2013-04-19 17:46:20祝福你
類似的案例不勝枚舉。
要指標。2006年，寶鹼減少了25%的有線電視投資，並將這些經 費移轉到零售行銷。臺灣寶僑家品及聯合利華（Unilever)同年的 媒體量也減少了兩成以上。美國運通（American Express)九〇 年代的電視廣吿預算佔總行銷預算的八成，現在已降到三成左右。 百事可樂雖然是另外一個電視廣吿的重要客戶，日前重新上市飲料 Pepsi ONE時，卻完全沒有使用電視廣吿。類似的案例不勝枚舉。
這些原本在電視廣吿全盛時期的領導者，曾投入無數資源進行各式 調查研究，比追隨者更能預見消費者的改變及媒體未來的發展。因 念此，當這些領導品牌發現因為新科技的影響，促使消費者改變媒體 習慣，電視廣吿因而已經達不到以往的效果時，便立刻大舉投入實驗新的行銷手法，以維持領先地位。這時，市場中的追隨者還不知 道發生了什麼事。
傳統的行銷從業人員因為固定的年度行銷計劃、組織惰性、過時的 研究報吿及研究方式等，不想也不敢試圖説服主管，因此不便質疑 長久以來以電視廣吿為主導的行銷策略。經過長期發展，電視廣吿 :已使得行銷從業人員的工作相當舒適，但這只是種不假思索之下的 舒適。當消費者行為轉變，這份舒適顯然成為創新的阻力。消費者
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