2007-12-16 23:00:04台北光點

國科會個案》智原的富爸爸 是靠山還是陰影?

* 陳珮馨

〈產業背景〉

從1970年代至今,半導體產業歷經三次重大轉折,早期是以整合元件製造商(IDM)為主,廠商從規格制定、IC設計、製造到封測一手全包,一旦遇到景氣波動,IDM廠會因缺乏營運彈性,高額的折舊與營運成本導致虧損。

1987年,全球第一家專業晶圓代工廠台積電成立,半導體產業朝向垂直專業分工發展,演化為IC設計、IC製造、IC封裝與IC測試廠各司專職,有效降低廠商進入門檻,也促使半導體產業蓬勃發展。

近來,IC製程複雜度不斷提升,為了加強製程整合,IDM會向前整合IC設計業務,晶圓代工廠則透過入股或策略聯盟,選擇特定的策略夥伴,例如矽智財、IC設計、IC設計服務與封裝測試等業者,合力生產IC,形成虛擬IDM運作模式。

IC製程不斷演進,也促成IC設計服務業者興起,扮演IC設計、光罩製造、晶圓代工廠與封測廠的橋樑,先依照IC設計業者需求,準備相關的IP,完成電路設計並驗證無誤後,代其尋找合適廠商,完成後續生產程序,IC業者也能藉此累積不同應用技術知識,建立專屬的IP資料庫。

〈個案摘要〉

智原科技是台灣最著名的IC設計服務業者,創立緣起於1993年,在行政院國科會鼓勵之下,從聯電內部技術團隊獨立出來,2006年營收以58.9億台幣領先競爭者,主要營收來自台灣,其次分別為北美與日本。

一般IC設計公司如聯發科,都是生產特定應用標準化元件(ASSP),再以標準化方式銷售,智原卻鎖定特殊用途的積體電路(ASIC),強調為客戶量身打造專屬產品,在智原成立前,主要的ASIC領導廠商都是國際大廠。

其次,1996年智原開始推出矽智財(IP)相關業務,一類是專屬聯電製程所開發的標準化IP,聯電是最主要客戶,另一類是量身打造的客製化IP;儘管客戶取得IP後,對於ASIC需求會減少,但是智原將ASIC的開發,視為培養IP開發能力的機會,也透過IP重複驗證,提高ASIC的成功機率。

創立至今,智原一直被外界視為聯電集團成員之一,2003年,聯電由胡國強接任執行長後,宣示放棄虛擬IDM策略,重回專業晶圓代工廠本業,減少對特定IC設計業者的支持,多少衝擊了智原與聯電的關係。

2000年,台積電開始尋找IC設計服務夥伴,挾著市占率與製程領先優勢,結合台灣七家、國外25家廠商成立設計中心聯盟,但是聯盟夥伴常發生低價搶單狀況,相對而言,智原透過與聯電的一對一形式,成功搶下中小型設計業訂單,台積電的聯盟廠商遠非智原對手。

不過,2002年台積電放棄聯盟,改以入股方式投資創意電子,台積電入股後透過技術移轉,使創意電子製程技術往高階提升,也促使創意電子技術延伸到多媒體應用領域,加上台積電轉介國外客戶,創意電子極高營收來自海外大廠,其在台灣市占率也逐漸上升。眼看創意電子營收不斷成長,相較而言,聯電長期沒有明確的設計服務集團策略,高階製程又落後台積電,面對競爭者步步近逼,智原該如何走下一步呢?

〈現場討論〉

身為台灣第一家IC設計服務中心,智原科技至今完成3000多個IC設計專案,每年生產一億多片晶片,今天若你是總經理林孝平,個案主持人台大EMBA執行長李吉仁問:「你覺得公司是否面臨任何挑戰?」

■ 棋逢對手 如何因應

台下學員一針見血指出:「智原科技遇到很大問題,台積電入股創意電子,創意市占率不斷增加,智原遇到競爭者了,正在考慮是否調整與聯電的關係。」李吉仁追問:「智原和聯電的關係,必須更緊密或更鬆散?」

有學員回到產業角度,解釋IC設計公司、IC設計服務公司和晶圓廠三者的微妙關係:代工廠會提供設計服務業者必要技術支援,間接協助設計公司跨越技術門檻,吸引設計業者成為其穩定客戶;中小型設計業者營收到一定規模,在IC製程專屬性作用下,也會捨設計服務業者,直接向代工廠投片生產。

■ 市場效應 仍待加強

相較而言,設計服務業者最缺乏優勢,他的客戶設計公司壯大後就離去,他也高度倚賴代工廠在製程技術、產能與投片價值上的支持,可是代工廠本身也有設計能力,並不需要依賴設計服務業者。另有學員質疑,既然設計服務業者不占優勢,為何創意電子掛牌三個月後,股價從38元漲破250元大關?「富爸爸效應!」有學員表示,台積電透過入股與創意合作是關鍵;問題是,智原與聯電關係也很緊密,市場效應為何比不上創意?

「製程技術會影響IC設計的價值」,有學員回應,聯電0.13微米製程導入時程延誤,使聯電落後於台積電,也使智原停留在0.18微米與0.13微米的低階製程,附加價值自然較小。

創意和智原的顧客群也不同,智原手上多是中小型設計業者,創意則透過台積電拿到國外大廠訂單,其次,智原的成熟化製程比創意還強,他雖然以中小型客戶為主,但是合起來也能達到一定的訂單規模。

值得討論的是,面對設計業者、晶圓廠兩面夾擊,設計服務產業到底還有沒有生存空間?智原是否要效法創意,另外找一個富爸爸撐腰?有學員提醒,智原財務報表很漂亮,股市預期仍然亮眼。

■ 前途不明 隱藏危機

從財務角度看來,智原沒有近慮,但是產業長遠看來,「設計服務產業的價值在哪?」李吉仁點出智原的遠憂,學員也紛紛提出可能出路。

有學員從產業結構差異,建議智原掌握IP領域的獨特優勢,持續往下擴增IP業務比重,創造更大幅度的成長,甚至變身為專業的IP提供公司;也有學員建議,智原可以參照聯發科模式,尋找最強的主流產品,原有的設計服務附帶在主流產品之下,徹底轉型為標準化的IC設計業者。

另有學員,從更大的層次建議,智原既然擺脫不了窮爸爸陰影,不如變身為企業投資者,直接去投資台積電的高階製程;面對眾多提議,李吉仁歸結,以上都是解決方案,每一條路看起來都可行,但是對智原而言,「真正的關鍵問題到底為何?」

有學員堅持,成長是最重要的議題,尤其面臨創意的威脅,智原應該拉大既有的IP比重,從中尋求爆發性成長,不過,有學員提醒,智原是高度成長的公司,要持續往上成長難度甚高。

有學員提出不同意見,認為智原的CEO應該長遠思考,「產業未來的價值在哪?公司未來的定位在哪?」不過談未來定位前,首先要先釐清現況,不得不面對的關鍵抉擇,就是智原和聯電的關係。

「智原跟聯電的關係,應該要愈趨緊密,還是愈趨分離?」李吉仁再一次丟出相同提問,他請台下學員舉手投票,結果兩邊的支持人數相當,看不出明顯傾向。

■ 父子關係 關鍵抉擇

支持愈趨緊密的學員表示,IC設計有技術依賴的特性,不是要切換就換,因為轉換製程的成本實在太高了,一旦良率產生問題根本吃不消;其次,智原雖然僅占聯電的年度總投片量5%,但仍然能發揮5%的關鍵影響力,展現其短時間完成複雜製程的能力,協助聯電晉升到高階製程。

不過,贊成愈趨分離的學員則表示,既然聯電在技術上不易突破,智原應該在策略上另求發展,但是建議要分階段進行,一方面維持與聯電的關係,另一方面發展市場能力,慢慢步向多晶圓代工廠(multi-foundry)模式。

也有學員順此思維,提出長遠的建議,由於智原是從聯電分出來的,很清楚聯電的內部困境,短期可以運用設計能力,協助聯電進軍高階製程,但同時間,智原可以持續拓展國外市場,累積足夠的智慧資本能量後,逐漸在國際市場為自己闖出一片天。

但是不可忽視的是,李吉仁提醒,海外的競爭局勢遠比國內激烈,智原很希望創造自己的命運,但是有沒有機會,跳脫現有的經營格局,開拓嶄新的商業模式,仍是一條充滿未知的路。

(陳珮馨摘自國立中興大學企業管理學系助理教授邱奕嘉團隊撰寫,2007年國科會個案研究與發展計畫成果)


■ 專家評論:父子關係 必須面對的課題
* 邱奕嘉

從財務表現看來,智原科技獲利表現良好,法人也看好明年度表現,短期不會有太大問題,但是面對多變的產業競爭,公司的經營模式是否該調整?未來與聯電的關係又該如何發展?都是CEO不能逃避的議題。

上述兩大議題看似不相關,卻是彼此牽連,與聯電關係的發展更是關鍵;因為聯電除了是智原的重要股東,在主要業務上,智原仍相當依賴聯電的支持,但智原對聯電的貢獻,不論是營收或技術上都相對不足。

智原若決定強化與聯電的關係,就必須要思考如何創造對聯電的價值,增加聯電對其的依賴度。或許可以透過研發能力的強化與聚焦,以開發高階製程技術,或協助開發國外客戶,解決聯電在製程與國外市場落後台積電的問題。但上述的活動,皆需要改變或強化既有的能耐。

反之,智原若決定淡化與聯電的關係,則可以思考如何在原有經營模式下,朝向多晶圓代工廠的策略,以取得其他較先進的技術(台積電製程),或是與成本較低廉的廠商合作。但是此舉將會面對轉換製程的龐大調整成本,以及大股東的可能反彈問題;當然,智原也可以選擇改變經營模式,直接轉型提供標準產品,或是成為專業的IP供應 商。

評估現況,短期而言,對智原最佳的策略可能是與聯電繼續保持一定的合作關係,但又不能過於緊密,以免限制未來成長的機會。持平而論,目前智原的投片量僅占聯電總投片約5%,即便聯電市占率小於台積電,但身為聯電製程的最大設計服務業者,若能把握契機,應是大有可為。

公司間的合作結構,往往與雙方實力大小有關,若不能互創價值,僅是單方面協助,合作關係往往流於形式而不能長久,因此不論是否持有股權,首要之務是建構共同的目標,共創雙贏的局面。

從資料顯示,聯電與智原過去的合作,在策略上並沒有找到一個雙贏的布局與合作發展的策略,這點對雙方而言都是可惜的。

2007年初宣明智先生接任智原董事長,積極進行雙方合作。相信是著眼未來產業競爭的需求,試圖緊密連結晶圓廠與設計服務業者。但面對雙方在組織文化、管理制度上的差異,如何展開實質的合作,建構一個雙贏的目標與策略布局,相信是未來兩家公司的一大挑戰。

(作者是中興大學企業管理學系助理教授)

【2007/12/16 經濟日報】