2007-05-07 14:15:04大D QQ
問題背後的問題
問題背後的問題
採訪‧撰文／齊立文 文章來源／《經理人月刊》2006年7月號
即使像專門幫客戶解決棘手問題的麥肯錫顧問公司，在面試新人時也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」這種怪題，然而，重點不在於正確答案是什麼。解決問題的能力，就是邏輯思考的能力──而這種能力，可以鍛鍊，讓這些問題，可以找到解答。
就像武士不上戰場仍要練劍一樣，鍛鍊解決問題的思考力，是非常重要的。
——大前研一，《思考的技術》
你可能不認為自己正遭遇了什麼難題，也可能認為，「誰不會解決問題？」
管理大師大前研一在《思考的技術》一書中指出，多數人在面對問題時，並未認真思考，而是單純的把「一時的想法」稱為解決對策；更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種「一時的想法」來解決工作上、經營上的問題。
究竟什麼是「問題」？
究竟什麼是「問題」？唐納德‧高斯（Donald Dause）和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald Weinberg）在《你想通了嗎？》一書中將問題定義為：「期望」和「感受」之間出現落差。
當既定營收目標是100億，實際只達成80億，這個落差算不算問題？原訂年底前展店100家，屆時只新開70家店，這個差距是問題嗎？也難怪史瓦茲摩爾學院（Swarthmore College）心理學教授肯尼斯‧葛根（Kenneth Gergen）會說，「當你開始注意時，你會發現到處都是問題。」
世新大學傳播管理研究所副教授戴國良指出，「問題解決可說是企業經營的根本」。身兼東森媒體集團首席顧問的戴國良認為，處在動態競爭的環境裡，經營管理工作的本質就是問題的發現、分析與解決。客戶的廣告預算緊縮怎麼辦？產品老化、顧客流失、競爭對手降價、出現新競爭對手等問題，又該怎麼辦？問題每天都在發生，因此解決問題的能力、品質和效能，就變得格外重要，同時也成為企業在市場上領先或落後的關鍵。
做決策能解決哪些問題？
管理思想巨擘彼得‧杜拉克在1967年發表於《哈佛商業評論》上一篇名為〈有效的決策〉（The Effective Decision；收錄在《決策制定》一書）的文章中指出，有效的經理人重視的並非決策的速度，他們想知道做成某項決策的原因，以及該決策能夠達成哪些目標。
杜拉克將決策過程區分為6個步驟，包括問題分類、定義問題、界定解決方案的範圍、正確的決策、採取行動和檢視與回饋。
他認為，經理人在決策前，應釐清問題是屬於一般性或特殊性。後者是指過去不曾發生，將來也未必會重複出現的問題，需個案處理，無規則、前例可循。前者則是指，儘管有些問題是以獨立事件逐一浮現，但很可能是背後更大、更根本問題的徵兆，若每次都個別處理，無法掌握問題的真正核心或根源，很可能陷入四處滅火的窘境。
至於問題的定義，意即分辨問題的內容、重點或關鍵何在，因為凡是對於問題本質的錯誤觀察或解釋，非但會誤導思考和資訊收集，也難以提出真正解決問題的方案。
此外，在決策前亦應明確界定必須完成哪些事項，或至少要達成什麼目標，只要在這個邊界範圍內的決策，才是正確的。杜拉克指出，未經落實的決策，充其量只能說是一個立意良善的意圖，因此執行者的能力與態度非常重要，而在執行後亦要不斷檢驗和回饋，以及時檢討和修正。
噢！重點不在於正確答案是什麼
工研院產業學院執行長王鳳奎指出，「找對了問題或問對了問題，問題就解決了一半。」至於問題根源何在，他以「需求未被滿足」的觀點來看待。無論市場、顧客、老闆、同事或朋友，只要一方的需求未被滿足，就成了問題的來源。
因此，王鳳奎在工研院力推「NSDB」思維，以推動創新文化。他認為，唯有洞悉顧客或消費者的需求，才可能提出正確的解決方案、開發出差異化的產品，從而創造出最大的利益。換言之，在提出解決方案前，必須先加以分析，以找出根源。
專門幫客戶解決棘手經營困境的麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在面試新人時，除了應用企業個案為考題之外，偶爾也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」等怪題。然而，重點不在於正確答案是什麼，而是要測試面試者對於問題的分析思考能力，能否將問題拆解至最細微、能否反問一些相關的問題，然後在必要時做出合理的假設。
大前研一說，解決問題的能力，就是邏輯思考的能力。對於職場工作者而言，解決問題的能力即代表「你對公司的價值」。解決問題，仰賴一套周延的思考流程，這套流程，可以學習，這種能力，可以鍛鍊。這些問題，可以找到解答。
下次面對老闆時，你是帶著問題去，使他憂慮；還是帶著解答去，使他安心呢？
採訪‧撰文／齊立文 文章來源／《經理人月刊》2006年7月號
即使像專門幫客戶解決棘手問題的麥肯錫顧問公司，在面試新人時也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」這種怪題，然而，重點不在於正確答案是什麼。解決問題的能力，就是邏輯思考的能力──而這種能力，可以鍛鍊，讓這些問題，可以找到解答。
就像武士不上戰場仍要練劍一樣，鍛鍊解決問題的思考力，是非常重要的。
——大前研一，《思考的技術》
你可能不認為自己正遭遇了什麼難題，也可能認為，「誰不會解決問題？」
管理大師大前研一在《思考的技術》一書中指出，多數人在面對問題時，並未認真思考，而是單純的把「一時的想法」稱為解決對策；更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種「一時的想法」來解決工作上、經營上的問題。
究竟什麼是「問題」？
究竟什麼是「問題」？唐納德‧高斯（Donald Dause）和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald Weinberg）在《你想通了嗎？》一書中將問題定義為：「期望」和「感受」之間出現落差。
當既定營收目標是100億，實際只達成80億，這個落差算不算問題？原訂年底前展店100家，屆時只新開70家店，這個差距是問題嗎？也難怪史瓦茲摩爾學院（Swarthmore College）心理學教授肯尼斯‧葛根（Kenneth Gergen）會說，「當你開始注意時，你會發現到處都是問題。」
世新大學傳播管理研究所副教授戴國良指出，「問題解決可說是企業經營的根本」。身兼東森媒體集團首席顧問的戴國良認為，處在動態競爭的環境裡，經營管理工作的本質就是問題的發現、分析與解決。客戶的廣告預算緊縮怎麼辦？產品老化、顧客流失、競爭對手降價、出現新競爭對手等問題，又該怎麼辦？問題每天都在發生，因此解決問題的能力、品質和效能，就變得格外重要，同時也成為企業在市場上領先或落後的關鍵。
做決策能解決哪些問題？
管理思想巨擘彼得‧杜拉克在1967年發表於《哈佛商業評論》上一篇名為〈有效的決策〉（The Effective Decision；收錄在《決策制定》一書）的文章中指出，有效的經理人重視的並非決策的速度，他們想知道做成某項決策的原因，以及該決策能夠達成哪些目標。
杜拉克將決策過程區分為6個步驟，包括問題分類、定義問題、界定解決方案的範圍、正確的決策、採取行動和檢視與回饋。
他認為，經理人在決策前，應釐清問題是屬於一般性或特殊性。後者是指過去不曾發生，將來也未必會重複出現的問題，需個案處理，無規則、前例可循。前者則是指，儘管有些問題是以獨立事件逐一浮現，但很可能是背後更大、更根本問題的徵兆，若每次都個別處理，無法掌握問題的真正核心或根源，很可能陷入四處滅火的窘境。
至於問題的定義，意即分辨問題的內容、重點或關鍵何在，因為凡是對於問題本質的錯誤觀察或解釋，非但會誤導思考和資訊收集，也難以提出真正解決問題的方案。
此外，在決策前亦應明確界定必須完成哪些事項，或至少要達成什麼目標，只要在這個邊界範圍內的決策，才是正確的。杜拉克指出，未經落實的決策，充其量只能說是一個立意良善的意圖，因此執行者的能力與態度非常重要，而在執行後亦要不斷檢驗和回饋，以及時檢討和修正。
噢！重點不在於正確答案是什麼
工研院產業學院執行長王鳳奎指出，「找對了問題或問對了問題，問題就解決了一半。」至於問題根源何在，他以「需求未被滿足」的觀點來看待。無論市場、顧客、老闆、同事或朋友，只要一方的需求未被滿足，就成了問題的來源。
因此，王鳳奎在工研院力推「NSDB」思維，以推動創新文化。他認為，唯有洞悉顧客或消費者的需求，才可能提出正確的解決方案、開發出差異化的產品，從而創造出最大的利益。換言之，在提出解決方案前，必須先加以分析，以找出根源。
專門幫客戶解決棘手經營困境的麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在面試新人時，除了應用企業個案為考題之外，偶爾也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」等怪題。然而，重點不在於正確答案是什麼，而是要測試面試者對於問題的分析思考能力，能否將問題拆解至最細微、能否反問一些相關的問題，然後在必要時做出合理的假設。
大前研一說，解決問題的能力，就是邏輯思考的能力。對於職場工作者而言，解決問題的能力即代表「你對公司的價值」。解決問題，仰賴一套周延的思考流程，這套流程，可以學習，這種能力，可以鍛鍊。這些問題，可以找到解答。
下次面對老闆時，你是帶著問題去，使他憂慮；還是帶著解答去，使他安心呢？