2004-06-17 13:46:28讀.冊.人
經理人觀點：供應鏈管理計分卡之建構
供應鏈管理計分卡之建構
供應鏈管理最初起源於企業資源規劃（ ERP），是基於企業內部範圍的管理。企業資源規劃將企業內部經營所有的業務單元如訂單、採購、庫存、計畫、生産、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。這種供應鏈管理將企業各個業務環節的資訊化孤島連接在一起，使得各種業務和資訊能夠實現集成和共用。
而近年來在產業界漸成風潮的供應鏈管理系統，就是一套能提供企業經營資源最佳化的資訊管理系統。所謂的供應鏈管理系統，可以定義為產品之原料實體、產品資訊以及金融財務等相關資訊在整體供應鏈成員間之互通情形。供應鏈管理將原本獨立、非常態性合作以及片段之產品作業流程，整合為一整體性緊密合作之系統，以提供顧客最佳的產品價值。根據研究機構 IDC的定義，所謂的供應鏈管理，乃是指「企業將供應商與交易夥伴整合至本身的組織之中，藉以最佳化資源的分配，以及合理簡化（Streamline）由產品設計或概念發想至實際銷售或遞送過程中之資訊、商品、服務的一段連續性過程」。
供應鏈的設計目的是：
在最適當的時間、最適當的地點，以最經濟的方式，滿足顧客的需求。隨著供應鏈觀念的進步、即時生產(Just in Time, JIT)與接單生產(Build to Order, BTO)等新型態生產方式的興起、企業趨向大型化與國際化等因素，供應鏈管理的概念漸為企業界所重視，在供應鏈管理的作業過程中，顧客的需求是主導的因素，因此，產業對於倉儲與輸配送網路系統結構的建構，應追求滿足顧客需求且總營運成本最小為目標。然而什麼是最適當的時間？最適當的地點？與最經濟的方式？以及顧客的需求呢？供應鏈管理的導入需要花費相當多的成本與時間，而且效益不是立即就能顯現的，必須隨著時間的經過效益才能隨之彰顯出來。因此企業必須建立供應鏈管理評量的方式與模型，以清楚的釐清適當的時間、地點、方式及顧客需求。一個能衡量供應鏈管理效益的方式，提供企業檢視供應鏈管理導入效益的參考模型是非常重要的。
目前評量供應鏈管理的績效之方法如下：
1.供應鏈計分模型（The Supply Chain Council’s SCOR Model）；
2.作業制基礎成本制（Activity-Based Costing；ABC）；
3.平衡計分卡（The Balanced Scorecard；BSC）。
《供應鏈管理計分卡的建構》
供應鏈管理計分卡顧名思義的就是要看企業內部供應鏈的效率與效益，簡言之，供應鏈管理計分卡的要義就是藉著改善企業流程的行為與績效成果，使其專注於公司未來發展的方向，進而創造利潤，推進企業成長、以及提高市場價值。
以下我們分別由策略面、績效衡量指標面的角度來看建構供應鏈管理計分卡的步驟：
一、策略面：
平衡計分卡的策略目標在闡述策略因果關係的連結，及說明策略故事。而這些策略目標的形成動機，其最終目的就在於創造企業價值，朝永續經營的目標邁進。從供應鏈管理的幾個組成元素來分析財務、顧客、內部流程及學習成長等構面，來剖析供應鏈管理的活動與企業經營策略的關係。
二、績效衡量指標面：
供應鏈之管理活動一般而言，不僅限於內部流程面的績效表現，相對地，倘若學習成長面、顧客面缺乏績效衡量指標（ KPI），則無法確認供應鏈管理最終導入的效益為何。
目前評量供應鏈管理的績效之方法如下：
1.供應鏈計分模型（The Supply Chain Council’s SCOR Model）；
2.作業制基礎成本制（Activity-Based Costing；ABC）；
3.平衡計分卡（The Balanced Scorecard；BSC）。
《供應鏈管理計分卡的建構》
供應鏈管理計分卡顧名思義的就是要看企業內部供應鏈的效率與效益，簡言之，供應鏈管理計分卡的要義就是藉著改善企業流程的行為與績效成果，使其專注於公司未來發展的方向，進而創造利潤，推進企業成長、以及提高市場價值。
以下我們分別由策略面、績效衡量指標面的角度來看建構供應鏈管理計分卡的步驟：
一、策略面：
平衡計分卡的策略目標在闡述策略因果關係的連結，及說明策略故事。而這些策略目標的形成動機，其最終目的就在於創造企業價值，朝永續經營的目標邁進。從供應鏈管理的幾個組成元素來分析財務、顧客、內部流程及學習成長等構面，來剖析供應鏈管理的活動與企業經營策略的關係。
二、績效衡量指標面：
供應鏈之管理活動一般而言，不僅限於內部流程面的績效表現，相對地，倘若學習成長面、顧客面缺乏績效衡量指標（ KPI），則無法確認供應鏈管理最終導入的效益為何。
以下由四構面來訂定出幾項重點管控的 KPI，建議選取指標如下：
1.財務構面：
庫存成本、購料成本、產品運送成本、管銷費用；
2.顧客構面：
訂單處理時間、對顧客抱怨反應時間、對客戶準時交貨的比率、顧客抱怨次數、相同顧客訂單佔有率、產品運送給顧客所需的時間、新顧客增加比率；
3.內部流程構面：
發票處理正確性、發票處理效率、會計資料（公司內部）的正確性、帳務處理程序的自動化程度、採購程序的自動化程度、採購到收料時間、存貨紀錄的正確性、存貨需求量預測準確度、部門間資料傳送時間、產生報表的速度、公司內部資料更新速度、緊急採購原料的次數、生產規劃所需的時間；
4.學習與成長構面：
文書工作重複輸入次數、員工生產力、員工作業的錯誤次數、公司 e化
程度、資料庫使用次數。
《供應鏈管理計分卡的應用》
由四構面來訂定的績效衡量指標，最重要的是要具備關鍵（ Key）的重要性，以及必須與企業策略面的考量相連結。筆者輔導的過程中，一般製造業導入平衡計分卡多偏重於財務構面及內部流程構面之指標；服務業則大多側重財務與顧客構面之衡量指標，因此，建議企業導入平衡計分卡應多考慮各個構面的平衡性與完整性，以符合「平衡」之要義。
最後，當企業要建構供應鏈管理計分卡時，再根據平衡計分卡的導入程序依序由願景、策略目標、績效衡量指標與行動方案的順序，進行其導入之步驟及從策略目標到關鍵績效衡量指標及目標值的訂定。
程度、資料庫使用次數。
《供應鏈管理計分卡的應用》
由四構面來訂定的績效衡量指標，最重要的是要具備關鍵（ Key）的重要性，以及必須與企業策略面的考量相連結。筆者輔導的過程中，一般製造業導入平衡計分卡多偏重於財務構面及內部流程構面之指標；服務業則大多側重財務與顧客構面之衡量指標，因此，建議企業導入平衡計分卡應多考慮各個構面的平衡性與完整性，以符合「平衡」之要義。
最後，當企業要建構供應鏈管理計分卡時，再根據平衡計分卡的導入程序依序由願景、策略目標、績效衡量指標與行動方案的順序，進行其導入之步驟及從策略目標到關鍵績效衡量指標及目標值的訂定。
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