜吉
好的領導人必須懂得說好故事。
提倡多元智慧的哈佛大學教授加德納(Howard Garder)認為，思想家或實踐者通常是透過著作等方式扮演非正式的領導角色。本書作者派屈克．蘭奇歐尼成功地創造了一個詮釋團隊領導的五大障礙及其有效克服的故事，故事引人入勝，讀起來好像在看一部欲罷不能的連續劇一樣。這就是他透過這本書對讀者進行的非正式領導。

故事的主角是從汽車製造業空降到一家矽谷新創公司擔任CEO的57歲女士凱思琳，她是這間公司的正式領導人。對員工來說，她是外行人，是有文化隔閡的老古董，可是她卻有備而來，奉行「機會是給已經準備好的人」的原則，在團隊領導的過程中和她的團隊成員共創一個成功的團隊合作故事。

作者透過凱思琳的故事清晰地闡述團隊領導的五大障礙：「喪失信賴」、「害怕衝突」、「缺乏承諾」、「規避責任」和「忽視成果」，並透過這位CEO如何成功地推動了轉型領導(tranformational leadership)，實踐作者提出克服五大障礙的方法。

作者同時也在表達另一個理念，那就是這位CEO是她所要領導的新創公司中的外行人。那麼，為什麼她敢以「外行人」的身分來領導「內行」？因為她知道她擁有領導一個組織的團隊合作之知識與經驗。所以在本書的第四部分，作者正式揭曉了凱思琳如何透過四種會議的作法成功地轉型領導整個團隊和公司。第一種會議是每週一次、每次兩小時的幕僚會議。第二種會議是任何組織都需要的特定主題之臨時會議，每次兩小時就夠了。

作者也藉凱思琳的成功作法表達另外兩種會議的必要性及其領導。一個是每季的幕僚會議，一個是年度計畫會議和領導力養成訓練。兩種會議都在外地舉行，前者兩天，後者三天。這兩種會議是此時的臺灣最需要的，而我們的領導人的確可以像凱思琳這様透過共創故事克服團隊領導的五大障礙。

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書摘：Part2點燃戰火
凱思琳上任至今已有一段日子。有一天，她收到一封看似到任後就經常收到的電子郵件。郵件主旨是平淡無奇的「下週的客戶良機」，發信人還是正派、嚴苛的總工程師馬汀。然而，短短的留言，隱藏著無限殺傷力。
 
這封郵件並非發給特定的某個人，而是全體高層幕僚，目的是掩飾煽風點火的潛在威力：剛接到艾斯製造公司（ASAManufacturing）來電，表示有興趣評估我們的產品，考慮下一季下單採。小傑和我準備下週和他們會面。成功機會很大。我們會在星期二清早回來。
 
信中，馬汀絕口不提這次出差會和既定的高層幕僚研習時間衝突，而這只會讓凱思琳處理起來更棘手。他不打算參加外地研習頭一天半的活動，也並未徵求凱思琳同意。或許他覺得無此必要，也可能根本不想處理這個問題。至於對凱思琳而言，哪一個才是實情，已經沒有什麼差別。
 
首次衝突
她按捺下盛怒中回信的衝動，避開與馬汀正面衝突。她認為這是身為執行長首次面臨嚴峻考驗的時刻。她也知道，在這樣的緊要關頭，事情最好當面解決。
凱思琳發現馬汀正在辦公室裡看電子郵件。他背對敞開的門坐著，凱思琳還是堅定地敲了門。
 
「馬汀，對不起，有事打擾一下，」凱思琳等馬汀緩緩回過身，然後開口：「我剛剛看了你傳來的有關艾斯製造的電子郵件。」
他點點頭。她繼續說：「那是個大好消息。但是，因為外地研習的緣故，我們得商量一下，把約定見面的時間往後延幾天。」

馬汀先是不發一語，氣氛一時頗為尷尬。接著，他以不帶感情、但有著濃濃英國腔的語調回答：「我想你還沒搞清楚狀況。這可是一次推銷業務的大好機會，而不只是重新安排日期的問題……。」
 凱思琳打斷馬汀，就事論事：「不，我很清楚。但是，我認為下週二以後，還是一樣可以跟他們討論生意。」

不習慣直接碰釘子的馬汀，顯得有點惱火：「如果妳重視的是納帕研習這檔事，那麼，我想，我們的優先順序可能有點不一樣。我可是非要去談這筆生意不可。」
凱思琳吸了一口氣、露出微笑，以隱藏心中的挫折感。「首先，就這件事而言，需要放在第一位的只有一件事：我們需要像一個團隊，行動一致，否則公司將賣不出任何東西。」

馬汀沈默不語。
過了令人尷尬的五秒鐘，凱思琳做了個結語：「就這樣了，下週納帕見。」她轉身離開，隨即又再回過身來面對馬汀：「喔，如果你在重新安排與艾斯製造的會議時需要任何幫忙，請跟我說一聲。我認識那家公司的執行長鮑柏．田尼森（BobTennyson）。他和我都是崔尼緹公司（Trinity）的董事，而且他還欠我一次人情。」
話一說完，凱思琳就走出辦公室。馬汀決定暫時收兵，但是這場仗還沒打完。
 
迂迴戰術
隔天早上，傑夫走進凱思琳辦公室，邀她共進午餐。凱思琳原本已安排好那段時間要外出辦事，但是為了配合部屬，她願意改變行程。傑夫認為，要談尖銳棘手的話題，半月灣歷史悠久的墨西哥餐廳最合適，因為用餐的客人多半是當地居民。
 
在傑夫開始進入主題之前，凱思琳先表明對彼此關係的立場：「傑夫，我要謝謝你，在過去兩週領導高層幕僚會議，讓我能坐在一旁觀察。」
傑夫禮貌地點點頭，接受她無關緊要但由衷的感激之情。
 
她繼續說：「下週外地研習過後，我就會接手。但是，我希望你在會議過程中，仍像其他同事一樣全心參與，不要置身事外。」
傑夫點點頭，「我想那不是問題。」停頓一下後，傑夫鼓起勇氣，說出邀請凱思琳共進午餐的主要用意。他緊張地放下手中的刀叉，「既然妳提到外地研習，我想問一個問題。」
「儘管問吧，」傑夫的侷促不安逗得凱思琳想笑。但是，因為已預料到傑夫的問題跟她和馬汀的爭執有關，於是表現得沈著且自信。
「呃，昨天下班的時候，我在停車場和馬汀談了一下，」他停頓了一會，希望凱思琳插話，直接切入主題。然而她並沒有反應，傑夫只好繼續講下去：「呃，他告訴我有關與艾斯製造的會議和外地研習行程衝突的事情。」
傑夫再次停頓了一下，期盼新老闆行行好，打斷他的話。這次，凱思琳插嘴了，但只是鼓勵他繼續說下去：「還有呢？」
傑夫嚥了口口水。「唔，他相信，坦白說我也同意，客戶會議比內部會議更重要。因此，如果他和小傑錯過一、兩天的外地研習，應該不是問題。」
凱思琳字字斟酌：「傑夫，我了解你的看法，而且，因為你當面說出來，我也不會怪你。」
傑夫顯然鬆了一口氣，只是，緊張的情緒立刻又被挑起。因為凱思琳接下來說的是：「問題是，我是被請來讓公司有效運作的，而現在看來，情況並非如此。」
不知該表現得謙恭或氣憤，傑夫的表情尷尬無比，因此凱思琳耐心地解釋：「我無意批評你的作為，因為在我看來，沒有人比你更關心公司。」這句話滿足了傑夫的虛榮心。凱思琳接著說到重點：「但是，從團隊的角度看，我們是一盤散沙。更重要的是，一次銷售會議不會真正影響公司的未來，至少在我們整頓好眼前的領導問題之前是如此。」
在無法判斷凱思琳真正的想法前，傑夫感覺此刻再做任何爭辯非但無益，還可能妨礙個人前途。於是，他點點頭，好像在說，好吧，就看妳要怎麼辦了。兩人接著又閒聊了幾句，並以半月灣餐館客人有史以來最快的速度吃完午餐，然後回到辦公室。
 
完全授權
和傑夫的一席談話並沒讓凱思琳憂心，因為幕僚對馬汀事件的強烈反彈，早在預料當中。她沒想到的是，董事長也是反應強烈的人之一。
當晚，董事長打電話到凱思琳家，她原本以為他是來表達支持。
 
「我剛剛跟傑夫通過電話，」董事長和善地說。
 「那麼，我猜，你聽到關於我和馬汀槓上的事。」
凱思琳幽默且自信的態度，逼使董事長語調轉為嚴肅：「是的，我是有點擔心這件事。」
突如其來的變化，令凱思琳措手不及。「真的嗎？」
 「唉，凱思琳，你知道我並不想要告訴妳，該怎麼處理這件事情；但是，在妳破釜沈舟前，也許應該先預留退路。」
凱思琳沈默了片刻才答腔。儘管前一刻才對董事長的擔心大感驚訝，此刻她已平靜得出奇，並且轉換成執行長的語氣：「好吧，我等下說的，絕無辯解或冒犯之意。」
 「我了解，凱思琳。」
 「很好，因為我不準備拐彎抹角——特別是對你。」
 「我很感激。」
 「先別這麼說，也許等你聽了我要說的話，就感激不起來了。」
電話的那端，董事長勉強哈哈一笑。「好吧，讓我先坐下來。」
 「第一，別認為我只是任意放火，好等著被炒魷魚。過去兩週，我一直在觀察這些人，我正在進行的每件事情，以及準備要做的，都其來有自。我修理馬汀，絕非出於一時興起。」
 「我曉得，只不過……」
 凱思琳禮貌地插嘴：「請聽我把話說完。這十分重要。」
 「好吧。」
「此時此刻，如果你知道如何救這家公司，你就不需要我了，對吧？」
 「沒錯。」
 「我想你了解，我是真心誠意地感激你對公司的關心，並且，我也知道，你是對雙方都出於好意才會這麼做。但是，基於你這通電話，我必須要說，你的這番好意，對公司的傷害遠勝過協助。」
 「我很抱歉，但是，我不懂妳的意思。」
凱思琳逕自講下去：「好吧。過去一年半裡，你一直很積極協助這個團隊的成員。你的熱心是大多數董事會主席所做不到的，你也看到這個團隊的表現急劇惡化、甚至陷入障礙和紊亂。這也是為什麼你會找我來、帶領他們走出困境，對不對？」
 「沒錯，這正是我想要的。」
 「那麼，我要問個問題：你是否準備接受由我達成這個任務的一切後果？」
就在董事長要脫口而出之際，她攔住他，「先不要立刻回答我，想一下。」
在繼續講下去之前，她把這個問題先放在一旁。「完全授權絕不是件容易的事。或者應該說，非常不容易。不管是對公司、對高層主管、對我、乃至於你，都是如此。」
董事長沈默不語，克制著向她保證，準備提供一切協助的衝動。
 
凱思琳打破他的沈默，繼續坦率直言：「你可能聽我丈夫說過，一支分崩離析的團隊，就像骨折了的手臂或腿，矯治起來很痛苦。因為，有時為了讓它正確癒合，甚至必須再折斷一次。而第二次骨折的痛，又會比原先斷肢更嚴重，因為那是你刻意的舉動。」
又是一段長時間的沈默。董事長終於開口：「好吧，凱思琳，我接受妳的說法。儘管放手去做。我不干預。」
凱思琳聽得出來，這次，他是認真的。
 
董事長接著說：「我想問最後一個問題：這個團隊得重新矯治到什麼程度？」
「月底前，我應該就會知道了，」凱思琳回答。

  
Part3認識與克服五大障礙
第一大障礙：喪失信賴
信賴是任何團隊同心協力、有效運作的核心。少了信賴，團隊合作無異緣木求魚。
遺憾的是，信賴這個詞被使用、也誤用得太頻繁，因而喪失了部分的影響力，甚至，已開始讓人覺得有點陳腔濫調。這也是為什麼在談信賴時，明確解釋它的含意十分重要。
 
在建立團隊的情境中，信賴，就是團隊成員對彼此有信心、相信同僚是善意的，而不需要保持防衛或戒慎恐懼。基本而言，成員之間要能坦然暴露本身的弱點。
這樣的描述，顯然不同於一般對信賴的定義。一般而言，信賴強調的是，憑藉過去的經驗，預測一個人的行為。比方說，你可能「信賴」某位成員會有高品質的工作表現，原因是他的表現向來如此。
 
這定義或許不錯，但是還不足以表現出偉大團隊特有的信賴。真正的信賴，需要團隊成員不但坦承彼此的弱點，也相信自己的弱點不會成為別人的把柄。這裡所指的弱點，包括點、能力不足、人際關係差、犯錯及求助。
 
儘管聽來有點頭腦簡單，事實上，唯有團隊成員能真正彼此坦承自己的弱點，才不會有自我保護之虞。人人因此能夠果斷地採取行，為所當為。如此一來，團隊集中全副精力和注意力在手邊的工作，而非只是爾虞我詐，或是搞政治鬥爭。
 
要透過坦承弱點、建立對彼此的信賴，並不容易。因為，在事業發展和受教育的過程中，大多數的成功者學會了如何與同僚競爭、以及保護個人聲譽。要他們基於團隊利益，放棄這些本能，其實是一大挑戰。但是，確實有其必要。
 
做不到這一點，團隊將付出極大的代價。喪失信賴的團隊，浪費太多時間、精力在個人的言行，以及與團體的互。他們通常不喜歡團隊會議，也不願冒險求助或提供協助。結果，在互不信任的團隊中，士氣往往十分低落，職務變動頻繁。
 
克服這個障礙的建議
團隊如何建立信賴？比較麻煩的是，這種以坦承弱點而建立的信賴，無法在一夕之間達成。它需要長期的共事經驗、歷經多次展現堅持和誠信的考驗，以及對團隊成員獨特特質的深入了解。無論如何，團隊可以藉由焦點明確的步驟，大幅加快整個過程，以較短時間建立信賴。以下提供幾項具有這種效果的工具。
 
個人歷史演練
團隊可以利用不到一小時的時間，進行建立信賴的基本步驟。
這個低風險的演練很簡單，團隊成員只需要在會議中，依序回答幾個有關個人的問題。
基本上，問題不要過於敏感，最好是像家中排行、家鄉、童年的獨特經驗、嗜好、第一份工作、最不滿意的工作等這類的問題。光是描述這些比較無傷大雅的特點或經驗，就能讓團隊成員開始在比較隱私的基礎上，形成彼此間的關聯；把對方看成活生生、同樣具有人生歷練和有趣背景的人。這會激發強烈的同情與諒解，也能遏制不公平且不當的行為傾向。

信不信由你，由於有些團隊成員彼此了解如此淺薄，只需少許資訊，就能開始破除彼此的隔閡。（所需時間：至少三十分鐘）

團隊效力演練
這項演練比前一項的要求更多、更重要，風險也比較大。
團隊成員必須確認每位同僚對團隊最重要的貢獻，以及基於團隊利益，而必須改進或戒除的問題。做法是，一次由一個人做自我剖析，說明自認在團隊中的角色與貢獻；通常由團隊領導人開始，然後由其他成員回應各自的看法。
 
雖然這項演練一開始顯得很彆扭而且有些冒險，難以置信的是，一旦開始後，就不會太難了。而且，大約一個小時之後，就會出現大量既有建設、又正面的資訊。
此外，團隊效力演練雖然需要一定程度的信賴才能進行，可是出人意表的是，即使機能障礙問題嚴重的團隊，通常也能順利完成，過程中的緊張氣氛，也比想像中少得多。（所需時間：至少六十分鐘）
 
性格與行為取向分析
建立團隊信賴最有效且持久的工具，是團隊成員的行為取向和性向分析。這類工具藉由增進眾人的相互了解和體恤，幫助消弭彼此的隔閡。
我個人認為，最佳的分析工具是麥爾斯——布里格性格類型測驗。不過，還有很多工具也各有不同的愛好者。這類工具的目的，不外是根據團隊成員各自不同的思考和言行方式，提出針對個別團隊成員、實用且科學的行為描述。
 
這些工具的最大優點，是對不同性格類型，保持中立的立場，成員性格類型顯著有別，但無優劣之分；具有研究基礎，而不是利用占星學或玄學，同時受測者在確認自身類型上，扮演積極的角色，並非只憑一份電腦資料或測驗分數，決定個人的性格類型。
很多工具會要求持有證照的顧問全程參與，這能有效避免誤用它的含意和應用方式。（所需時間：至少四小時）

三百六十度回饋
過去二十年，這樣的工具十分流行，並且為團隊創造出極大效果。但是，這類的演練要求同僚彼此間具體評斷、提出建設性批評，因此比先前介紹的工具或演練風險更。
 在我看來，三百六十度回饋演練之所以奏效，關鍵在於它與薪資報酬和正式的績效評估完全無關。相反地，它應該被當成是一種養成工具，讓員工在不需要擔心任何後果的情況下，確認彼此的優點與弱點。
 但在此要再度提醒，只要和正式的績效評估或薪資報酬扯上關係，三百六十度回饋演練就會帶有政治色彩的危險。

團隊體驗活動
近十年來，拔河比賽和其他激勵合作的團隊活動似乎不大流行，而這不令人意外。但是，很多團隊仍然樂此不疲，期盼藉此培養成員間的信賴感。
雖然，透過嚴峻、又有創意的戶外活動，確實能夠激發團隊合作的精神，使成員因此受益；問題是，得到的好處或心得，不必然會直接轉換到工作環境中。因此，一般認為，團隊體驗演練如果安排在主要、關鍵的流程中，自然會成為增進團隊合作的重要工具。
 
雖然，上述的工具和演練，都能在短期內大幅增進團隊建立信賴的能力；在日常工作中，還是必須固定進行後續追蹤。個別的成長領域必須一再檢討，以免在過程中喪失求進步的動力。即使是實力堅強的團隊，也需要特別注意，因為，力一旦減弱，將會導致信賴程度降低。
 
領導人的角色
想要激勵團隊建立信賴，領導人必須採取的首要行動，是率先表露自己的弱點。這需要領導人勇於在團隊面前不顧顏面，如此一來，屬下才會甘冒同樣的風險。
此外，團隊領導人還必須創造一個不處罰弱點的環境。即使是出於善意，團隊成員抨擊彼此坦承的弱點，仍可能在不知不覺中阻礙信賴的建立。最後，團隊領導人所表露的脆弱，必須是真情流露，不能刻意偽裝。破壞團隊信賴的方式很多，最有效的方式，就是以假裝的弱點，操縱其他人的情緒。
 
與第二個障礙的關係
「喪失信賴」與下一個障礙——「害怕衝突」，有何關係？信賴建立了之後，團隊才可能有衝突；因為，團隊成員可以確信，不會因為說了一些可能被解讀為破壞或批評的言論，而因此受罰，而能毫不猶豫地投入情緒激昂的辯論中。
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