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2017-09-12 14:29:44讀.冊.人

白露閱讀:6 個簡單規則,找回領導者該做的事

白露閱讀:6 個簡單規則,找回領導者該做的事
消費者需求和環境的劇烈變動。以前,公司只要有一個亮點,無論是 C/P 值高、產品力強,還是聚焦社會發展的經營願景,就足以在市場上生存;如今,產業競爭環境變得複雜、顧客的需求和標準愈來愈高,企業如果不具備更全面的優勢,很容易被淘汰。


比方說,汽車品牌不能只是做出一台好車,如果沒有配套的保修制度,可能就不會進入顧客的購買選擇裡,因此車廠必須在製造部門之外,增加保修的部門、流程和人員,同時設定新的 KPI(Key Performance Indicator;關鍵績效指標)來檢核。


根據 BCG研究,近 60 年來企業為了滿足顧客,而大幅調整策略,使得組織流程的複雜度翻了 35 倍:員工每天應付繁瑣流程,無法專心工作,生產力和投入度同步下滑。
面對這個難題,企業常以「硬式管理」和「軟式管理」因應,前者指強化結構、流程、KPI,但只會加速組織複雜化;後者從團隊建立、領導力培訓等人際層面出發,不過目前沒有證據指出,情感面可幫助組織創造績效。


BCG 資深顧問伊夫.莫里耶(Yves Morieux)認為無論是硬式或軟式管理,都企圖影響個別員工的心態、進而導出有利於組織的行為,創造出好的工作環境。
但隨著策略複雜化,這些影響個別心態的條條款款,反而讓組織窒礙難行。他建議不如反過來思考,先塑造良好的工作環境,讓員工進來後自然會朝對組織有利的方向努力,有助於提升績效。詳細的做法,歸結為以下「6 個簡單法則」(Six Simple Rules)。



法則 1:了解員工行為背後的原因(understand what your people do)。

員工行為背後都一定有理由,如果他們做出不利於組織的事,一定是制度使然。
有家飯店業者碰到了住房率、平均房價、顧客滿意度都偏低,前台人員又不斷離職的問題。BCG 顧問深入了解後發現,前述3個數據主要由前台部、清潔部和維修部負責,但是該組織設計卻讓3部門難以合作:
清掃部員工的唯一目標是趕快打掃完畢,看到房間裡有器材壞掉,也不會幫忙填維修單;偏偏維修部的規定是收單才修,沒單就不主動維修;因此,當客人入住後發現器材損壞,便會向前台人員投訴,導致他們刻意保留空房供替換,或是乾脆給客人折扣,壓低了平均房價。


許多組織內都是這樣,各部門只管自己,部門之間的合作沒有績效指標管理,員工當然選擇忽略。因此,領導者首先要回頭瞭解員工行為的出發點,再去調整組織架構和設計。


法則 2:選出整合者,給予權力(reinforce integrators)。
要強化部門間的合作,組織必須選出一個負責整合的部門。在前述飯店的例子裡,最適合擔任整合角色的是前台人員,因為他們的需求最迫切(不想再被客戶罵),也和另外兩部門都有連結。


選定整合者之後,領導者應賦予他們評分的權力,也就是讓前台人員有權考核另外兩個部門的員工,督促清潔部和維修部不再做出會被顧客抱怨的事。另一個方法是讓員工定時進行部門輪調,體會不同職缺的辛苦。


法則 3:分權,讓決策機制散布到第一線(increase the total quantity of power)。
當世界變得複雜,決策速度加快,組織再無法依賴高階主管做全部的判斷。
比較好的做法是讓權力分散到第一線,給予他們一定的決策空間,讓每個員工都有清楚的目標,知道該前往何方。像是飯店想提升顧客滿意度,就可以給前台人員一定額度的經費,解決顧客的臨時需要。


法則 4:增加部門間的互賴(increase reciprocity)。
過去認為兩個部門的感情好,什麼事都好商量。不過,關係好的部門也可能為了避免衝突,乾脆完全放棄合作。
一個簡單的比喻就是,家裡有兩台電視,夫妻各看各的不會吵架,只有一台電視的話,就必須相互協商。在公司也是一樣,組織可以刻意減少資源,像是只放一台印表機,讓兩個部門合用,增加依賴關係。


法則 5:讓員工知道他的作為如何影響未來(extend the shadow of the future)。
員工之所以只顧自己的績效,是因為他看不見合作行為對整體組織帶來的影響。公司可以藉由回饋機制和部門輪調,讓員工了解他們努力的成果如何影響其他部門的運作。


法則 6:獎勵願意合作的人(reward those who cooperate)。
樂高(LEGO)CEO 尤根.納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)曾說,「別指責失敗的人,該罵的是不出手幫忙或不向人求助的人。」(Blame is not for failure, but for failing to help or asking for help. )未來,組織應該多多獎勵合作者,才能促使每個人願意彼此合作,共同解決問題。
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