2007-06-15 19:23:37台北光點
總裁學》CEO的五大致勝利器
公司執行長（CEO）負責經營成敗，如何從財務、成本管理等下手，提高公司的經營效率，是CEO面臨的重要課題。
企管理論大師麥可‧韓默於2001年的《議題致勝：The Agenda》中揭櫫新世紀企業經理人的九項重要議題：「讓顧客容易和你做生意」、「提供顧客真正需要的產品」、「創造流程企業」、「善用流程，發揮創造力」、「工作評量為管理，不為會計」、「實現沒有框框的管理」、「共營物流社群，專注最終顧客」、「攜手合作拆除公司外牆」及「延伸企業，虛擬整合」；而紐約證交所雜誌《NYSE Magazine》2006年發表的調查—The NYSE CEO Agenda 2006則指出，CEO在企業經營上的四個最大的挑戰分別是：機會與風險、全球化、公司治理與人力資本！
到底CEO應該如何聚焦？如何訂定屬於CEO的致勝議題呢？筆者近年來於兩岸三地推動的諮詢輔導專案，即在協助CEO從以下五大致勝議題，進行管理的聚焦與開展：
■ 第一大議題 策略性績效管理：以平衡計分卡建構企業藍圖
企業藍圖的訂定，應該以平衡計分卡為主軸！從願景、策略、關鍵績效指標、到行動方案；從集團到各SBU的策略校準（Alignment）。從財務構面、顧客構面、內部流程到學習成長，都是CEO在建構企業藍圖時必須有的思維架構與方向！
■ 第二大議題 策略性流程管理：以流程再造來落實執行力與策略
由於企業對於內部流程的關注，已隨著ISO、內控內稽及ERP而逐漸降溫；既有的財會／資訊單位也並非真正的「流程管理者」，使得流程管理逐漸成為企業管理上最大的死角！在Gartner Survey 2007.4.16的報導也指出，企業對於流程再造（BPM, Business Process Management）的需求，將在2011年達到巔峰！屆時全球1,000大企業當中，至少有90%亟須進行流程再造！
■ 第三大議題 策略性成本管理：以作業基礎成本管理掌握成本優勢
不是以作業基礎成本制（ABC, Activity Base Costing）計算出來的成本數字，只會誤導決策品質！CEO必須揚棄以往「定價＝成本＋毛利」的觀念，轉而正視在既有的競爭環境下，什麼才是可為市場／客戶接受的「真實成本」！此外，在不清楚真實成本／獲利的狀況下，任何形式的成本管控（Cost Down）都是表面功夫而已！
■ 第四大議題 策略性財務管理：用預算有效分配資源，以合併報表掌握集團績效
有限的資源必須做有效的分配，企業的資源尤其需要藉由預算管理制度來掌控！而企業資源分配的合理性，則必須以企業藍圖（平衡計分卡）來檢視與調整！而集團經營的綜效，更必須藉由合併報表的透明度來顯現！相信所有CEO都認同：關係企業間的內部交易，並不是真的make money！
■ 第五大議題 策略性人力資源管理：透過職能／人力盤點，掌握人力資源的質與量
美國生產力與品質中心近期發表的報告《Talent management：From Competencies To Organizational Performance》指出，標竿企業的績效表現與人力資源管理有直接關連性！企業若能透過策略性人力資源「盤點」，明確掌握現狀與未來發展，才能規劃一套適合企業實際需求的人力發展計畫，進而提昇人力資本！
企業經營是一個複雜的機制，經營績效的問題，通常不會只是某一個制度出問題！因此，建議CEO揚棄以往「單點突破」的想法，建構全面性策略管理架構才是解決問題之道！否則，如同愛因斯坦所言：以原來的思想水平解決問題，只是轉移問題，而非解決問題！
（作者于泳泓是致遠企業管理公司執行董事，中華策略管理會計學會理事）
【2007/06/15 經濟日報】
企管理論大師麥可‧韓默於2001年的《議題致勝：The Agenda》中揭櫫新世紀企業經理人的九項重要議題：「讓顧客容易和你做生意」、「提供顧客真正需要的產品」、「創造流程企業」、「善用流程，發揮創造力」、「工作評量為管理，不為會計」、「實現沒有框框的管理」、「共營物流社群，專注最終顧客」、「攜手合作拆除公司外牆」及「延伸企業，虛擬整合」；而紐約證交所雜誌《NYSE Magazine》2006年發表的調查—The NYSE CEO Agenda 2006則指出，CEO在企業經營上的四個最大的挑戰分別是：機會與風險、全球化、公司治理與人力資本！
到底CEO應該如何聚焦？如何訂定屬於CEO的致勝議題呢？筆者近年來於兩岸三地推動的諮詢輔導專案，即在協助CEO從以下五大致勝議題，進行管理的聚焦與開展：
■ 第一大議題 策略性績效管理：以平衡計分卡建構企業藍圖
企業藍圖的訂定，應該以平衡計分卡為主軸！從願景、策略、關鍵績效指標、到行動方案；從集團到各SBU的策略校準（Alignment）。從財務構面、顧客構面、內部流程到學習成長，都是CEO在建構企業藍圖時必須有的思維架構與方向！
■ 第二大議題 策略性流程管理：以流程再造來落實執行力與策略
由於企業對於內部流程的關注，已隨著ISO、內控內稽及ERP而逐漸降溫；既有的財會／資訊單位也並非真正的「流程管理者」，使得流程管理逐漸成為企業管理上最大的死角！在Gartner Survey 2007.4.16的報導也指出，企業對於流程再造（BPM, Business Process Management）的需求，將在2011年達到巔峰！屆時全球1,000大企業當中，至少有90%亟須進行流程再造！
■ 第三大議題 策略性成本管理：以作業基礎成本管理掌握成本優勢
不是以作業基礎成本制（ABC, Activity Base Costing）計算出來的成本數字，只會誤導決策品質！CEO必須揚棄以往「定價＝成本＋毛利」的觀念，轉而正視在既有的競爭環境下，什麼才是可為市場／客戶接受的「真實成本」！此外，在不清楚真實成本／獲利的狀況下，任何形式的成本管控（Cost Down）都是表面功夫而已！
■ 第四大議題 策略性財務管理：用預算有效分配資源，以合併報表掌握集團績效
有限的資源必須做有效的分配，企業的資源尤其需要藉由預算管理制度來掌控！而企業資源分配的合理性，則必須以企業藍圖（平衡計分卡）來檢視與調整！而集團經營的綜效，更必須藉由合併報表的透明度來顯現！相信所有CEO都認同：關係企業間的內部交易，並不是真的make money！
■ 第五大議題 策略性人力資源管理：透過職能／人力盤點，掌握人力資源的質與量
美國生產力與品質中心近期發表的報告《Talent management：From Competencies To Organizational Performance》指出，標竿企業的績效表現與人力資源管理有直接關連性！企業若能透過策略性人力資源「盤點」，明確掌握現狀與未來發展，才能規劃一套適合企業實際需求的人力發展計畫，進而提昇人力資本！
企業經營是一個複雜的機制，經營績效的問題，通常不會只是某一個制度出問題！因此，建議CEO揚棄以往「單點突破」的想法，建構全面性策略管理架構才是解決問題之道！否則，如同愛因斯坦所言：以原來的思想水平解決問題，只是轉移問題，而非解決問題！
（作者于泳泓是致遠企業管理公司執行董事，中華策略管理會計學會理事）
【2007/06/15 經濟日報】
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