＊ 經濟日報╱陳珮馨

1990年，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）推出，急速橫掃全球企業界，成為人們耳熟能詳的名詞，伴隨時間演進，平衡計分卡早已從一套衡量機制，蛻變成為策略管理的系統，企業不只是導入管理工具，更是掀起組織大變革。

平衡計分卡得以石破天驚，震撼企業界的最大關鍵，在於它直指傳統財務衡量指標的限制，提出一套新框架，把財務指標觸及不到的領域，也就是看不見的企業無形價值，納入企業的衡量架構。

《實戰平衡分卡》作者保羅尼文，丟給讀者一個挑戰：「企業會怎麼衡量本身是否成功呢？」最典型的答案，就是營收或利潤，但是企業發展至今，真正決定企業成敗的關鍵，再也不是土地、廠房、機器設備，而是抽象的無形價值。

■ 溝通執行出問題 企業不長命

西緹埃國際管理科技公司資深顧問陳昌明舉例，《財星雜誌》全球500大企業，平均壽命只有40年到50年，全球華人家族企業平均壽命10.3年，探討企業短命的原因，大多是溝通體系、執行體系出了問題。

這透露一大事實──企業創造價值的模式，已經產生根本變化了，傳統工業社會強調勞動力、原材料，如何透過生產流程變成產品、化成銷售額；現在進入知識經濟社會，強調的是核心能力、企業文化、技術等無形資產，如何透過客戶管理、客戶服務，擄獲客戶的信任，進而創造銷售額。

此外，單季或是過去六個月、一年的財務績效表現突出，並不代表未來績效卓越，企業若是拿著財務報表，作為訂定下一步策略的依據，等於是看「後視鏡」開車，盲目又危險。

如何抓穩駕駛盤，行駛直前不失誤，平衡計分卡將是絕佳幫手，除了能呈現過去績效的「財務」指標，還加入「客戶」、「內部流程」和「學習與發展」三大牽動未來的重要指標。

四大指標 牽動企業運作模式

★ 財務指標

「財務」指標最為人熟知，可以顯示企業的策略和執行，是否能改善最終經營成果，衡量的內容包括，收入增長、收入結構、降低成本、提高生產率、資產利用和投資策略等。

但要避免掉入「急功近利」的陷阱。陳昌明舉例，最近興起的複合式飯店，除了傳統飯店，還打造新市鎮，同時加入健康美容元素，不管是大手筆造鎮、或是導入健康美容商品，至少要花兩年時間，這些長期策略，都無法迅速創造短期獲利。

★ 客戶指標

「客戶」指標強調的是，如何滿足顧客的需求，提供產品和服務時，是否能達到最佳總成本、提供客戶最優惠的價格，或是推出市場領先的產品、提供完整的解決方案，甚至透過系統鎖定客戶，拉高系統轉化的成本。

導入平衡計分卡後，透過顧客管理分析，才赫然發現，公司共有241個客戶，其中十家貢獻近54%的毛利，釐清重要客戶後，業務部總經理每一季，必定親自拜訪十大客戶，甚至按月打電話問候。

★ 內部流程指標

逐步制定財務和客戶面的目標和指標後，接著就能進入「內部流程」指標，就像幫企業練「內功」，包括營運管理過程、顧客管理過程、創新流程、法規與社會流程，不但關注短期的現有業務改善，還要顧及長遠的產品和服務革新。

宏碁就是極好的例子。15年前宏碁所有的電腦組裝，都是在台灣作業，庫存成本高，組裝完運到美國很耗時，經過物流變革，將體積大、附加價值小的環節，例如塑膠成型，挪到中國、東南亞，透過海運直送需求市場；其他零組件則在台灣或美國生產，原來好幾個月的組裝期，立刻縮短為半個月。

★ 學習與發展指標

最後一項「學習與發展」指標，是前三項的基礎，也是最重要的驅動力，涵蓋的面向包括，員工的能力、資訊系統的能力，以及企業施行激勵、授權或相互配合的機制。

台塑集團就是箇中好手，總管理處負責運籌帷幄，透過積極的人員輪調，累積智慧資本，例如，要求總管理處的組長，實際進到工廠，針對銷售、生產、成本等流程，作具體的診斷分析，列出一長串改進要點，再讓組長和該廠長互調職位三年，等於是派診斷的人，親自上陣解決問題。

■ 緊密結合策略 貫穿後續執行力

透過財務、客戶、內部流程和學習與發展四大面向，平衡計分卡囊括企業的全方位運作模式，但要注意的是，它絕對不能單獨導入，必須能和上層的企業使命、價值觀、遠景和策略連結，同時又能往下延伸，跨接到企業的目標行動方案，進而成為員工的個人目標。

打個比方，平衡計分卡就像是一座橋樑，把飄在雲端的抽象策略，落實為各組指標，但是光有指標不夠，還要轉化成為行動方案，也就是往下展開，成為具體的工作內容，才能帶進變革。

因此，和策略緊密結合，同時貫穿到後續執行，是平衡計分卡的重要功能。關鍵績效指標（KPI）、六標準差等，就是導入平衡計分卡後，接連施展到實務面，重要的執行工具。

「系統工程的思維」，陳昌明一再強調，是推動平衡計分卡的核心精神，如何串連四大指標，加速訊息的溝通傳遞，是順利導入的關鍵。尤其四大指標都有因果關聯，企業推動學習與成長，將能支撐價值創造的流程，進而為顧客創造高價值，最後必能透過營收成長或是生產力，為股東創造長期價值。

平衡計分卡雖然紅遍管理界，但是導入的企業成敗參半，甚至還沒上軌道，就在一系列步驟裡，迷了路。

■ 執行簡單化 勿掉進複雜陷阱

掉進「太複雜」的陷阱，是企業導入平衡計分卡失敗的主因，尤其台灣的企業經營管理者，習於跟著西方風潮走，眼看推動者都是大規模的企管顧問公司，伴隨高價碼的大型套裝軟體，還沒起步，就自行設下不少心理障礙了。

如何極盡簡單，推動一場使命必達的平衡計分卡革命，值得企業自我挑戰。陳昌明認為，套裝軟體有助於導入平衡計分卡，但不是必備條件，尤其中小企業不一定要花大錢，購買昂貴軟體，認真思考策略，進而延伸到四大指標，反而比較務實。

不同產業導入平衡計分卡，側重的面向也不同，得依照需求，靈活調整。例如，著重顧客服務，就要偏重「客戶」指標；營運流程是核心，「內部流程」比重就拉高。

平衡計分卡也不盡然全員適用。按照陳昌明的經驗，導入第一年，可針對副總經理級，第二年可以推至經理級，第三年推至課長級，至於課長以下、作業員，建議可以不納入。

■ 領導者支持 推動成效關鍵

不管如何靈活調整，企業領導者的支持，將是影響平衡計分卡推動成效，最根本的決戰點。

2003年底，中國網路旅遊產業龍頭攜程網，正式在那斯達克掛牌上市，攜程網董事長梁建章站上第一線，透過平衡計分卡，推動一系列企業變革是關鍵。

2000年，梁建章將在美商甲骨文任職時吸收的管理經驗，移轉到攜程網，親手設計平衡計分卡，制定所有的衡量指標，完成一套完整的流程管理。

打好基礎後，2003年接著推動六標準差品質管理，「像製造業那樣，把服務當作產品來生產」，嘗試將公司的發展，從「人治」推上「法治」層次。


【2007/07/12 經濟日報】