＊ 葛洛夫（摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）


「升遷」通常意味著：你已經沿著事業的梯子順利往上爬，工作責任也因而加重，這是件非常重要的事。對個人而言，升遷是工作績效表現最實質也最有用的獎勵。對於挑選人才的管理者而言，因為挑對了人，對自己的前途也有很大的影響。對於自認為是適當人選的其他員工，這當然也極為重要。

因此，經理人必須盡最大努力，選對晉升人選。遴選人才應該依據過去的績效表現（其他就不必看太多了），因為過去的績效表現是預測未來績效唯一可靠的根據，也因為升遷代表某種能見度很高的宣示，說明管理階層真正重視的是什麼。


讓績效說話吧！

【問】：我是一家大型工程公司的部門主管，管理約20人。我剛剛獲得升遷，但在履新之前，必須先推薦接替我職位的人選。

我有兩個人選，個性完全相反，但我相信任何一個接我工作的人都能把工作做好。一號人選謹慎保守、勤勞、工作努力，而且把自己處理得很好，只不過他沉默寡言。他也會注意每一個細節，這項特質對這份職務相當重要。二號人選衝勁十足、很有活力，而且個性開放，但毅力與精準程度都不如一號人選。然而，他很會激勵部屬，帶人的能力相當好。請問，我該選擇哪一位？

【答】：你對這兩個人選雖然描述生動，卻沒有真正提供決定的依據。要成為良好的管理者，並沒有一套具體的特性。不同的人會為工作帶來不同的技能組合與特質。某些組合的效果非常好，而其他非常相似的組合卻行不通，因此，沒有一套絕對正確的區分方式。

建議你回頭去看這兩個人選的過去，仔細研究他們的績效表現。他們可曾受過多種不同職務與環境的考驗？以前交辦的任務達成的狀況如何？不要老是想著他們的個性，要把衡量重點放在生產的結果。看看誰的績效紀錄最好，就選擇那個人。

這個重點顯而易見，做起來卻非常困難！我們好像感染了大家常說的「角色分派心態」，第一個反應往往是選擇「看起來」適合扮演那個角色的人。如果我們還算幸運，就會克制自己，不要照著這種想法來行動，而是看他們過去的績效表現來決定。如果我們運氣沒那麼好，就會選擇外表與個性似乎很適合的人，然後，接下來的一年，我們在痛苦中度過，很不情願承認自己犯下的錯誤。


坦率面對問題

幾年前，我必須選出一個負責生產的主管，這個職務的人選有好幾個。我是研究背景出身，不容易看出這幾個人選的背景有何不同，就根據自己心目中理想主管應該如何如何的想法，挑選了最接近的人。他外表好看、很有活力，也很敢言，是個幹勁十足的人。

但他接了這個職務卻沒有什麼成效。後來，經過深入調查之後，我才發現他以前的工作成效不怎麼樣。接他職位的人，則是沉默寡言、深思熟慮，動作有點慢，但無論接到什麼工作，都能把事情做好，而且可以繼續運作下去。我學到教訓，卻也付出了辛苦的代價。

升遷的處理，極有可能把權謀鬥爭、玩花樣、耍不正當手段等不良行為扯進組織的運作。為了降低這種可能性，升遷的過程應該儘可能以最客觀、最開放，也最坦率的方式來處理，而且所有的當事人都應該這樣做。


【2007/10/23 經濟日報】