2010-01-28 15:35:09讀.冊.人
福虎生豐：領導之道
書名：
領導之道：為所有人創造正面的改變
作者：
達賴喇嘛（His Holiness the Dalai Lama）
西藏流亡政府之首，領導人民超過五十年，為表彰他對和平的貢獻以及對全球環境問題的關切，於一九八九年獲頒諾貝爾和平獎；後又於二○○七年，因推動人權不遺餘力，獲頒美國國會金質獎章，這是美國國會授與平民的最高榮譽。
勞倫斯．穆增伯格（Laurens van den Muyzenberg）
知名國際管理顧問，居住及工作地點包括英國、德國、法國、義大利、荷蘭、瑞士、丹麥、美國、智利、巴林、印度及日本；通曉七種語言，關注的焦點包括如何改善企業管理及增進高階主管的表現。
譯者：
鄭淑芬
輔仁大學翻譯學研究所碩士在職專班肄業（修畢學分），主修國貿、英文、翻譯。目前專職翻譯，具備教育部中英翻譯能力英譯中證書。最新譯作：《鍛鍊人生反彈力》（時報）、《真愛旅程》（時報）。譯文賜教：ajanejane@gmail.com。
內容介紹：
企業是幸福的製造者。
真正的領導者，是能做出正確決定的人。
真正的領導者，是能做出正確決定的人。
卓越與成功，都來自於不斷修練的內心。克服人類共有的問題，唯有個人與組織的成員都能負責任的行動！ 金融風暴襲捲全球，驚人的骨牌效應一發不可收拾，加以貧富懸殊、環境惡化等各種世界性的社經問題……
在這充滿不確定的關鍵時刻，企業領導者應具備何種人格、視野與能力，才能穩健地引領個人、組織甚至全世界，走向另一個未來？ 在本書中，世界級心靈領袖達賴喇嘛，與知名國際管理顧問穆增伯格聯手執筆，首度針對未來的商業發展之路，以宏觀前瞻的角度、啟發人心的實例，提供具體且關鍵的解答---
【領導自己】以開放精進的心
培養正觀與正行，秉持正確的動機、選擇做正確的事。
培養正觀與正行，秉持正確的動機、選擇做正確的事。
【領導組織】以堅強溫暖的品格
綜觀事情的真相，發揮正直、誠信與道德，締造利人利己的工作成果。
綜觀事情的真相，發揮正直、誠信與道德，締造利人利己的工作成果。
【領導世界】以普世的責任感
建立負責任的自由市場經濟，追求人類整體的自由、富足與幸福。
建立負責任的自由市場經濟，追求人類整體的自由、富足與幸福。
達賴喇嘛強調，所謂的領導之道，要從向內修心做起，培養正觀的思想，參透個人、企業、國家及經濟制度緊密相連的事實本質；進而有勇氣與遠見引領改變，做出正確的決定、採取有效的行動。在追求獲利與發展之外，更必須體認到普世的責任感，致力為全人類謀求長遠的福祉。擁有達賴的睿智觀點，每個領導人都將成為組織穩固精進的基石、世界永續發展的推手。
掌握領導之鑰！
培養耐心：唯有培養耐心，才能讓自己準備好面對敵意、批評或失望。面對怒氣，最重要的不是能夠壓制怒氣的能力，而是保持冷靜的能力。
抱持熱情：擁有無窮精力的人，也可以激起他人的熱情。能夠鼓勵他人擁有同樣的熱情，是領導者的關鍵特質。
熱中學習：領導者瞭解自己的能力和德行，也能夠修正、改進自己。他們能體認自己對公司運作的知識是有限的，而公司的一切行為都會影響到許多利害關係人，因此必須熱中學習。
洞察時機：領導者很清楚什麼時候該以什麼樣的方式做什麼事，這包括善於規劃與利用自己的時間，看出輕重緩急，專心做最重要的事。
因應改變：每一個目標，都像是一個移動的標靶，若不隨時因應情勢改變，目標就不可能永遠維持在理想的狀態。企業應該不斷尋找積極正面的方法，來應付各種變化。
多元角度：領悟到一切都是相互依存的狀態，會讓人發自內心覺得謙卑，在做決定之前從各種不同的角度來分析；接受無常的概念，也會加強領導者監督決策執行狀況的決心。
言行一致：領導者必須言行一致，才能真正受到尊敬。若領導者言行不一，人們會遵循的將是他的行為，而不是他所說的話。
對最多數有利：決策的結果必須有利於組織及所有受影響的人，而且一定要避免傷害。任何決策都可能對某些人有利，卻不利於其他人，這時就要選擇對最多數人有利的決定。
正確意圖：不論領導者多能幹、他的心受過多少訓練，沒有任何人能預期行動所帶來的全部後果。但秉持正確的意圖，徹底考慮過各種後果的領導者，所犯的錯誤會比較少。
以身作則：向內修心的領導者不會只告訴組織成員「該怎麼做」，他會「起而行」，跟屬下一起努力。身為領導者，要把握機會，展現修練的心和平衡的生活型態，讓員工看到你很滿意自己的生活。
福虎生豐：領導之道
作者序：維持心靈平靜的能力
達賴喇嘛
一般而言，佛教僧侶往往離群索居，與世隔絕，為眾生及世界祈福。縱然我也是這樣的僧侶，但我身上還背負著西藏流亡政府的責任，而這也給了我機會，與世界各地的人互動，並因此擁有更宏觀的視野。我在多次旅行期間，認識了各式各樣的人，有貧有富，各自都在世界上佔有一席之地。這些人放心地對我說起自己的人生、希望以及對未來的擔憂。我也因此更加瞭解，人到底在追求什麼。我發現到頭來，幾乎每個人追求的，都是快樂。
我為何要在此刻寫這本書？因為我覺得，每個人都應該真正關心全球經濟運作的方式，瞭解商業如何讓我們彼此互相連結，同時承擔起個人的責任。時代在改變，我相信宗教領袖也應該參與討論全球的經濟與商業活動，因為他們有能力從更宏觀的角度來思考。我們的世界面臨了十分嚴重的問題，譬如如何解決貧瘠國家的貧窮問題；即使在富裕國家，從一九五○年起，人民對於生活的滿足感也早已停滯不前；不斷增加的人口、不斷提升的生活水準，以及人類的輕忽怠慢，都對環境造成負面衝擊；還有，世界上很多地區，一直見不到和平曙光。以上幾點，都是我特別關心的問題。
由於佛教對於這些問題採取理性態度，因此沒有宗教信仰的人，有時更容易瞭解佛教的立場。人類的價值遭遇質疑，我們更迫切需要以宏觀的角度，解決各種社會問題，對佛教而言，能在這方面有所討論，是相當重要的貢獻。如果我們能從非宗教信仰的道德觀以及基本的人類價值的角度來看待佛學，那麼或許佛教也可以對商業世界有所貢獻。佛教對於健康、工作、消費以及快樂的概念，多少與西方宗教不太一樣。快樂並不只是滿足人的物質需求以及其他的渴望，瞭解這種區別，十分重要。快樂的根源，不在於我們渴望什麼，或得到什麼，而在於全然不一樣的地方：快樂來自於一種滿足感，那是一種不會因為我們擁有的東西或成就而有所改變的滿足感。
佛陀認識到自動自發的力量是非常強大的，但是他也同時領悟到，個人的慾望永遠不可能得到滿足，那是一個永無止境的循環。除非擁有友誼、跟他人建立良好的關係，否則人永遠不會真正快樂。更進一步來說，良好的關係是互惠的；如果跟別人交往的唯一目的，就是要滿足自己的慾望，那就不可能跟別人建立正面的關係。我認為在這方面，政府和組織的功能，就是讓人能夠與其他人接觸。政府和組織創造了工作和財富，在人類追求生活水準與幸福---以及這兩者在何處產生交集---的問題上，扮演了很重要的角色。
我不會假裝，我們需要的解決方案是簡單與直接的。在撰寫這本書的過程中，我慢慢瞭解，商人要做出正確的決策，有多麼困難。公司領導者所做的每一個決定，都會影響公司的所有員工，以及消費者或供應商，這個環節對大型的跨國企業來說，更是複雜，也因此決策的品質相形之下就更為重要。從這個角度來看，決策者不只要有能力，還必須秉持正確的動機與正確的心態。商業上的能力，重視的是專業技術和知識，因此不在本書的討論範圍內；不過，培養正確的心態，以及觀察並修正自己的動機，都是修練佛法的重要層面，因此會在本書中詳細討論。
佛教哲學的基本概念，認為苦難確實存在，因此佛陀要大家一起努力，知苦滅苦。我的目的也是相同的：減輕痛苦、增加人生整體的滿足感。這本書的重點，就是要讓讀者以及各界領導者更加清楚瞭解：自己的心還有其他人的心，是什麼樣子？尤其在領導這方面。我希望各位看了這本書，能夠做出不一樣的決定，讓你自己、你所屬的組織，以及那些所有被決策影響的人，都能因此擁有品質更好的人生。
我自己在商業以及經濟上的興趣與觀念，是過去這五十年來慢慢形成的。我早期接受的訓練，純粹是宗教及心靈性格上的訓練。從年輕到現在，我的研究領域一直是佛學以及心理學，但由於與藏人以及中國共產黨的互動，我也逐漸對各種不同的經濟制度，多多少少有點瞭解。我發現，自己基本上比較贊成社會主義，但眼看著自由市場經濟越來越活絡、社會主義國家的經濟卻萎糜不振，這引起了我的興趣：我很想知道社會主義經濟到底是哪裡出了錯；而自由市場的優點，又在哪裡？不過自由市場有增加貧富差距的傾向，這一點仍然讓我十分擔憂。
一九九○年，我收到國際管理顧問勞倫斯．穆增伯格（Laurens van den Muyzenberg）先生來信。他知道我一直努力想將共產主義與佛教思想的共同主題結合起來，而他建議，不如從人類共同所關心的角度切入，思考如何能改善資本主義，這樣可能會更有效率。我認為他的看法很吸引我，於是邀他來訪，並於後來那幾年內見了好幾次面。到了一九九九年，勞倫斯提議，有鑒於全球化的企業越來越關注「管理」議題，而佛教傳統也有很多理論和實務上的教誨，對商業人士---尤其是商業領袖---很有幫助；我應該可以在這個主題上，寫出極有貢獻的文字。我們一開始就達成共識，希望這本書是實用的，協助商業人士提昇決策品質。我們決定，由勞倫斯負責提出一般的商業議題，而我則說明如何把佛教思想應用在該議題上。
我建議勞倫斯採取宏觀的策略，我所謂的「宏觀」，是希望他能從不同的角度切入，而不只是以一個西方管理顧問的身份來看問題。我認為現代世界最主要的問題是，一方面資訊快速且大量的增加，另一方面分工越來越細、越來越專業化，落入見樹不見林的盲點；已經不再能從改進社會互動的觀點來瞭解所有的問題。
為了撰寫這本書，我選了幾個我認為重要的問題，而勞倫斯也根據他自己的經驗加以研究、與專業人士討論，並在許多著作中尋找相關資料。他也找了幾個身為虔誠佛教徒的商業領袖進行訪談，瞭解佛教對於經營企業的方式有何影響。本書從頭到尾，都盡量以商業人士能輕鬆瞭解的方式，來呈現佛教思想。
我無意引渡更多佛教徒，我的用意在於以實用的角度呈現佛教的觀點，讓各種宗教的信徒，以及沒有宗教信仰的人，都能接受並覺得受用。
我在十六歲失去了自由，二十四歲遭流放，我這一生遇到很多困難，但仍然保持平靜的心靈。我甚至可以說，由於佛教的訓練，我比許多把擁有自由、擁有自己的國家視為理所當然的人更為快樂。這種維持心靈平靜的能力，完全要歸功於我所接受的教誨，還有我不斷利用這些教誨來訓練自己的心。我們在書裡討論並教導這些訓練；也誠摯地希望我們的領導者---商界以及全球機構的領導者都能接受這種訓練，進而創造一個更和平、永續的世界。
福虎生豐：領導之道
作者序：僧侶與商管顧問的交集
勞倫斯．穆增伯格
這個寫作計畫，讓兩個世界相遇：我所熟悉的「管理顧問」世界---更確切地說，是全球性市場的管理顧問世界，以及達賴喇嘛所熟悉的藏傳佛教世界。
最初，是因為我看了達賴喇嘛尊者寫的一本書。尊者在書裡寫到，有個印度哲學家想要結合共產主義和佛學，以創立新的學說。我於是寫信給達賴喇嘛，跟他說我認為要結合佛學與資本主義，應該會比較容易。出乎意料的是，我收到了尊者的回信，邀我到印度拜訪他。從一九九一年至二○○○年，我每年都與達賴喇嘛見面，以義工的方式為他進行小型的諮商計畫，其中也包括主持研討會，討論流亡政府的策略。
剛開始，我對於佛教的認識很有限；達賴喇嘛對於經濟以及商業世界的經驗也很有限。雖然尊者研究過社會主義制度以及馬克斯的學說，但他對於自由市場的接觸非常有限。我們達成共識，由我來向達賴喇嘛簡單介紹某個經濟領域的議題，再由尊者從他的觀點提出看法。
我們的討論涵蓋了許多商業的基本層面，很少涉及到佛學。不過，很快我就發現，達賴喇嘛想要瞭解的是全貌---商業如何融入社會，以及「企業責任」真正的意義。正如尊者所說：「我要從宏觀的角度來探討商業。」經過大約七年的時間與多次會面，我們終於能將佛教的觀念與西方傑出思想家的觀念結合在一起，得出一個更好的方法，來應付日益嚴重的商業困境，這本書也於焉誕生。
佛教與資本主義都有其複雜性，而《領導之道》為了要探究兩者實用的原理，不可避免地必須將複雜的概念予以簡化。這本書的結構是循序漸進的：先從個人談起，進而談公司或組織，最後再擴大到整個社會；在這其中，我們把重點特別放在領導上。引領改變，並不是高階主管或領導者專屬的權利，我們也鼓勵一般員工，全面發現自己內心的領袖特質，實踐這本書的精神。
第一部分「領導自己」，討論了佛教的基本概念，並且建議不熟悉佛教觀念的人，要如何將佛陀的教誨應用在人生各個層面上，我們特別強調良好決策的重要性，也強調要向內修心，讓心智有更好的表現。
第二部分「領導組織」，我們將第一部分討論的概念和價值觀拿到商業世界，讓大家知道如何在商場上應用這些概念。我們鼓勵組織領導者在制訂各種政策、規範以及做決定時，能夠展現溫暖、慈悲與倫理的特質；反過來，我們也鼓勵公司網羅正直誠信的領導者。
第三部分「領導世界」，將企圖從全球的角度來應用佛教的觀念，探討貧窮、永續發展、文化多樣性以及環境責任等等重要的議題。希望我們因應這些議題的方式，能帶來一些改變；即使是最微小的改變，也能帶來希望與可能性。
今日的世界面臨許多難關，尤其是始於二○○八年的經濟與金融危機。達賴喇嘛在書裡談到，沒有道德觀念的經濟制度，非常危險；而自由市場經濟，也必須負起應有的責任。人類的整體財富不斷攀升，我們也享受著科技奇蹟的好處，但在此同時，有好幾十億人飽受赤貧之苦，人類居住的環境面臨迫切的災難；連最繁榮富裕的國家，也對未來充滿不安全感。面對這些問題，需要不同的領導能力，也就是要能看透事物的本質，以宏觀的方式來解決問題，而這正是這本書的重點。
真正的領導者有能力看到問題的全貌，並基於這種全方位的觀點做出正確的決定。他們擁有冷靜、鎮定、專注的心，不受負面想法和情緒滋擾，訓練有素、專心一意。真正的領導要承認改變是不可避免的，要具有一種普世的責任感，並且瞭解經濟制度一定要結合道德，這就是「領導之道」。
在此表達達賴喇嘛以及我本人最深切的願望：希望改善領導者決策的品質，最終能為我們所有人帶來一個更美好的世界。
目錄：
【關於本書】採取有效正確的行動
【自 序】維持心靈平靜的能力 達賴喇嘛
【自 序】僧侶與管理顧問的交集 勞倫斯．穆增伯格
【自 序】維持心靈平靜的能力 達賴喇嘛
【自 序】僧侶與管理顧問的交集 勞倫斯．穆增伯格
【第一部 領導自己】
Chapter1修持正觀
Chapter2做對的事
Chapter3修心
Chapter1修持正觀
Chapter2做對的事
Chapter3修心
【第二部 領導組織】
Chapter4 領導者的使命
Chapter5 創造利潤、工作，還是幸福？
Chapter6 正當做生意
Chapter4 領導者的使命
Chapter5 創造利潤、工作，還是幸福？
Chapter6 正當做生意
【第三部 領導世界】
Chapter7全球化的挑戰
Chapter8創業與貧窮
Chapter9負責任的自由市場經濟
Chapter7全球化的挑戰
Chapter8創業與貧窮
Chapter9負責任的自由市場經濟
福虎生豐：九封信給下一個領導者
書名：
九封信給下一個領導者：9位國際級領袖的智慧精華
內容介紹：
商周＜客座總編輯＞封面故事精華集結．內容暫分4類：
領導學： 傑克．威爾許、穆爾蒂
成功學： 李嘉誠、歐德寧、鈴木敏文
管理學： 張忠謀、達賴
未來學： 梭羅、吉米．威爾斯
領導學： 傑克．威爾許、穆爾蒂
成功學： 李嘉誠、歐德寧、鈴木敏文
管理學： 張忠謀、達賴
未來學： 梭羅、吉米．威爾斯
一次集結9位國際級領袖的智慧精華
序：誰來當總編輯？
商周媒體集團執行長 王文靜
這本書取材於《商業周刊》「客座總編輯」系列，而其構想則源自於有一次我到墨西哥採訪途中的靈感。
在沿途盡是巨大仙人掌的異國路上，我煩惱著，當年秋天將離台赴美八週，《商業周刊》的編務該如何安排？
愁著愁著，不知是否龍蛇蘭酒的酒精發酵，靈機一閃，《商業周刊》一定是現在的樣貌嗎？若由不同領域的翹楚擔任總編輯會碰撞出什麼樣的火花？譬如：總統總編輯、董事長總編輯、歌星總編輯……。早年，《中央日報》副刊玩過的一個創意——由不同領域的視覺專家，輪流擔任版面主編。那陣子的《中央日報》非常有創意，各方好手展露身手、如武林大賽。身為讀者的我總殷殷盼望下一個設計者會如何帶來新視覺。此舉，讓我見識到「事情有太多的可能樣貌」。
我與同行的記者吳修辰談及此事，他回饋國際媒體有過的嘗試。美國《GQ》雜誌的某一期，曾經邀請時尚教父——喬治．亞曼尼（Giorgio Armani）擔任客座總編輯（Guest Editor）。亞曼尼先生運用他對時尚的鑑賞力、敏銳度、人脈圈，讓一本有影響力的雜誌產生不同的力量。沿襲此構想，《商業周刊》「客座總編輯」的雛型誕生了！
我有一個壞習慣，不喜歡走既成的道路，也不喜歡被超越。因此這項工作的一開始，就設下一個非常高的目標：延攬「客座總編輯」的卡司是世界級領袖，展現新時代的觀點。從大海撈針式的名單擬定、跨國邀請的說帖，不同的洲際的作業流程反覆往來，工程非常龐大。
不只如此，我們的編輯會議也因此跨海移到國外召開，彷彿移動辦公室。這是雜誌界前所未有的里程碑，我們將此作為《商業周刊》創刊二十週年代表系列。很榮幸的，我們最後獲得奇異集團前任執行長傑克．威爾許、台積電董事長張忠謀、達賴喇嘛、英特爾執行長歐德寧、華人首富李嘉誠、經濟學大師萊斯特．梭羅等人的首肯，出任商周的客座總編輯。這是他們此生未有過的特別經歷，也因此一期期的客座總編輯系列推出後，獲得很大回響，之後也獲得大獎肯定。
這系列在雜誌的刊登雖已告一段落，但在編輯總監羅惠萍提議下，我們將之集結成冊，成為一本可永久保留的書。回顧過往，不敢想像，我們怎麼完成這項高難度的任務，不過一切都值得。這是一本雋永之書。
目錄：
PART I 領導學
最偉大的ＣＥＯ 傑克．威爾許
威爾許的信：領導者要誇大「改變」
與威爾許面對面：人對了，事就對了！
威爾許領導：賞時不吝千金，罰時六親不認！
近看威爾許 ：他是天堂，也是地獄！
ＣＥＯ辦公室：在紅磚古蹟裡大談管理
威爾許、張忠謀世紀對談：年輕人想當領導者 關鍵在學習力
與威爾許面對面：人對了，事就對了！
威爾許領導：賞時不吝千金，罰時六親不認！
近看威爾許 ：他是天堂，也是地獄！
ＣＥＯ辦公室：在紅磚古蹟裡大談管理
威爾許、張忠謀世紀對談：年輕人想當領導者 關鍵在學習力
印度科技股股王董事長 穆爾蒂
穆爾蒂的信：變革的時候到了
與穆爾蒂面對面：先創造財富 才能分配
穆爾蒂領導學：創造「尊敬比財富重要」的氛圍
近看穆爾蒂：另一種革命家
ＣＥＯ辦公室：19座大書櫃環繞斗室
與穆爾蒂面對面：先創造財富 才能分配
穆爾蒂領導學：創造「尊敬比財富重要」的氛圍
近看穆爾蒂：另一種革命家
ＣＥＯ辦公室：19座大書櫃環繞斗室
PART Ⅱ成功學
百年華商第一人 李嘉誠
李嘉誠的信：萬變社會 不變承諾
與李嘉誠面對面：90%時間 先想失敗
李嘉誠成功學 首部曲：用知識改變命運
李嘉誠成功學 二部曲：從塑膠花大王到能源巨擘
李嘉誠成功學 三部曲：1/3財產捐助公益
近看李嘉誠：他的兩句話：勿得罪人、勿遭人忌！
ＣＥＯ辦公室：他在這裡遙控55國事業
與李嘉誠面對面：90%時間 先想失敗
李嘉誠成功學 首部曲：用知識改變命運
李嘉誠成功學 二部曲：從塑膠花大王到能源巨擘
李嘉誠成功學 三部曲：1/3財產捐助公益
近看李嘉誠：他的兩句話：勿得罪人、勿遭人忌！
ＣＥＯ辦公室：他在這裡遙控55國事業
軟體巨人英特爾執行長 歐德寧
歐德寧的信：不冒險，不足以成事
與歐德寧面對面：成功時 就要開始改變
歐德寧成功學：跨界思考 用別人的腦袋成功
近看歐德寧：他的辦公室比我的小?!
與歐德寧面對面：成功時 就要開始改變
歐德寧成功學：跨界思考 用別人的腦袋成功
近看歐德寧：他的辦公室比我的小?!
日本新經營之神 鈴木敏文
鈴木敏文的信：用五感去感受時代變化
與鈴木敏文面對面：不斷變化的客戶需求 才是真正的對手
鈴木敏文成功學1：三次企業變革 開創7-Eleven王國
鈴木敏文成功學2：對資訊持疑 反覆驗證它
鈴木敏文成功學3：每天都是決勝關鍵
近看鈴木：他兩小時都在談顧客需求
與鈴木敏文面對面：不斷變化的客戶需求 才是真正的對手
鈴木敏文成功學1：三次企業變革 開創7-Eleven王國
鈴木敏文成功學2：對資訊持疑 反覆驗證它
鈴木敏文成功學3：每天都是決勝關鍵
近看鈴木：他兩小時都在談顧客需求
PART Ⅲ 管理學
台灣半導體教父 張忠謀
張忠謀的信：經理人的五個條件
張忠謀管理學：獨立專業經理人
近看張忠謀：他的三種面貌：董事長、作家、總編輯
ＣＥＯ辦公室：淡淡菸絲味 圍繞著一朵玫瑰
張忠謀管理學：獨立專業經理人
近看張忠謀：他的三種面貌：董事長、作家、總編輯
ＣＥＯ辦公室：淡淡菸絲味 圍繞著一朵玫瑰
西藏精神領袖 達賴
達賴的信：企業人的宇宙責任
與達賴面對面：競爭與野心
近看達賴：他的笑 像個快樂的小孩
達賴辦公室：1800公尺山上的心靈聖殿
與達賴面對面：競爭與野心
近看達賴：他的笑 像個快樂的小孩
達賴辦公室：1800公尺山上的心靈聖殿
PART Ⅳ 未來學
世界級經濟學家 梭羅
梭羅的信：當中國成為第一
與梭羅面對面：台灣要有「我會影響中國」的信心
梭羅未來學：中國摧毀全球中產階級！
近看梭羅：不變的堅持與熱情
與梭羅面對面：台灣要有「我會影響中國」的信心
梭羅未來學：中國摧毀全球中產階級！
近看梭羅：不變的堅持與熱情
維基百科創辦人 吉米．威爾斯
李嘉誠在一九五○年創業，五十七年來，他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻能橫跨五十五個國家，走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，每跨入新產業，他雖不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。
二○○七年十二月，《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯，談成功四講。
談風險，他花了九○％的時間在想壞情況下會出現的問題；他說「審慎」是一種藝術，必須拿捏風險和投資的腳步；談投資，五十多年來，他的個人資產每年都成長；談管理，他指出要當領袖而不是老闆。
最後，他總結談到留給孫子一句很重要的資產：「做人如果可以做到『仁慈的獅子』，就成功了。」一個有能力的森林之王，卻能心存慈悲。
請就坐，五十七年的日不落經營哲學，即將開始……。
從最初的幾家大學開始，有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶，其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶，但是如果你沒有這個information（資訊）的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。
所以呢，做哪一行都要記住，最要緊的就是要追求最新的information，做哪行都是一樣（強調語氣）！
風險：一定要追求最好的知識
問：在事業上追求最新資訊，在個人理財上呢？
答：這麼多年來，一九五○年到今天，個人（資產）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後，個人沒有欠過一個債，我的負債是這個（邊桌上有兩隻金屬製大、小北極熊雕像，指著小北極熊說），我的現金是這樣大（指著大北極熊），這個是我今天才運用的（比喻）啊（笑）！
問：一週能拿到現金占你的投資比例有多少？
答：不少於三分之一。例如政府債券、股票，一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資，例如地產，這不是馬上可以兌換為現金。
問：李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什麼？
答：第一個，你做那個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什麼，且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。 
成功學
百年華商第一人 李嘉誠
與李嘉誠面對面：90%時間 先想失敗
整理者：劉佩修、曾如瑩 採訪者：王文靜、劉佩修
二○○七年十一月二十一日，《商業周刊》編輯團隊一行六人，抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下，我們踏入直抵頂層的電梯。
這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓，與中國銀行新、舊大樓，豐銀行等地標大樓比鄰。這裡，是香港的鑽石地段。
長江大廈七十樓，居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港，除非警衛用特殊磁卡解碼，否則任憑外人怎麼按電梯鈕，都無法抵達。它，正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日，《商業周刊》第一○四七期編輯會議在此召開，由李嘉誠擔任客座總編輯，主持會議。
為安排這次會議，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過一百五十封，越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密，因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。
長江大廈七十樓，居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港，除非警衛用特殊磁卡解碼，否則任憑外人怎麼按電梯鈕，都無法抵達。它，正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日，《商業周刊》第一○四七期編輯會議在此召開，由李嘉誠擔任客座總編輯，主持會議。
為安排這次會議，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過一百五十封，越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密，因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。
李嘉誠在一九五○年創業，五十七年來，他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻能橫跨五十五個國家，走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，每跨入新產業，他雖不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。
二○○七年十二月，《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯，談成功四講。
談風險，他花了九○％的時間在想壞情況下會出現的問題；他說「審慎」是一種藝術，必須拿捏風險和投資的腳步；談投資，五十多年來，他的個人資產每年都成長；談管理，他指出要當領袖而不是老闆。
最後，他總結談到留給孫子一句很重要的資產：「做人如果可以做到『仁慈的獅子』，就成功了。」一個有能力的森林之王，卻能心存慈悲。
請就坐，五十七年的日不落經營哲學，即將開始……。
風險：統帥必須考慮退路
《商業周刊》問（以下簡稱問）：大家都很好奇，你從二十二歲開始創業做生意，超過五十年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？
李嘉誠答（以下簡稱答）：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱風），你怎麼應付。雖然天氣滿好，但是你還是要估計，若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？
我會不停研究每個項目要面對可能發生壞情況下出現的問題，所以往往花九○％考慮失敗。就是因為這樣，這麼多年來，自從一九五○年到今天，長江（實業）並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江（實業）上市到今天，假設股東拿了股息再買長實，（現在）賺錢兩千多倍。就是拿了（股息），不再買入長實，股票也超越一千倍。
問：九○％考量失敗？很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，為何你花這麼多時間想失敗？
《商業周刊》問（以下簡稱問）：大家都很好奇，你從二十二歲開始創業做生意，超過五十年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？
李嘉誠答（以下簡稱答）：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱風），你怎麼應付。雖然天氣滿好，但是你還是要估計，若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？
我會不停研究每個項目要面對可能發生壞情況下出現的問題，所以往往花九○％考慮失敗。就是因為這樣，這麼多年來，自從一九五○年到今天，長江（實業）並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江（實業）上市到今天，假設股東拿了股息再買長實，（現在）賺錢兩千多倍。就是拿了（股息），不再買入長實，股票也超越一千倍。
問：九○％考量失敗？很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，為何你花這麼多時間想失敗？
答：你一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：「未買先想賣。」你還沒有買進來，你就先想怎麼賣出去，你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一○○％或五○％之差別根本不是太重要，但是如果一個小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，所以，當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。
我常常講，一個機械手表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。
問：哪些細節你一定會緊盯觀察？
答：現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。
問：九○％考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎？為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？
答：可以這樣說，就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計畫攻占其他城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭啟動後，可能會出現很多意料不到的變化；一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。
任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計畫未來，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。
問：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，屢屢在危機入市，包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產，天安門事件後投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，你的大膽之舉為何都未招來致命風險？
答：這其實是掌握市場週期起伏的時機，並還顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求週期已達到頂峰時，幾乎無可避免可能會下跌；又因工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。
能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。
問：你所謂的具備若干條件……？
問：九○％考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎？為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？
答：可以這樣說，就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計畫攻占其他城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭啟動後，可能會出現很多意料不到的變化；一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。
任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計畫未來，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。
問：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，屢屢在危機入市，包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產，天安門事件後投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，你的大膽之舉為何都未招來致命風險？
答：這其實是掌握市場週期起伏的時機，並還顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求週期已達到頂峰時，幾乎無可避免可能會下跌；又因工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。
能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。
問：你所謂的具備若干條件……？
答：關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術，是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。
經營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。
我是比較小心，曾經經過貧窮，怎麼樣會去冒險？你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營。 有一句話，我牢牢記住：「窮人易過，窮生意難過。」你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。
問：你剛才提到，在不景氣時候能大力發展，關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時，能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……（編按：長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長實上市後第一起重大收購案）。
答：最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計畫，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息，機會來的時候，你就可以馬上有動作。
能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，後面有兩個外國人在講，一個說中區有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪裡？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas（德州），我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束，我已經跑到那個賣家的會計師行（賣方代表）那裡，找他的auditor（稽核）馬上講，我要買這個酒店。他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？當然我笑而不答心自閒，我只說：如果你有這件事，我就要買。
經營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。
我是比較小心，曾經經過貧窮，怎麼樣會去冒險？你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營。 有一句話，我牢牢記住：「窮人易過，窮生意難過。」你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。
問：你剛才提到，在不景氣時候能大力發展，關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時，能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……（編按：長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長實上市後第一起重大收購案）。
答：最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計畫，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息，機會來的時候，你就可以馬上有動作。
能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，後面有兩個外國人在講，一個說中區有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪裡？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas（德州），我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束，我已經跑到那個賣家的會計師行（賣方代表）那裡，找他的auditor（稽核）馬上講，我要買這個酒店。他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？當然我笑而不答心自閒，我只說：如果你有這件事，我就要買。
我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內租金會直線上揚。（賣家）是一間上市公司，在香港擁有希爾頓，在峇里島是Hyatt Hotel（凱悅飯店），但是我只算它香港希爾頓的資產，就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料，讓這間公司在我手裡。
問：這起生意難道沒有別的競爭者？
答：一、因為沒有人知道，二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。
你今天坐的地方（手指地上），就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。
問：你最近看哪些新的產業？
答：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，講到facebook（編按：由兩位哈佛生創立，較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，供交友或尋人之用）。
問：這起生意難道沒有別的競爭者？
答：一、因為沒有人知道，二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。
你今天坐的地方（手指地上），就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。
問：你最近看哪些新的產業？
答：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，講到facebook（編按：由兩位哈佛生創立，較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，供交友或尋人之用）。
從最初的幾家大學開始，有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶，其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶，但是如果你沒有這個information（資訊）的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。
所以呢，做哪一行都要記住，最要緊的就是要追求最新的information，做哪行都是一樣（強調語氣）！
風險：一定要追求最好的知識
問：在事業上追求最新資訊，在個人理財上呢？
答：這麼多年來，一九五○年到今天，個人（資產）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後，個人沒有欠過一個債，我的負債是這個（邊桌上有兩隻金屬製大、小北極熊雕像，指著小北極熊說），我的現金是這樣大（指著大北極熊），這個是我今天才運用的（比喻）啊（笑）！
問：個人理財第一個原則不能負債，那投資呢？
答：投資時我就是先設想，投資失敗可以到什麼程度？成功的多幾倍都沒關係，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會，因為我比較小心。
問：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？
答：沒有，因為我不是只投資一種行業，我是分散投資的，所以無論如何都有回報，我比較小心。而且我個人（資產），很多是一個禮拜便可以拿得到現金。
答：投資時我就是先設想，投資失敗可以到什麼程度？成功的多幾倍都沒關係，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會，因為我比較小心。
問：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？
答：沒有，因為我不是只投資一種行業，我是分散投資的，所以無論如何都有回報，我比較小心。而且我個人（資產），很多是一個禮拜便可以拿得到現金。
問：一週能拿到現金占你的投資比例有多少？
答：不少於三分之一。例如政府債券、股票，一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資，例如地產，這不是馬上可以兌換為現金。
問：李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什麼？
答：第一個，你做那個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什麼，且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。
管理：要當領袖而不是老闆
問：你剛剛提過必須有最新資訊，除此之外還要有制度，但你管的事業從零售業、港口運輸直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
問：你剛剛提過必須有最新資訊，除此之外還要有制度，但你管的事業從零售業、港口運輸直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力， 甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。
我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現金；二、完成收購後，負債比率不能增高；三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持三五％的股權，我跟他們說，三五％股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權。
他們聽完很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
我建立四個座標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個座標，這是公司的原則，然後他到那邊發展時，在這四原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates（在空中比出四個座標）。
這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團裡面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標範圍內靈活發揮。
大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。
我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現金；二、完成收購後，負債比率不能增高；三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持三五％的股權，我跟他們說，三五％股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權。
他們聽完很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
我建立四個座標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個座標，這是公司的原則，然後他到那邊發展時，在這四原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates（在空中比出四個座標）。
這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團裡面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標範圍內靈活發揮。
問：你提到經營企業成功的第三個原則是人才，威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，你如何定義優秀人才的準則是什麼？
答：成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。
我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和座標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。 可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。
問：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？
答：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。
我常問自己，你是想當團隊的老闆，還是一個團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
答：成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。
我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和座標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。 可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。
問：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？
答：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。
我常問自己，你是想當團隊的老闆，還是一個團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
問：今天的對談，你談到許多經商之道，是否呼應你在一次演講中說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」，你說若能「拈出這四句話的精髓，生命是可以如此的好」。尤其「不疾而速」這句話特別有意思，不快而快……？
經商之道：不疾而速
答：對於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。 「好謀而成」是凡事深思熟慮，謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理，按部就班進行。「不疾而速」，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題時，你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主意，怎麼樣「不疾而速」？
「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工，分布在五十五個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去管理。兼具以上四種因素（好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治），成功的藍圖自然展現。
問：所以你能做到「不疾而速」，其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了，遇到機會，才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？
答：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到「仁慈的獅子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。very kind，非常好的一個人，但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。
經商之道：不疾而速
答：對於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。 「好謀而成」是凡事深思熟慮，謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理，按部就班進行。「不疾而速」，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題時，你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主意，怎麼樣「不疾而速」？
「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工，分布在五十五個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去管理。兼具以上四種因素（好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治），成功的藍圖自然展現。
問：所以你能做到「不疾而速」，其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了，遇到機會，才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？
答：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到「仁慈的獅子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。very kind，非常好的一個人，但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。
給年輕人的話 讓你的敵人都相信你
口述：李嘉誠 整理：曾如瑩
有人問我做人成功的要訣為何？我認為做人成功最重要的條件是：讓你的敵人都相信你。要做到這樣，第一是誠信。我答應的事，明明吃虧都會做，這樣一來，很多商業的事，人家說我答應的事，比簽合約還有用。曾經，我有個對手，人家問他，李嘉誠可靠嗎？他說：他講過的話，就算對自己不利，他還是按諾言照做，這點是他的優點。答應人家的事，錯的還是照做。讓敵人都相信你，你就成功了。
舉個例子，有次，我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作，他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友，有利益的關係，就說為什麼要跟長江集團合作，不考慮其他的公司？他們主席（指董事長）說，跟李嘉誠合作，合約簽好以後你就高枕無憂，麻煩就沒有，跟其他的人，合約簽好後，麻煩才開始。這是家大公司，公司全部的人包含高級主管都知道，結果沒有人敢講話，所以一次會議就通過。這個案子，長江集團賺了很多錢，對方也賺了很多錢，是雙贏。
敵人相信你不單只是誠信，敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者，但他相信我不會傷害他，不會用不恰當的手段來得到任何東西，或是傷害任何一個人。除了誠信，第二是自強不息，第三是真的要追求知識、準確的訊息。
有人問我做人成功的要訣為何？我認為做人成功最重要的條件是：讓你的敵人都相信你。要做到這樣，第一是誠信。我答應的事，明明吃虧都會做，這樣一來，很多商業的事，人家說我答應的事，比簽合約還有用。曾經，我有個對手，人家問他，李嘉誠可靠嗎？他說：他講過的話，就算對自己不利，他還是按諾言照做，這點是他的優點。答應人家的事，錯的還是照做。讓敵人都相信你，你就成功了。
舉個例子，有次，我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作，他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友，有利益的關係，就說為什麼要跟長江集團合作，不考慮其他的公司？他們主席（指董事長）說，跟李嘉誠合作，合約簽好以後你就高枕無憂，麻煩就沒有，跟其他的人，合約簽好後，麻煩才開始。這是家大公司，公司全部的人包含高級主管都知道，結果沒有人敢講話，所以一次會議就通過。這個案子，長江集團賺了很多錢，對方也賺了很多錢，是雙贏。
敵人相信你不單只是誠信，敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者，但他相信我不會傷害他，不會用不恰當的手段來得到任何東西，或是傷害任何一個人。除了誠信，第二是自強不息，第三是真的要追求知識、準確的訊息。
成功學
成功，是這個社會共同的價值，要怎麼做才能成功？說法不下百千種，但兩位領導人提出了不同的心法。 一位是華人首富、香港人稱「超人」的李嘉誠先生，他所創辦和管理的企業──香港長江集團及和黃集團，經營版圖橫跨五十五國，領域從製造、房地產、能源、零售、電信網路到媒體；創業五十七年來，儘管歷經全球及區域性經濟風暴不計其數，竟沒有一年虧損！如此成功的企業，李先生的秘訣竟是「九○％時間想失敗」。為什麼要想失敗？他說，一個小漏洞若不及早修補，將可能帶給企業極大的損害，「一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。」所以他會付出極大的精神，去解決一些看似不嚴重的問題。
李嘉誠先生當初將創業公司取名「長江」，就是取其不擇細流，匯聚百川的格局；而江水千載悠悠，正與吉姆．柯林斯所談的基業長青，異曲同工。李嘉誠兢兢業業的思考企業的每一步決策，也兢兢業業的經營他的人生，經由他奮鬥和創業的故事，相信你會深受感動與啟發。
成功學的另一位導師，是英特爾（Intel）現任執行長保羅．歐德寧 (Paul Otellini)。歐德寧出社會的第一份工作就進入英特爾服務，從工程師幹起，所以非常了解英特爾是如何一步一步變成如今全球最大的半導體公司。
在十倍速變化的科技業，創新一直是最重要的課題，也得以讓英特爾維持市場龍頭地位於不墜。英特爾是如何做到的？歐德寧強調的是「跨界思考」——善用跨領域的激盪，可以產生想像不到的創新與變革力量。如何跨界思考，用別人的腦袋成功？這是歐德寧要為讀者揭示的成功祕密。
福虎生豐：九封信給下一個領導者
領導學
問：你的意思是要讓那些中高級主管們知道他們的工作不只是工作？
答：要給他們看到很大的機會，讓他們知道成功帶來的發展機會有多大，知道培養自己的人才是多讓人興奮的事。
或許就像你說的，在中國文化裡，主管比較不懂得關心員工成長，這我不太懂，但只要是好的管理者都會了解，他們的成功都是因為有一群好員工將榮耀「反射」到他們身上，好員工會榮耀主管。只靠己身能力去發光的主管，絕比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。
華人企業的文化也許根深柢固，但若讓我來經營，我還是會用這套信念去做，讓你們看看年輕人在我領導之下可以發展成多大的格局。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
最偉大的ＣＥＯ 傑克．威爾許
與威爾許面對面：人對了，事就對了！
整理者：鄭呈皇 採訪者：李吉仁、王文靜、孫秀惠、鄭呈皇
培育人才：發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六○到七○％，這是贏的關鍵。
商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
我突然想到一件有意思的事情，我在波士頓有開設領導的課程，一次五天，有上百人上課。我們有從日本、德國、荷蘭、甚至奈及利亞來上課的人，但現在想想，就是沒有一個來自台灣的學員。
問：是公開的課程嗎？
答：是，已經開兩年了。這很有趣，我以前從來沒想過這問題。都沒有人從台灣來，也許台灣人已經沒有管理上的問題了！（笑）
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
我突然想到一件有意思的事情，我在波士頓有開設領導的課程，一次五天，有上百人上課。我們有從日本、德國、荷蘭、甚至奈及利亞來上課的人，但現在想想，就是沒有一個來自台灣的學員。
問：是公開的課程嗎？
答：是，已經開兩年了。這很有趣，我以前從來沒想過這問題。都沒有人從台灣來，也許台灣人已經沒有管理上的問題了！（笑）
問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六○到七○％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六○到七○％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：你的意思是要讓那些中高級主管們知道他們的工作不只是工作？
答：要給他們看到很大的機會，讓他們知道成功帶來的發展機會有多大，知道培養自己的人才是多讓人興奮的事。
或許就像你說的，在中國文化裡，主管比較不懂得關心員工成長，這我不太懂，但只要是好的管理者都會了解，他們的成功都是因為有一群好員工將榮耀「反射」到他們身上，好員工會榮耀主管。只靠己身能力去發光的主管，絕比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。
華人企業的文化也許根深柢固，但若讓我來經營，我還是會用這套信念去做，讓你們看看年輕人在我領導之下可以發展成多大的格局。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
答：完全同意。我認為在美國、台灣也是，就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，大家都沒意識到，人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講，會中有五千名人資主管，我問他們：「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的？」舉手的只有五十個人！但如果你問奇異任何一個人資主管，他一定都會認為自己和財務長一樣，甚至更重要。
問：而你認為，自己也是人資長嗎？
答：絕對是！（absolutely，威爾許張大眼睛猛點頭）我再舉一個例子，「如果你是足球隊的老闆，你會花很多時間跟足球隊的會計在一起嗎？還是你會把時間花在那位管理球員的教練身上？」答案可想而知，因為你想要有好的球員嘛，那才是你贏的關鍵。
問：這也是為何你總花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
問：而你認為，自己也是人資長嗎？
答：絕對是！（absolutely，威爾許張大眼睛猛點頭）我再舉一個例子，「如果你是足球隊的老闆，你會花很多時間跟足球隊的會計在一起嗎？還是你會把時間花在那位管理球員的教練身上？」答案可想而知，因為你想要有好的球員嘛，那才是你贏的關鍵。
問：這也是為何你總花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人，他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管，而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們，而且他們有堅強的意志，這時就可以把他們引進人資部門。
問：你如何知道他們有好的判斷力？
答：你可以看到他們在其他位置上的表現。看他們如何雇用人、解雇人。例如他們是工廠的規畫經理，你就可以觀察他們如何帶工廠的人、如何管工廠。更重要的是，他們在原來的部門表現非常優異，但你卻將他們調入人力資源部門，所有人會說：「天啊！這麼優秀的人怎麼會放在這裡？」但幾次之後，他們就知道，因為你看重這個部門，因為這裡很重要，所以把最好的人才放在這裡。
問：你如何知道他們有好的判斷力？
答：你可以看到他們在其他位置上的表現。看他們如何雇用人、解雇人。例如他們是工廠的規畫經理，你就可以觀察他們如何帶工廠的人、如何管工廠。更重要的是，他們在原來的部門表現非常優異，但你卻將他們調入人力資源部門，所有人會說：「天啊！這麼優秀的人怎麼會放在這裡？」但幾次之後，他們就知道，因為你看重這個部門，因為這裡很重要，所以把最好的人才放在這裡。
問：的確許多公司把人資視為第二級的部門。
答：連在大學也是一樣啊（大笑）。假設你今天去哈佛、麻省理工學院，你看教策略的老師高高在上（比手勢在頭附近），但教組織人力的老師是在這（比手勢在地上，皺著眉頭）。
問：你在書裡提到，你剛上任當個年輕執行長時，你找對人的成功機率是五○％，後來是七五％。這中間的增加是為何？
答：是因為經驗。我以為你要問我：「為什麼我做不到一○○％!?」（露出惋惜我們沒有問出具挑戰性問題的表情）
問：為什麼？
答：因為即便你有再豐富的經驗，都還是會犯錯。也因此，我常跟人說：「你看，連我都只能做到七五％的成功率，你們有什麼好擔心的呢？」有的人怕丟臉，所以找錯人也不願承認，即便那個人表現並不好，但是卻假裝說沒關係，而你留下了這個人的原因只是因為不要喪失顏面。有些人是會跟著組織成長，可是有些人就是沒辦法。
答：連在大學也是一樣啊（大笑）。假設你今天去哈佛、麻省理工學院，你看教策略的老師高高在上（比手勢在頭附近），但教組織人力的老師是在這（比手勢在地上，皺著眉頭）。
問：你在書裡提到，你剛上任當個年輕執行長時，你找對人的成功機率是五○％，後來是七五％。這中間的增加是為何？
答：是因為經驗。我以為你要問我：「為什麼我做不到一○○％!?」（露出惋惜我們沒有問出具挑戰性問題的表情）
問：為什麼？
答：因為即便你有再豐富的經驗，都還是會犯錯。也因此，我常跟人說：「你看，連我都只能做到七五％的成功率，你們有什麼好擔心的呢？」有的人怕丟臉，所以找錯人也不願承認，即便那個人表現並不好，但是卻假裝說沒關係，而你留下了這個人的原因只是因為不要喪失顏面。有些人是會跟著組織成長，可是有些人就是沒辦法。
建立團隊
你必須認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。
問：你識人的成功率從五○％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做……。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
你必須認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。
問：你識人的成功率從五○％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做……。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
問：你有這麼多熱情發掘人才，這是天性與天賦，但並非所有管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：但是當找到一群好的人，結果公司環境卻是次一等的，如何留住人才？是否應該要先建好一個組織系統，再找好的人進來？
答：人才是最優先重要的，人對了，組織就會對。只跟著書本中的策略、組織走，終究是無用的。人才是策略的第一個重要步驟。
問：問題是要如何塑造一個夢，讓好的人願意追隨？
答：你給他們最好的工作、好的薪資、告訴他們做什麼，給他們自由，讓他們擁有全世界。你的工作就像撒下種子，要給他們好的養分、水分，就能長出好的花朵，給不好就長出不好的花。人才就像種子。
問：但許多中小型公司並沒有這麼多資源，他們應該放多少比例在人力資源這上面？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：但是當找到一群好的人，結果公司環境卻是次一等的，如何留住人才？是否應該要先建好一個組織系統，再找好的人進來？
答：人才是最優先重要的，人對了，組織就會對。只跟著書本中的策略、組織走，終究是無用的。人才是策略的第一個重要步驟。
問：問題是要如何塑造一個夢，讓好的人願意追隨？
答：你給他們最好的工作、好的薪資、告訴他們做什麼，給他們自由，讓他們擁有全世界。你的工作就像撒下種子，要給他們好的養分、水分，就能長出好的花朵，給不好就長出不好的花。人才就像種子。
問：但許多中小型公司並沒有這麼多資源，他們應該放多少比例在人力資源這上面？
答：他們或許沒有好的訓練中心，但是他們可以有一個關心他們的領導者，他們會感覺到。他們會知道他們的領導者不只希望生意（business）成長，也希望他們成長。
別感覺我說得好像是好好先生的樣子（微皺眉頭、用手摸耳朵）。我講的是一個希望建立一個最棒團隊的領導者。他會把資源放在他們身上。別以為這是一個關心、溫暖、像兄弟般的領導者，不！這不是我談的。我講的是想要人們成長、成功的領導者。我們希望的是公司與人能變成功！
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
別感覺我說得好像是好好先生的樣子（微皺眉頭、用手摸耳朵）。我講的是一個希望建立一個最棒團隊的領導者。他會把資源放在他們身上。別以為這是一個關心、溫暖、像兄弟般的領導者，不！這不是我談的。我講的是想要人們成長、成功的領導者。我們希望的是公司與人能變成功！
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
鼓勵改變
過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。
問：台灣成熟的大公司過去追求規模成長，去中國大陸設廠，取得低成本，但毛利越來越低，他們如何在規模成長遇到困境時，增加他們的價值成長、增加企業價值呢？
答：他們要把獎勵創新放入文化裡。當有人發展出創新的想法時，要像英雄一樣的獎勵他。你想改變文化，但你必須將獎勵制度調整得跟你所希望企業發展的方向一致。
問：要鼓勵創新，是否也等於要容忍失敗？
答：是的。這是文化的一部分，過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。人的習慣是避免風險，所以你對願意改變的人必須要「過度反應」（over-react），辦個party，讓他們上報紙嘛！你必須要「過度反應」，來獎勵任何承受風險的嘗試。
過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。
問：台灣成熟的大公司過去追求規模成長，去中國大陸設廠，取得低成本，但毛利越來越低，他們如何在規模成長遇到困境時，增加他們的價值成長、增加企業價值呢？
答：他們要把獎勵創新放入文化裡。當有人發展出創新的想法時，要像英雄一樣的獎勵他。你想改變文化，但你必須將獎勵制度調整得跟你所希望企業發展的方向一致。
問：要鼓勵創新，是否也等於要容忍失敗？
答：是的。這是文化的一部分，過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。人的習慣是避免風險，所以你對願意改變的人必須要「過度反應」（over-react），辦個party，讓他們上報紙嘛！你必須要「過度反應」，來獎勵任何承受風險的嘗試。
問：這聽起來像是執行長的策略性工作？
答：你不能獎勵所有活動，而沒有一個目標。講一個例子吧，一家企業每年第四季都需要衝業績，於是告訴業務員：「你們每賣出一件，獎勵雙倍。」結果到年底時，業績達成了。但大老闆就問了：「那獲利呢？」主管說：「你沒有要求獲利啊，你只要求業績。」
就是這麼簡單，如果你獎勵的是舊行為，那麼就是舊的行為留下來；如果你獎勵的是新的行為，出來的就是新的行為。就這麼簡單。
問：你剛剛提到了要容忍失敗，甚至慶祝失敗，你的容忍程度到哪裡？可以忍受多少失敗率？
給年輕人的話
永遠做到比老闆要求的更多
很多年輕人在管理與商業問題之外，常常問到我一個問題：「我如何在未來能夠成功？」
我通常會告訴他們兩個建議：第一，選一個能激發你熱情的工作，而且是你喜歡的，也許有人會問：「我該學習什麼？」有人會說生化（biotechnology）是現在最熱門的東西，但如果你沒有興趣，也沒有用。在七○年代石油短缺，很多人都希望自己的小孩變成地質學家，如果你的小孩喜歡地質學，那是一件好事情，但如果不喜歡那也沒有用。
所以我認為每個人要選擇自己有興趣的東西來做。很顯然的你們都喜歡寫作吧？如果你不喜歡寫作，你們不可能把出版業這個工作做好。沒錯吧？所以熱情是最重要的事情。
找一個你喜歡的事情來做，一旦你有機會做你喜歡的事情，我再給你另一個建議，那就是：永遠做到比老闆要求你更多的（over deliver）。 比如說你是我老闆，你叫我寫些東西，我不會只做完你要求我做的部分，我會給你更多，我會給你其他的看法或觀點，告訴你為什麼會有這些看法或觀點。
這樣一來你會學到更多東西，也會讓你的老闆更聰明。over deliver是成功的必要條件。如果你只是做到老闆要你做的事情，那只是做到老闆想要的，如果你能給老闆更多，他還可以學到新的東西。老闆會記得你教他過一些東西。這就是我給的兩點建議。
答：你不能獎勵所有活動，而沒有一個目標。講一個例子吧，一家企業每年第四季都需要衝業績，於是告訴業務員：「你們每賣出一件，獎勵雙倍。」結果到年底時，業績達成了。但大老闆就問了：「那獲利呢？」主管說：「你沒有要求獲利啊，你只要求業績。」
就是這麼簡單，如果你獎勵的是舊行為，那麼就是舊的行為留下來；如果你獎勵的是新的行為，出來的就是新的行為。就這麼簡單。
問：你剛剛提到了要容忍失敗，甚至慶祝失敗，你的容忍程度到哪裡？可以忍受多少失敗率？
答：我們以前曾經試過推出省電燈泡，在市場能接受這種產品前奇異就推出。當時大家都說需要這種省電燈泡，但是卻不願意掏腰包多付錢去買。所以這個計畫就失敗了。但我們還是慶祝這件事。
我認為一個領導者的工作之一，就是要去帶領改變。而你想要有改變，就要去誇大「變化」這件事情（to exaggerate the change）。因為領導者是組織變化的引擎，你一定要做很多事情來誇大變化。因為這是領導者必須做的事情，這就是執行長。
舉例來說，當我們在實施六標準差（Six Sigma）時，如果我認為品質（quality）是非常重要的，我告訴大家：「讓我們一起來改善品質！」你認為品質會改善嗎？（此時威爾許學小孩子用嘴巴放屁）祝你好運（good luck）！因為什麼事都不會發生。除非我說：「每個人都要變成黑帶（black belt）！兩年以內公司要變成黑帶，否則大家都沒有股票選擇權。」這比單單跟員工說：「如果能改善品質那就更好了。」來的有效。
問：但是誇大改變會不會帶來另一個缺點，比如說造成員工恐慌？變成了過度改變（over change）？
我認為一個領導者的工作之一，就是要去帶領改變。而你想要有改變，就要去誇大「變化」這件事情（to exaggerate the change）。因為領導者是組織變化的引擎，你一定要做很多事情來誇大變化。因為這是領導者必須做的事情，這就是執行長。
舉例來說，當我們在實施六標準差（Six Sigma）時，如果我認為品質（quality）是非常重要的，我告訴大家：「讓我們一起來改善品質！」你認為品質會改善嗎？（此時威爾許學小孩子用嘴巴放屁）祝你好運（good luck）！因為什麼事都不會發生。除非我說：「每個人都要變成黑帶（black belt）！兩年以內公司要變成黑帶，否則大家都沒有股票選擇權。」這比單單跟員工說：「如果能改善品質那就更好了。」來的有效。
問：但是誇大改變會不會帶來另一個缺點，比如說造成員工恐慌？變成了過度改變（over change）？
答：絕對不會。
問：人們總是會抗拒改變。所以不必擔心這種抗拒？
答：你不必擔心不對的事情。（you don't worry about wrong thing,man.）（語氣加重）
問：有些公司，某些部門是高獲利的成熟部門，某些是低獲利部門，但是非常有潛力。當資源分配時，高獲利的部門總是得到較多的資源，甚至領導者為了公司的安全，也會放較多的資源在既有的高獲利成熟部門。你怎麼看？
答：上個星期的《商業週刊》（Business Week）也有討論到這類歷史悠久公司的問題，這種老字號的公司認為，「我賺了錢，我想要用賺來的錢轉投資。」但他們卻對於全力投入新的事業遲疑卻步。
如果是要開始一個新的事業，要讓這個新事業成功，就必須用力去做，不能只是小打小鬧。你必須要「誇大改變」。這些都會招來抗拒。但如果領導者只想要保護既有的事業，那什麼事情都不會改變。所以你說的沒錯，他們不願意去改變，不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門，所以新的大事業老是出不來。
如果領導者本身不願意去改變，那什麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs top-down）的。
問：所以改變要從領導者的意願開始。
答：我再給你一個更好的例子。有次，我去倫敦的一家保險公司開會，他們的執行長不在，十分鐘後他才出現。我問他：「你跑到哪裡去了？」他說：「我剛剛跟我的『師父』在一起。」 我很訝異的說：「你是執行長，誰會是你的『師父』？」他回答：「是一個二十三歲的年輕女孩，她每天早上七點到九點教授我兩個小時關於網路的東西。」
問：人們總是會抗拒改變。所以不必擔心這種抗拒？
答：你不必擔心不對的事情。（you don't worry about wrong thing,man.）（語氣加重）
問：有些公司，某些部門是高獲利的成熟部門，某些是低獲利部門，但是非常有潛力。當資源分配時，高獲利的部門總是得到較多的資源，甚至領導者為了公司的安全，也會放較多的資源在既有的高獲利成熟部門。你怎麼看？
答：上個星期的《商業週刊》（Business Week）也有討論到這類歷史悠久公司的問題，這種老字號的公司認為，「我賺了錢，我想要用賺來的錢轉投資。」但他們卻對於全力投入新的事業遲疑卻步。
如果是要開始一個新的事業，要讓這個新事業成功，就必須用力去做，不能只是小打小鬧。你必須要「誇大改變」。這些都會招來抗拒。但如果領導者只想要保護既有的事業，那什麼事情都不會改變。所以你說的沒錯，他們不願意去改變，不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門，所以新的大事業老是出不來。
如果領導者本身不願意去改變，那什麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs top-down）的。
問：所以改變要從領導者的意願開始。
答：我再給你一個更好的例子。有次，我去倫敦的一家保險公司開會，他們的執行長不在，十分鐘後他才出現。我問他：「你跑到哪裡去了？」他說：「我剛剛跟我的『師父』在一起。」 我很訝異的說：「你是執行長，誰會是你的『師父』？」他回答：「是一個二十三歲的年輕女孩，她每天早上七點到九點教授我兩個小時關於網路的東西。」
我認為這是我聽過最好的主意（大笑），因為關於網路的知識，是和年紀成反比的。你的年紀越長，你所知道的越少，是和在組織裡的職位成反比的。所以一個執行長對網路的知識是遠遠少於一個二十三歲的女孩子。
我在離開了那個會議後，四天內，我要求奇異的前五百大（位階）員工，都要跟二十五歲以下的年輕人學習網路知識。這是一個新想法，但是由我來讓它實現的。這就是我所認為的完美例子。
問：成效如何？
答：成效巨大（enormous），這個計畫讓奇異數位化。如果不是這樣，可能要多花五年或更多的時間達成。另外一個好處是這個計畫讓五百個高階主管有機會跟五百個二十五歲以下的年輕人接觸，可以更加了解對方的工作。如果我離開了在倫敦的那個會議後，什麼都不做，這個主意永遠也不會實現。所以一個執行長要在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
進入中國
中國的崛起已經不是問題了。問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等新議題。
問：二○○一年九月你出版《Jack》一書就已預言：中國，這個國家將會在二十一世紀扮演非常重要的角色。今日沒沒無聞的中國公司，將在十年後成為市場的巨擘。這是相當先知的看法，如今你的新觀察為何？
答：中國的崛起已經不是問題了。現在問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等崛起的新議題。現在的中國正在進行從沒有人做過的一場巨大實驗，許多的議題都還在發展當中，新手上路一定會碰到許多路障。但我對中國的預測還是一樣：中國經濟將高速成長，她不僅會只有每年成長一○％而已。我要說的是，中國正在進行一個最複雜的經濟改革，而這些都是經濟活動轉變會自然出現的現象。
我在離開了那個會議後，四天內，我要求奇異的前五百大（位階）員工，都要跟二十五歲以下的年輕人學習網路知識。這是一個新想法，但是由我來讓它實現的。這就是我所認為的完美例子。
問：成效如何？
答：成效巨大（enormous），這個計畫讓奇異數位化。如果不是這樣，可能要多花五年或更多的時間達成。另外一個好處是這個計畫讓五百個高階主管有機會跟五百個二十五歲以下的年輕人接觸，可以更加了解對方的工作。如果我離開了在倫敦的那個會議後，什麼都不做，這個主意永遠也不會實現。所以一個執行長要在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
進入中國
中國的崛起已經不是問題了。問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等新議題。
問：二○○一年九月你出版《Jack》一書就已預言：中國，這個國家將會在二十一世紀扮演非常重要的角色。今日沒沒無聞的中國公司，將在十年後成為市場的巨擘。這是相當先知的看法，如今你的新觀察為何？
答：中國的崛起已經不是問題了。現在問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等崛起的新議題。現在的中國正在進行從沒有人做過的一場巨大實驗，許多的議題都還在發展當中，新手上路一定會碰到許多路障。但我對中國的預測還是一樣：中國經濟將高速成長，她不僅會只有每年成長一○％而已。我要說的是，中國正在進行一個最複雜的經濟改革，而這些都是經濟活動轉變會自然出現的現象。
問：企業該如何評估進入中國的速度？
答：企業無法置身事外，他們必須跳進去。
問：即便那邊的狀況還是相當人治，政治還是有很多不確定性……？
答：（打斷問題）當然，你必須參與這場遊戲，無法置身事外。
問：你兩年前去中國大陸巡迴演講，但是你的管理觀點並未受到當地企業領袖的全然認同。你認為，等到這些中國公司越來越大，有沒有可能改變西方所認為的管理方式原則？
答：我認為不管什麼管理原則，中國企業一定要面對的問題是，他們必須持續培養中層管理者，這是我看到的問題。就我對所參與的（中國）企業的觀察，他們依舊老闆是老闆，員工只是依指令行事，但一旦規模越來越大時，他們就需要結構化，底層的員工會比老闆重要。
問：但這就兩方面來說會比較困難，第一…。
答：文化嗎？
問：老闆依舊是老闆的文化當然也是，第二、他們現階段還把心力放在追求營收與利潤，而非想著培育人才。
答：我的信念還是認為，開放而非只有老闆意志經營的企業，放諸四海都是會比較成功的。比如說，若我只用我個人觀點來管理一家公司，長期下來一定有限，但若有五個好人才匯集他們的想法，管理上，長遠一定更有效率，才有機會成就真正的「大」企業。
問：但在中國社會，企業人若有五個好點子，通常他們會出去成立五家公司，而不是匯集在一家公司內。
答：這我無法置喙，我只能說，你若有企圖心想發展一家億元、兆元企業，就不能不給予員工職權與獨立性，這跟地域文化無關。
問：你認為中國企業將會克服這些文化上的問題嗎？
答：我認為會的。當中國企業逐漸變大，他們終究將不得不將管理權限開放出去，而這些改變所帶來的利益，也會讓他們對管理機制更開放。現實的必然，將會改變舊有的文化。
答：企業無法置身事外，他們必須跳進去。
問：即便那邊的狀況還是相當人治，政治還是有很多不確定性……？
答：（打斷問題）當然，你必須參與這場遊戲，無法置身事外。
問：你兩年前去中國大陸巡迴演講，但是你的管理觀點並未受到當地企業領袖的全然認同。你認為，等到這些中國公司越來越大，有沒有可能改變西方所認為的管理方式原則？
答：我認為不管什麼管理原則，中國企業一定要面對的問題是，他們必須持續培養中層管理者，這是我看到的問題。就我對所參與的（中國）企業的觀察，他們依舊老闆是老闆，員工只是依指令行事，但一旦規模越來越大時，他們就需要結構化，底層的員工會比老闆重要。
問：但這就兩方面來說會比較困難，第一…。
答：文化嗎？
問：老闆依舊是老闆的文化當然也是，第二、他們現階段還把心力放在追求營收與利潤，而非想著培育人才。
答：我的信念還是認為，開放而非只有老闆意志經營的企業，放諸四海都是會比較成功的。比如說，若我只用我個人觀點來管理一家公司，長期下來一定有限，但若有五個好人才匯集他們的想法，管理上，長遠一定更有效率，才有機會成就真正的「大」企業。
問：但在中國社會，企業人若有五個好點子，通常他們會出去成立五家公司，而不是匯集在一家公司內。
答：這我無法置喙，我只能說，你若有企圖心想發展一家億元、兆元企業，就不能不給予員工職權與獨立性，這跟地域文化無關。
問：你認為中國企業將會克服這些文化上的問題嗎？
答：我認為會的。當中國企業逐漸變大，他們終究將不得不將管理權限開放出去，而這些改變所帶來的利益，也會讓他們對管理機制更開放。現實的必然，將會改變舊有的文化。
問：奇異在你任內成功進入中國，你曾經談過奇異是一個文化、一個價值，當初你的想法很容易複製到中國嗎？ 答：當然，只是在不同國家，你必須用不同的速度來進行這件事。舉個例子，當必須要遣散一些人，這在德國是相當貴的，而且必須放慢步調；每個國家有不同的步調。
給年輕人的話
永遠做到比老闆要求的更多
很多年輕人在管理與商業問題之外，常常問到我一個問題：「我如何在未來能夠成功？」
我通常會告訴他們兩個建議：第一，選一個能激發你熱情的工作，而且是你喜歡的，也許有人會問：「我該學習什麼？」有人會說生化（biotechnology）是現在最熱門的東西，但如果你沒有興趣，也沒有用。在七○年代石油短缺，很多人都希望自己的小孩變成地質學家，如果你的小孩喜歡地質學，那是一件好事情，但如果不喜歡那也沒有用。
所以我認為每個人要選擇自己有興趣的東西來做。很顯然的你們都喜歡寫作吧？如果你不喜歡寫作，你們不可能把出版業這個工作做好。沒錯吧？所以熱情是最重要的事情。
找一個你喜歡的事情來做，一旦你有機會做你喜歡的事情，我再給你另一個建議，那就是：永遠做到比老闆要求你更多的（over deliver）。 比如說你是我老闆，你叫我寫些東西，我不會只做完你要求我做的部分，我會給你更多，我會給你其他的看法或觀點，告訴你為什麼會有這些看法或觀點。
這樣一來你會學到更多東西，也會讓你的老闆更聰明。over deliver是成功的必要條件。如果你只是做到老闆要你做的事情，那只是做到老闆想要的，如果你能給老闆更多，他還可以學到新的東西。老闆會記得你教他過一些東西。這就是我給的兩點建議。
領導學
吉姆．柯林斯（Jim Collins）在其所著企管暢銷書《Ａ到Ａ＋》（Good to Great）中，提到了「第五級領導」（Level 5 Leadership），指出領導人的五個層次，最高的是「領袖」，指的是同時具備謙虛的個人特質與專業意志的領導人（另外四層由低到高依序是：高度才能的個人、有貢獻的團隊成員、能幹的經理人、有效能的領導者）。而本專題談領導學的兩位領袖，顯然都是「第五級領導人」。
傑克．威爾許（Jack Welch），曾被媒體譽為「二十世紀最佳經理人」及「最令人尊敬的執行長」，說明了他不只具備管理技巧，也是傑出的領導者。
一直到現在，談到企業管理，第一個議題就是願景與策略，但威爾許給下一個領導人的心法，談的卻是人才，他指出，人才是策略的第一個步驟；改變人就能讓公司成長。人才是企業競爭的關鍵武器，威爾許對此早有深刻的領悟，也深入分享他給領導者的忠告。
另一位主談人穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy），是印度第二大軟體公司Infosys的創辦人兼董事長，有「印度矽谷之父」的美稱，甚至也是印度呼聲最高的下一任總統候選人。穆爾蒂二○○五年曾獲選《經濟學人》「全球最令人景仰的十五名領導者」之一。他做了什麼？他說：從第一天開始，我們就實行公司治理的要求，因為我們要得到尊敬。
當所有的企業都在談獲利、談成長時，你聽過哪家企業在談尊敬？但得到尊敬和企業獲利，在穆爾蒂眼裡並不衝突，甚至是有因果關係的，他說：我的腦中思考著資本主義，但心中信仰社會主義。他自稱為「慈悲的資本主義者」，透過這篇文章，相信你也會有醍醐灌頂的感覺！
上一篇：福虎生豐：人生的王道
下一篇：福虎生豐：為人處世，雙贏人生；
(悄悄話)
2010-03-19 15:34:00
我艣艣的船歌
是個錯誤
即使禪音嘹亮
挽不回
依然
你那漂泊的
流勢
http://mypaper.pchome.com.tw/yallen33
早安
送來水芙蓉了