2012-10-17 00:07:45讀.冊.人
寒露閱讀：李健熙的27個致勝關鍵
寒露閱讀：李健熙的27個致勝關鍵
書名：
三星成長300倍的祕密：揭露管理鬼才李健熙的27個致勝關鍵
LeeKunHee 27 Rule
作者：金炳完
曾於三星電子任職十多年的資深研究員，並為六標準差專家。他在三星親身經歷了一家小公司成為全球一流企業的奮鬥過程。過去基於工作的需求，他與李健熙時常見面，並以自身在三星多年的工作經歷，以及從閱讀培養而來的洞察力，專注研究李健熙與其經營法則，投入相當多心力蒐集與研讀有關李健熙的所有書籍和資料，使得此書相較於市面上其他同類書籍，以更一目了然且多元化的角度分析三星，也更鞭辟入裡地闡明了李健熙的經營法則。
作者目前除了是一名公務員，亦是慶北大學的人文學專題講師，同時也是POSCO日報〈讀書的祕訣〉專欄作家。目前全心投入研究和寫作，並不時受邀至各地演講。
譯者：徐若英
筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。
內容介紹：
美國《財星雜誌》500大企業的科技類龍頭
英國《金融時報》品牌價值暴增最快的企業
三星霸主李健熙如何帶領集團，從邊緣逐步啃噬全世界？
每個想超越對手的經理人必讀！
三星霸主李健熙如何帶領集團，從邊緣逐步啃噬全世界？
每個想超越對手的經理人必讀！
從負債百億到市值千億，
從名不經傳到全球業界公敵，
搶下Nokia蟬聯14年的手機冠軍寶座，
更擊敗蘋果成為最大智慧型手機霸主！
從名不經傳到全球業界公敵，
搶下Nokia蟬聯14年的手機冠軍寶座，
更擊敗蘋果成為最大智慧型手機霸主！
領導三星逐步吞噬世界的會長李健熙，
25年來究竟做對了什麼？
獨家揭露這位管理鬼才的27個致勝法則！
李健熙：「在不久的將來，擁有出色的創造力，在自身的領域裡具備卓越專業知識的『金領人士』才是主角！」 你一定知道蘋果背後的科技奇才賈伯斯，
但你不一定知道，曾經擊敗蘋果的三星王國，
背後也有一個管理鬼才──李健熙！
但你不一定知道，曾經擊敗蘋果的三星王國，
背後也有一個管理鬼才──李健熙！
這位首度入選《時代雜誌》百大人物的韓國企業家，
平時寡言低調，極少在螢光幕上露面，
卻帶領三星不斷締造讓世界跌破眼鏡的戰績！
究竟，李健熙運用了哪些獨家的經營哲學？
平時寡言低調，極少在螢光幕上露面，
卻帶領三星不斷締造讓世界跌破眼鏡的戰績！
究竟，李健熙運用了哪些獨家的經營哲學？
．「除了老婆和孩子，全部換掉」的改革決心
．一旦鎖定目標，出手就不能失手
．不怕延攬年薪比社長多兩、三倍的員工
．發生問題時，用不同角度問五次「為什麼」，達到一石五鳥的效果
．一旦鎖定目標，出手就不能失手
．不怕延攬年薪比社長多兩、三倍的員工
．發生問題時，用不同角度問五次「為什麼」，達到一石五鳥的效果
本書特色
◎三星堪稱目前台灣電子業的最大敵人，其經營原則與成功之道，非常值得台灣企業借鏡
目錄：
推薦序 讓台灣科技業與三星分庭抗禮 吳大任
推薦序 三星超越世界的「贏的策略」 湯明哲
前 言 李健熙為什麼重要？
推薦序 三星超越世界的「贏的策略」 湯明哲
前 言 李健熙為什麼重要？
關鍵字一
珍島犬：以執拗的毅力堅持到底
法則01 不斷擴張生存領域
法則02 不畏失敗，朝目標前進
法則03 把握時機，大膽進攻
三星成功祕訣：一旦咬住就絕不放開
珍島犬：以執拗的毅力堅持到底
法則01 不斷擴張生存領域
法則02 不畏失敗，朝目標前進
法則03 把握時機，大膽進攻
三星成功祕訣：一旦咬住就絕不放開
關鍵字二
電影：多角化的思考方式
法則04 不只管理能力，更要有創造力
法則05 用一顆石頭，同時捕獲五隻鳥
法則06 創意，創意，還是創意
三星成功祕訣：千部電影養成的思考力
電影：多角化的思考方式
法則04 不只管理能力，更要有創造力
法則05 用一顆石頭，同時捕獲五隻鳥
法則06 創意，創意，還是創意
三星成功祕訣：千部電影養成的思考力
關鍵字三
狂熱分子：善於和天才型人才溝通
法則07 一％的天才養活九九％的人
法則08 大膽設定超越時代的目標
法則09 革新者才能支配未來
三星成功祕訣：讓頂尖人才享受頂尖待遇
狂熱分子：善於和天才型人才溝通
法則07 一％的天才養活九九％的人
法則08 大膽設定超越時代的目標
法則09 革新者才能支配未來
三星成功祕訣：讓頂尖人才享受頂尖待遇
關鍵字四
體育活動：在禮節與規則的前提下制服對方
法則10 禮貌地先發制人
法則11 突破萬分之一的極限
法則12 領導是論成敗的決定性關鍵
三星成功祕訣：與經營如出一輒的體育哲學
體育活動：在禮節與規則的前提下制服對方
法則10 禮貌地先發制人
法則11 突破萬分之一的極限
法則12 領導是論成敗的決定性關鍵
三星成功祕訣：與經營如出一輒的體育哲學
關鍵字五
木雞：以氣勢制人達成目標
法則13 以氣勢制人
法則14 掌握自身所屬產業的概念
法則15 傾聽與謙遜是自重之道
三星成功祕訣：像木雞一樣沉穩
木雞：以氣勢制人達成目標
法則13 以氣勢制人
法則14 掌握自身所屬產業的概念
法則15 傾聽與謙遜是自重之道
三星成功祕訣：像木雞一樣沉穩
關鍵字六
鯰魚：在激烈的競爭中強化組織
法則16 改變的第一步，先從自己做起
法則17 不做敏捷的追隨者，要做迅速的行動者
法則18 失敗了也要獎勵，但必須有合理的理由
三星成功祕訣：善用「鯰魚效應」為組織注入活力
鯰魚：在激烈的競爭中強化組織
法則16 改變的第一步，先從自己做起
法則17 不做敏捷的追隨者，要做迅速的行動者
法則18 失敗了也要獎勵，但必須有合理的理由
三星成功祕訣：善用「鯰魚效應」為組織注入活力
關鍵字七
論語：以人為本
法則19 人情味也是一種競爭力
法則20 做得好就多給一點紅蘿蔔，做得不好就少給一點
法則21 重要的是人，人，還是人
三星成功祕訣：對每個職員觀察入微
論語：以人為本
法則19 人情味也是一種競爭力
法則20 做得好就多給一點紅蘿蔔，做得不好就少給一點
法則21 重要的是人，人，還是人
三星成功祕訣：對每個職員觀察入微
關鍵字八
風箏：危機中捕捉機會，機會中防備危機
法則22 人要居安思危，危機當前要適時反擊
法則23 二十一世紀的事業是與時間的競爭
法則24 人要站在高處，要看得最遠
三星成功祕訣：用攻擊式經營打下市場
風箏：危機中捕捉機會，機會中防備危機
法則22 人要居安思危，危機當前要適時反擊
法則23 二十一世紀的事業是與時間的競爭
法則24 人要站在高處，要看得最遠
三星成功祕訣：用攻擊式經營打下市場
關鍵字九
閱讀：熱愛閱讀以提升自身與組織
法則25 一定要與眾不同
法則26 用全部的生命追求自我提升
法則27 透過閱讀，儲備比現在更好的未來
三星成功祕訣：走在科技尖端，仍不放棄書本
閱讀：熱愛閱讀以提升自身與組織
法則25 一定要與眾不同
法則26 用全部的生命追求自我提升
法則27 透過閱讀，儲備比現在更好的未來
三星成功祕訣：走在科技尖端，仍不放棄書本
結 語 三星李健熙給世界的啟示
推薦序：讓台灣科技業與三星分庭抗禮
韓國三星集團跨足半導體、行動電話、LCD、家電等產業，從設計、製造到品牌行銷，採用垂直整合經營方式，生產各種電子零組件與最終產品。其中有多種產品，如DRAM、LCD、行動電話、平板電腦等在國際市場上與台灣廠商競爭激烈，因此被台灣科技業者視為最具威脅性的競爭對手。三星集團二○一一年營收高達兩百五十五兆韓元，是韓國 GDP的兩成，韓國政府一年預算的八成。在科技產業中，三星集團二○一一年的營收規模排名全球第一，超越蘋果的一○八二億美元以及IBM的一○七二億美元，台灣市值最高的科技大廠台積電的營收大概只有三星電子的十分之一。三星集團得以領先同業成為一流企業的關鍵人物，就是現任三星集團會長李健熙。
李健熙在一九八七年接任三星集團會長，以二十五年的時間將一個原本技術落後、負債累累的二、三流企業改造成為全球一流企業。如此驚人成就，絕非「韓國人強悍的民族性」與「韓國政府全力支持」等理由可以充分解釋。本書作者金炳完從一位韓國人、三星員工、博覽群書的研究者等角度提出他的觀察與分析，深刻描述李健熙的個人特質與領導方式，如何帶領三星集團成功轉型為一流企業。
韓國的產業結構以大規模的垂直整合企業集團為主，其中規模最大者即是三星集團。大規模垂直整合企業的營運績效，高度倚重管理與領導，從產業最上游的設計到最下游的品牌行銷，每一階段的產品生產與傳遞、銷售過程，皆須有最佳的管理制度設計與卓越的領導，才能確保經營效率。讀過本書，我相信現在的三星集團在李健熙的領導下，已經擁有大規模垂直整合企業的成功條件。李健熙經營法則可以激發員工的學習精神與競爭力，推動員工勇於任事、追求創新的風氣，提升整體組織的運作效率。這些觀念與做法不但對企業經營有幫助，也可提供其他組織，甚至國家學習與借鏡。做為三星集團競爭對手的台灣企業與政府，更是迫切需要深入了解三星集團的經營理念，與轉型成功背後的重要影響因素。
李健熙經營法則中有幾項值得特別強調。首先是領導者應培養能洞察事物本質與多元化的思考能力。具備如此條件才能看出一般人看不見的事實，預知企業可能遭遇的風險，掌握企業未來發展的機會。當然，具備思考能力的領導者必須有充分時間獨自思考，發掘組織的潛在問題，研究如何處理問題，以及規劃組織發展的大方向。有許多企業與政府的高階主管事必躬親，每天行程滿檔，會議不斷，忙到連吃飯的時間都沒有，所有的精力與時間都消耗在處理各部門瑣碎的即時性問題。長遠來看，這些「過勞」的領導者，因欠缺獨立思考的空間與時間，勢必無法掌握成功的契機，也沒有辦法應付瞬息萬變的挑戰，組織未來的發展必然受到限制，甚至充滿風險。
再者是李健熙對人才的重視與爭取。李健熙認為產業環境變化劇烈，無人能準確預測一年以後的世界局勢，因此很難完整規劃組織未來的發展，最好的因應策略是設法找到能力足以應付各種情況變動的人才，方能確保組織長遠的發展。李健熙深信人才是三星集團最珍貴的資產，一位真正的人才可抵數萬員工。在此信念下，三星集團積極找尋頂尖人才，並以最豐厚的酬勞（年薪百萬美金）爭取這些人才。
最後必須特別強調的是李健熙的「信賞必賞」經營法則。李健熙認為失敗是最寶貴的經驗，更是未來成功的基礎，因此提出「犯錯是三星人的特權」口號，鼓勵員工勇於嘗試各種可能性。即使遭遇失敗，只要可以提出失敗的理由，不但不會處罰，還會給獎勵。這個做法成功破除三星集團員工原本畏首畏尾的官僚風氣，激發出員工冒險犯難與競爭的精神。在創新需求殷切的科技產業中，「信賞必賞」經營法則引導三星集團持續創新，提升產業競爭力，終能順利轉型成為一流企業。
面對三星集團如此強大的競爭對手，台灣科技產業備受威脅。相關企業與政府應重視本書作者金炳完適時提供的寶貴資訊，參考或借鏡李健熙的經營法則，針對台灣產業結構特性（特別是創新意願與能力不足的嚴重弱點），調整企業與政府的組織與經營策略規劃。如此，台灣科技廠商還是有機會在國際市場上與三星集團分庭抗禮。
台灣經濟發展研究中心主任暨中央大學經濟學系教授吳大任
推薦序：三星超越世界的「贏的策略」
一九九八年洲金融風暴肆虐時期，三星瀕臨倒閉邊緣，但不過五年的工夫，就在DRAM和液晶螢幕產業稱雄，現在已成為全球最大的電子公司。三星的成功是人人模仿的對象，但對於三星為何成功卻有不同的解讀。
紅眼症批評家認為三星的成功是韓國政府補貼出來的產物，但沒有一個國家能夠補貼出世界一流的企業。也有人說三星會偷技術，但第一的公司要從哪裡偷技術？所以三星的成功一定是管理出來的。但管理上的哪一項，是三星打敗天下無敵手的強項呢？這個問題就眾說紛紜了，有如瞎子摸象，有人說三星靠運動行銷，有人說三星是垂直整合，有人說三星運氣好、賭對了技術……等等。本書認為三星的成功都歸功於三星會長──李健熙。在他任內，三星的銷售增加了十五倍。本書就在描繪李健熙的思維和人格特質。
李健熙是了不起的經營者，求才若渴，認為在知識經濟下，百分之一的人才會養活百分之九十九的人，因此給予他們優渥的待遇。事實上，三星甚至讓前百分之三的員工，領到同級員工三倍的薪水！這在人事制度、管理態度上都是極大的挑戰。而且李健熙強調攻擊式的策略，永遠在尋找新的投資機會。筆者認為除了管理哲學外，李健熙最厲害的就是讓三星反敗為勝的策略。
三星從製造黑白電視機起家，也是韓國第一大的企業，一九八○年代就開始多角化，進入高科技產業。那時韓國的高科技技術輸給美國和日本公司好幾個世代，要超越美日大廠有如天方夜譚；但三星想出一個「贏的策略」（winning strategy）：
第一，三星要進入資本密集的產業，需要持續的投資，這是因為三星是韓國最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。
第二，三星要進入周期性的產業，投資於高風險周期性又是資本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司；但這正是三星策略聰明之處！由於一九八○年代初期，三星技術不如日本和歐美大廠，而這些歐美日大廠大多是股票上市公司，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，通常會先砍研發成本、降低資本支出，這時正是三星的良機。三星趁著其他大廠降低投資的時候，反而加碼投資，拉近和歐美日大廠的技術差距，每一次景氣循環就拉近一點距離；經過幾次景氣循環，三星不但追平對手的技術，還能超越甚至領先對手，長久下來，最後就成為技術領先者。舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八三到一九八五年，三星即投資一億美金在DRAM；在一九九○年代初期，三星即大膽投資十億美金於八吋晶圓生產設備。關鍵在於，當三星在最新一代DRAM領先對手三到六個月推出時，馬上追逐經驗曲線效果，降低成本；等到六個月後，競爭者進入，再以當時已經低於對手的成本降價競爭。三星的DRAM，練兵十幾年才在技術上領先。台灣有多少廠商願意投資而持續虧損十幾年？最近五年，三星的資本支出都是全球第一，這才保住龍頭的寶座。
逆向操作的大膽投資作風和先進的技術，讓三星在一九九六年就成為DRAM市場的第一名，不只市場占有率，也包括先進技術製程的引進。三星獨占鰲頭至今已二十年，打得所有對手非死即傷。
三星在液晶螢幕和Flash上採用同樣的策略，一舉超過世界大廠，又成為世界第一。有了堅強的零組件支持，三星靠獨特的產業設計能力和品牌行銷策略，尤其是運動行銷，打下手機和電視的江山。
三星獨特的逆水行舟策略，打垮了日本的電子業，台灣的DRAM和液晶螢幕也是愁雲慘霧，關鍵在於台灣廠商只會模仿和降低成本，沒有贏的策略，也許就是因為沒有像李健熙一樣的企業家。
台灣大學副校長暨國際企業學系教授 湯明哲
書摘：前言 李健熙為什麼重要？
據說韓國民眾的心目中，有個可比百年老仙的財神，就連韓國權力最大的總統，與之相比也只是個為期五年的約聘社長而已；韓國是一個民主共和國，但是就連民主共和國的原理，在這位「財神」面前也是無用之物！這位至高無上的財神，究竟是何方神聖？正是三星。三星不法圖利的事件暴發時，韓國當地的搜查單位不敢進行搜查，檢察機關也不願貿然對三星提出公訴。偷塊麵包照樣把人送進監獄的嚴厲法院，卻是以輕如棉花的懲戒，草草了結三星比偷麵包的罪責重幾百倍的不法行徑。所以，有些人把韓國人稱作是「三星的信徒」。
三星是從什麼時候開始，蛻變成現今王國的規模？這麼說來，李健熙不就是三星無所不能的權力之王？讓我們一起回溯三星過去的事件簿：
一九六一年，李秉喆被指控非法斂財
李秉喆曾在五一六軍事政府時期，遭指控從事非法斂財活動，因而遭到緝拿。當時他人在日本東京，並沒有被立即逮捕，歸國後不久被迫寫下切結書，將全數財產充公。此外，他還答應以事業收入償還罰鍰、參與政府的經濟開發改革，才獲得釋放。雖然支付罰鍰解決了不法斂財的罪名，但其名下的銀行股票（一九五八年持有三三％商業銀行股票，一九五九年持有五五％朝興銀行股票）則無可倖免地全數充公。
一九六六年，以韓國肥料掩人耳目的政治獻金事件
當年總統朴正熙答應李秉喆，全力支持三星設立肥料工廠。因為直接收授現金容易遭人非議，他們認為可以從海外引進一些物品在國內處理，也就是透過走私來謀取暴利，走私物品包括馬桶、冰箱、機床、營造業專用機器以及引起話題的OTSA（譯註：鄰甲苯磺酰胺，製造糖精的原料）等。他們在蔚山將OTSA卸貨時被查獲，當時正值五月。
一九六六年九月十五日星期四，早報上用斗大的字印著「財團走私」的醒目標題。次日，國稅局長緊接著發表了「與韓肥工廠建設有關的鄰甲苯磺酰胺走私事件」概要。
翌日，在半島酒店八○三號房，李秉喆和韓國前中央情報部部長金炯旭為了此事祕密會面。 「你們怎麼可以出爾反爾，不是說好按照報紙上的聲明，把五一％的股票獻給政府就沒事嗎？」
「除了那些，你還必須把韓肥的經營權完全交出來才行。」
「如果我拒絕呢？」
「那我恐怕就無法保障李社長的家人在國內的安全了。」
最後，「鄰甲苯磺酰胺事件」與「韓國肥料事件」便就此落幕。
一九八○年，捐獻東洋廣播公司
李秉喆與洪璡基在保安處長辦公室立了一份切結書，原本是洪會長隻身前往，但他表示「我一個人沒有辦法處理，除非李會長也到場，否則我拒絕寫下切結書。」於是李秉喆匆忙赴會。他們在Shilla飯店二十二樓的某個房間裡，看著眼前專橫跋扈的幾個軍官，洪會長說：「他們的態度這麼強硬，再堅持下去事情只會變得更棘手，我們乾脆妥協吧。」於是兩人似乎只花了十到十五分鐘，簽下切結書就離開了。一個月後，東洋廣播公司（TBC）就被接手了。
對李健熙而言，東洋廣播公司的意義非凡。當他確定自己比起其他兩個兄弟，更沒有成為三星集團接班人的可能性，便決定要自己經營《中央日報》和東洋廣播公司。因此，他在這兩家公司所投入的心力和努力，遠勝任何一個人。
據說韓國民眾的心目中，有個可比百年老仙的財神，就連韓國權力最大的總統，與之相比也只是個為期五年的約聘社長而已；韓國是一個民主共和國，但是就連民主共和國的原理，在這位「財神」面前也是無用之物！這位至高無上的財神，究竟是何方神聖？正是三星。三星不法圖利的事件暴發時，韓國當地的搜查單位不敢進行搜查，檢察機關也不願貿然對三星提出公訴。偷塊麵包照樣把人送進監獄的嚴厲法院，卻是以輕如棉花的懲戒，草草了結三星比偷麵包的罪責重幾百倍的不法行徑。所以，有些人把韓國人稱作是「三星的信徒」。
三星是從什麼時候開始，蛻變成現今王國的規模？這麼說來，李健熙不就是三星無所不能的權力之王？讓我們一起回溯三星過去的事件簿：
一九六一年，李秉喆被指控非法斂財
李秉喆曾在五一六軍事政府時期，遭指控從事非法斂財活動，因而遭到緝拿。當時他人在日本東京，並沒有被立即逮捕，歸國後不久被迫寫下切結書，將全數財產充公。此外，他還答應以事業收入償還罰鍰、參與政府的經濟開發改革，才獲得釋放。雖然支付罰鍰解決了不法斂財的罪名，但其名下的銀行股票（一九五八年持有三三％商業銀行股票，一九五九年持有五五％朝興銀行股票）則無可倖免地全數充公。
一九六六年，以韓國肥料掩人耳目的政治獻金事件
當年總統朴正熙答應李秉喆，全力支持三星設立肥料工廠。因為直接收授現金容易遭人非議，他們認為可以從海外引進一些物品在國內處理，也就是透過走私來謀取暴利，走私物品包括馬桶、冰箱、機床、營造業專用機器以及引起話題的OTSA（譯註：鄰甲苯磺酰胺，製造糖精的原料）等。他們在蔚山將OTSA卸貨時被查獲，當時正值五月。
一九六六年九月十五日星期四，早報上用斗大的字印著「財團走私」的醒目標題。次日，國稅局長緊接著發表了「與韓肥工廠建設有關的鄰甲苯磺酰胺走私事件」概要。
翌日，在半島酒店八○三號房，李秉喆和韓國前中央情報部部長金炯旭為了此事祕密會面。 「你們怎麼可以出爾反爾，不是說好按照報紙上的聲明，把五一％的股票獻給政府就沒事嗎？」
「除了那些，你還必須把韓肥的經營權完全交出來才行。」
「如果我拒絕呢？」
「那我恐怕就無法保障李社長的家人在國內的安全了。」
最後，「鄰甲苯磺酰胺事件」與「韓國肥料事件」便就此落幕。
一九八○年，捐獻東洋廣播公司
李秉喆與洪璡基在保安處長辦公室立了一份切結書，原本是洪會長隻身前往，但他表示「我一個人沒有辦法處理，除非李會長也到場，否則我拒絕寫下切結書。」於是李秉喆匆忙赴會。他們在Shilla飯店二十二樓的某個房間裡，看著眼前專橫跋扈的幾個軍官，洪會長說：「他們的態度這麼強硬，再堅持下去事情只會變得更棘手，我們乾脆妥協吧。」於是兩人似乎只花了十到十五分鐘，簽下切結書就離開了。一個月後，東洋廣播公司（TBC）就被接手了。
對李健熙而言，東洋廣播公司的意義非凡。當他確定自己比起其他兩個兄弟，更沒有成為三星集團接班人的可能性，便決定要自己經營《中央日報》和東洋廣播公司。因此，他在這兩家公司所投入的心力和努力，遠勝任何一個人。
一九八○年十一月三十日，新軍事政府以「依照安排的劇本，避免引人傷心」為前提，讓東洋廣播公司進行了最後一次的告別廣播。
李健熙的內心充滿了挫折感。這個從小夢想成為電影導演的少年，終於當上電視台編劇，踏上夢想的第一步，為了收視率費盡苦心，好不容易嘗到努力帶來的成就感，這對他來說是天大的幸福。結果公司卻不幸被充公，等於將他的幸福連根拔起。
如今在韓國堪稱天下無敵的三星及其組織的首長──已故創辦人李秉喆與現任會長李健熙，他們背負著如此坎坷的過去，現今卻以強悍的作風備受輿論批判，年輕一輩大概很難想像他們的過往。或許，正是曾經歷過四面楚歌的窘境，造就了他們如今的強勢吧？
提到所謂的財團，我們很自然就會想到一群善於權力鬥爭與鑽法律漏洞的人。其實，社會上的確有些聲音認為財團應該解散，但也必須想想，如果三星集團真的解散，如某些人所願地讓正義伸張，我們的社會是否真能成為理想世界？花點時間研究這些問題並找出答案，應該是一件值得投入的工作。不過，本書的用意不在於探討這些問題或是提供解答，在這之前，還有一個我們必須檢視的重點是：三星是如何爬上當前頂尖的地位？
二○一○年，三星集團的基本員工有三十四萬四千名，每年也都會不定期招募數萬名新進員工，其中也包括外籍人士，因為三星是以韓國為總部，在全球各地都設有據點的跨國性企業。就拿三星集團最具代表性的公司三星電子來說，韓國在地員工和海外員工的比例各占一半。
二○一一年，三星集團的銷售額為兩百五十五兆韓元（約為兩千兩百五十七億美元），接近韓國一年預算三百二十五兆韓元的七七％。由此可見，三星在韓國不容忽視的影響力。根據我們從許多資料及文獻上的了解，李健熙必定是這股強大影響力的核心。自一九八七年接任會長職務開始，往後長達二十五年的時間，他竭盡心力地領導三星集團。在他任職當時，三星集團的總銷售額僅十七兆四千億韓元（約為一百五十四億美元）。
就算不是從表面上的數字來判斷，以三星現在的品牌價值（全球排名第十七位）等各方面條件而論，三星集團堪稱「滄海變桑田」。李健熙在擔任會長時期，三星在韓國即是數一數二的企業，但是在國際市場上卻無法獲得認同。
李健熙的內心充滿了挫折感。這個從小夢想成為電影導演的少年，終於當上電視台編劇，踏上夢想的第一步，為了收視率費盡苦心，好不容易嘗到努力帶來的成就感，這對他來說是天大的幸福。結果公司卻不幸被充公，等於將他的幸福連根拔起。
如今在韓國堪稱天下無敵的三星及其組織的首長──已故創辦人李秉喆與現任會長李健熙，他們背負著如此坎坷的過去，現今卻以強悍的作風備受輿論批判，年輕一輩大概很難想像他們的過往。或許，正是曾經歷過四面楚歌的窘境，造就了他們如今的強勢吧？
提到所謂的財團，我們很自然就會想到一群善於權力鬥爭與鑽法律漏洞的人。其實，社會上的確有些聲音認為財團應該解散，但也必須想想，如果三星集團真的解散，如某些人所願地讓正義伸張，我們的社會是否真能成為理想世界？花點時間研究這些問題並找出答案，應該是一件值得投入的工作。不過，本書的用意不在於探討這些問題或是提供解答，在這之前，還有一個我們必須檢視的重點是：三星是如何爬上當前頂尖的地位？
二○一○年，三星集團的基本員工有三十四萬四千名，每年也都會不定期招募數萬名新進員工，其中也包括外籍人士，因為三星是以韓國為總部，在全球各地都設有據點的跨國性企業。就拿三星集團最具代表性的公司三星電子來說，韓國在地員工和海外員工的比例各占一半。
二○一一年，三星集團的銷售額為兩百五十五兆韓元（約為兩千兩百五十七億美元），接近韓國一年預算三百二十五兆韓元的七七％。由此可見，三星在韓國不容忽視的影響力。根據我們從許多資料及文獻上的了解，李健熙必定是這股強大影響力的核心。自一九八七年接任會長職務開始，往後長達二十五年的時間，他竭盡心力地領導三星集團。在他任職當時，三星集團的總銷售額僅十七兆四千億韓元（約為一百五十四億美元）。
就算不是從表面上的數字來判斷，以三星現在的品牌價值（全球排名第十七位）等各方面條件而論，三星集團堪稱「滄海變桑田」。李健熙在擔任會長時期，三星在韓國即是數一數二的企業，但是在國際市場上卻無法獲得認同。
讓三星超日趕美的幕後推手
賈伯斯、威爾許、杜拉克、比爾．蓋茲、巴菲特、卡內基、洛克斐勒……在你心目中，誰是最出色或最偉大的經營者？這些人物都被評為最傑出的領導人，讓我們想想，這些人之間有沒有什麼共通點？答案就是，他們都以自身所秉持的哲學與know-how，提升了所屬組織的價值。
當我們認同並且尊敬某個人物時，心中必定有一把用來判斷的尺，例如喜歡某個足球選手，我們必定是透過他在球賽中所展現的實力，來評價他是不是一個出色的球員；若是喜歡某位畫家，我們必定也是透過他創作的藝術作品，來評價他是不是一位出色的畫家。這是最重要也是基本的方法，亦是不變的適用原則。
賈伯斯、威爾許、杜拉克、比爾．蓋茲、巴菲特、卡內基、洛克斐勒……在你心目中，誰是最出色或最偉大的經營者？這些人物都被評為最傑出的領導人，讓我們想想，這些人之間有沒有什麼共通點？答案就是，他們都以自身所秉持的哲學與know-how，提升了所屬組織的價值。
當我們認同並且尊敬某個人物時，心中必定有一把用來判斷的尺，例如喜歡某個足球選手，我們必定是透過他在球賽中所展現的實力，來評價他是不是一個出色的球員；若是喜歡某位畫家，我們必定也是透過他創作的藝術作品，來評價他是不是一位出色的畫家。這是最重要也是基本的方法，亦是不變的適用原則。
然而，要判斷一個人是不是個出色的經營者或傑出的領導人，還要多加一個條件，那就是從他開始領導之後，組織的狀態發生了多大的變化。更具體的說法是，組織的發展與成果的呈現，也就是具體的數據和統計。
在李健熙小學五年級的時候，父親告訴他：「我們要向先進國家學習」，然後便送他去日本留學。從那時候起，早稻田大學就開啟了他與日本的緣分，在他後來投身電子產業、展開半導體事業之時，日本一直是他仿效的典範，Sony、Toshiba、Panasonic和Sharp都是三星電子標竿學習（benchmarking）的對象。不論是產品品質、全球知名度、體制化的系統、傑出的人才以及銷售方面，當時的三星沒有哪一樣比得過這些日本企業。
過去三星曾向三洋電子（Sanyo）學習收音機和電視機的生產技術，甚至每個周末都遠從日本請來技師，到韓國教授相關技術。儘管如此，當時的三星電子產品，在美國或日本的商店街，仍是被陳列在角落的廉價商品。李健熙不願見到這種情況持續下去，於一九九三年宣布將推動新經營改革；三星是否真能完全改變，外界都以憂喜參半的目光注視他們的一舉一動。
十年後，三星電子的市價總值超越了Sony，甚至連當時英國的《金融時報》（Financial Times）也這樣報導：「這是學生超越老師，青出於藍更勝於藍。」
這中間究竟發生了什麼事？李健熙是用了什麼樣的經營策略，竟然能夠完美演出這齣少見的逆轉劇？三星電子並沒有滿足於小小的成就，反而乘勝追擊，更加勇猛地向前衝。慢慢地，日本的電子企業不再是三星電子的對手。現在，我們回頭想想這個問題：「難道韓國真的沒有出色的經營者嗎？」
如果有人在自身領域達成了卓著的成績，除了應該要受人尊敬，其優越的表現也當然要讓世界皆知，並且給予肯定。此外，如果有必要，我們是不是也該仿效與跟隨？成熟的社會，最需要的或許就是這樣的態度。
韓國之所以沒有威爾許、杜拉克和賈伯斯這些偉大的經營者，或許主因就是我們都習慣以有色眼光看待韓國的企業經營者，從不以客觀的態度去評價他們的經營和領導能力。本書執筆的目的不是為了包裝李健熙、誇大其實地陳述他的能力，更不是以扭曲且偏執的角度來詆毀他，而是以確切的事實為依據，說明他是如何將三星打造成一流的跨國企業，並確實地分析並彙整李健熙的領導以及經營能力。雖然市面上有很多談論李健熙的書籍，但是鮮少有著作能夠具體告訴讀者，能夠從他的身上獲得什麼，以及他有什麼值得大家學習的地方。
因此，對於那些積極奮進、希望領導組織成長的人，甚至以成為傑出經營者為志向的人而言，本書會是一本十分實用的教材。除此之外，在當前高度評價杜拉克、威爾許、賈伯斯等其他國家的經營者，而不以客觀角度分析與評價韓國企業經營者的趨勢當中，相信這會是一本值得大家關注的評傳。
在李健熙小學五年級的時候，父親告訴他：「我們要向先進國家學習」，然後便送他去日本留學。從那時候起，早稻田大學就開啟了他與日本的緣分，在他後來投身電子產業、展開半導體事業之時，日本一直是他仿效的典範，Sony、Toshiba、Panasonic和Sharp都是三星電子標竿學習（benchmarking）的對象。不論是產品品質、全球知名度、體制化的系統、傑出的人才以及銷售方面，當時的三星沒有哪一樣比得過這些日本企業。
過去三星曾向三洋電子（Sanyo）學習收音機和電視機的生產技術，甚至每個周末都遠從日本請來技師，到韓國教授相關技術。儘管如此，當時的三星電子產品，在美國或日本的商店街，仍是被陳列在角落的廉價商品。李健熙不願見到這種情況持續下去，於一九九三年宣布將推動新經營改革；三星是否真能完全改變，外界都以憂喜參半的目光注視他們的一舉一動。
十年後，三星電子的市價總值超越了Sony，甚至連當時英國的《金融時報》（Financial Times）也這樣報導：「這是學生超越老師，青出於藍更勝於藍。」
這中間究竟發生了什麼事？李健熙是用了什麼樣的經營策略，竟然能夠完美演出這齣少見的逆轉劇？三星電子並沒有滿足於小小的成就，反而乘勝追擊，更加勇猛地向前衝。慢慢地，日本的電子企業不再是三星電子的對手。現在，我們回頭想想這個問題：「難道韓國真的沒有出色的經營者嗎？」
如果有人在自身領域達成了卓著的成績，除了應該要受人尊敬，其優越的表現也當然要讓世界皆知，並且給予肯定。此外，如果有必要，我們是不是也該仿效與跟隨？成熟的社會，最需要的或許就是這樣的態度。
韓國之所以沒有威爾許、杜拉克和賈伯斯這些偉大的經營者，或許主因就是我們都習慣以有色眼光看待韓國的企業經營者，從不以客觀的態度去評價他們的經營和領導能力。本書執筆的目的不是為了包裝李健熙、誇大其實地陳述他的能力，更不是以扭曲且偏執的角度來詆毀他，而是以確切的事實為依據，說明他是如何將三星打造成一流的跨國企業，並確實地分析並彙整李健熙的領導以及經營能力。雖然市面上有很多談論李健熙的書籍，但是鮮少有著作能夠具體告訴讀者，能夠從他的身上獲得什麼，以及他有什麼值得大家學習的地方。
因此，對於那些積極奮進、希望領導組織成長的人，甚至以成為傑出經營者為志向的人而言，本書會是一本十分實用的教材。除此之外，在當前高度評價杜拉克、威爾許、賈伯斯等其他國家的經營者，而不以客觀角度分析與評價韓國企業經營者的趨勢當中，相信這會是一本值得大家關注的評傳。
延伸閱讀：李健熙
李健熙（韓語：이건희，1942年1月9日－），韓國企業家，韓國三星集團前會長，著名企業家，是三星集團創始人李秉喆之三子，韓國首富。李健熙有一個兒子李在鎔（Lee Jae-yong）及三個女兒李富真、李敘顯、李尹馨（2005年自殺身亡）。
13歲被送到東京接受日式教育。在韓國延世大學讀完一年級，轉學到日本早稻田大學商學院。李健熙擅長多種體育，包括摔角、柔道、馬術、高爾夫球。曾擔任業餘摔角協會會長。1965年李健熙在日本早稻田大學獲得經濟學學位，後赴美留學深造，1966年喬治華盛頓大學獲得MBA結業。1966年進入三星下屬企業「中央日報-東洋電視台」工作。1967年4月，李健熙與東洋電視台會長洪進基的大女兒洪羅喜結婚。
1974年12月，李健熙對其父李秉喆表示：「爸，就算是只有我一個人，也要試試看那件事。」幾天後，當時任職三星旗下電視台東洋電視台董事的李健熙收購美國kamco投資的韓國半導體，成為三星半導體部門的前身。1978年，李健熙擔任三星物產副會長職務。
1987年11月，李秉喆去世，12月1日李健熙就任三星集團新會長。1988年12月，上任屆滿一周年的紀念日，李健熙宣布第二次創業。1992年2月，李健熙在美國洛杉磯看到三星的電子產品被放在賣場不起眼的角落。讓李健熙理解到，非來一次根本性的改革不可。李健熙是個喜歡亂拆競爭者產品再裝回去的人，李健熙在美國購買科技品自行拆解研究，「回來拆解後發現，三星的零件比別人多，價格卻比別人便宜兩成」。三星重工業商談員李大遠回憶說: 「當時拜訪李健熙辦公室的人,看到書桌上依組裝順序陳列着被拆解的高科技鐘錶,無不感到驚訝。」
李健熙具有偏執狂式的危機意識。1993年6月，秘書室室長李洙彬建議：「我們現在還不能放棄量的經營。」李健熙聽了很生氣，丟下茶匙，拂袖而去，這就是三星人之間流傳的「茶匙事件」。不久，李健熙以玄明官替換李洙彬擔任秘書室室長。2002年4月19日，三星集團上下還沉醉在歡樂慶祝氣氛中，李健熙下達召開緊急會議的命令，歷經50小時所進行的高階主管會議，訂定出「新經營二期」。2004年三星電子年獲利103億美元，出口佔南韓全國出口量將近20%，是韓國最大的家族企業。李健熙更發表「天才論」，明確表示延攬全世界天才員工進入三星工作。
李健熙從小就形成了內向的性格，平日沉默寡言，不苟言笑，人稱木雞。
年輕時的李健熙表現並不出色，他的父親原本亦無意將事業交給他處理。李健熙一旦陷入思考，有時候甚至可以連續四十八小時不睡覺。但是李健熙一旦開口發言，便直指問題核心。洪夏詳在《李健熙傳》中描寫：「（1995年）在韓國飛往西雅圖的飛機上，一位坐在頭等艙的中年人正在將手中一款滑蓋手機打開又合上，合上又打開，臉上的緊縮的眉頭及微微泛白的髮際邊緣，都在預示着他將要做一個重要的決定。到了地面，他拿出手機，撥號，給市場部經理，說出了一句讓身邊工作人員都驚異的話，『15萬部手機全部召回，所有代價我們承擔，從今以後不再生產這樣的產品』」
1994年李健熙曾投資三星汽車，三星汽車公司很快就債臺高築，最後成為集團巨大的包袱。1998年，李健熙把它賣給了法國雷諾公司，即雷諾三星汽車，李健熙捐出個人財產二十億美元來弭平集團虧損。目前李健熙多幽居在漢南洞承志園。
三星電子總裁李健熙和其夫人洪羅喜為「圓佛教」海外傳教事業捐贈了120億韓元，圓佛教目前正利用這筆捐款在美國紐約州哥倫比亞縣修建426英畝的「圓達摩中心」。
1996年成為國際奧林匹克委員會(IOC)委員。
爭議
2008年04月22日李健熙宣布辭去會長一職。其子李在鎔也會辭去他在三星電子內的高職。他又宣布，解散三星集團內握有重大權力的戰略企劃部。]2009年12月31日，獲得韓國總統特赦，以助力韓國申辦2018年冬季奧運會。
李健熙三女李尹馨畢業於首爾梨花女子大學，喜歡法國文學，後前往紐約大學學習。2005年11月19日在美國紐約寓所裡自縊身亡，年僅26歲。
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《三星成長300倍的祕密：揭露管理鬼才李健熙的27個致勝關鍵》
韓國的產業結構以大規模的垂直整合企業集團為主，其中規模最大者即是三星集團。三星集團得以領先同業成為一流企業的關鍵人物，就是現任三星集團會長李健熙。
書中主人翁李健熙在一九八七年接任三星集團會長，以二十五年的時間將一個原本技術落後、負債累累的二、三流企業改造成為全球一流企業。如此驚人成就，絕非「韓國人強悍的民族性」與「韓國政府全力支持」等理由可以充分解釋。本書作者金炳完從一位韓國人、三星員工、博覽群書的研究者等角度提出他的觀察與分析，深刻描述李健熙的個人特質與領導方式，如何帶領三星集團成功轉型為一流企業。
李健熙經營法則中有幾項值得特別強調。
首先是領導者應培養能洞察事物本質與多元化的思考能力。具備如此條件才能看出一般人看不見的事實，預知企業可能遭遇的風險，掌握企業未來發展的機會。當然，具備思考能力的領導者必須有充分時間獨自思考，發掘組織的潛在問題，研究如何處理問題，以及規劃組織發展的大方向。
再者是李健熙對人才的重視與爭取。
李健熙認為最好的因應策略是設法找到能力足以應付各種情況變動的人才，方能確保組織長遠的發展。李健熙深信人才是三星集團最珍貴的資產，一位真正的人才可抵數萬員工。求才若渴，認為在知識經濟下，百分之一的人才會養活百分之九十九的人，因此給予他們優渥的待遇。
最後必須特別強調的是李健熙的「信賞必賞」經營法則。李健熙認為失敗是最寶貴的經驗，更是未來成功的基礎，因此提出「犯錯是三星人的特權」口號，鼓勵員工勇於嘗試各種可能性。
除了管理哲學外，李健熙最厲害的就是讓三星反敗為勝的策略。本書是一本十分實用的教材。除此之外，在當前高度評價杜拉克、威爾許、賈伯斯等其他國家的經營者，相信這會是一本值得大家關注的作品評傳。