台大 陳厚銘教授寫的書｢一個管理學者的社會責任」，裡面有一個案例是中國家電大廠海爾，從青島原屬國內品牌經歷一連串的改革與向外併購，接連買下日本三洋、美國奇異、義大利和紐西蘭的家電大廠，成為目前世界第五大家電品牌，並且在併購後成功扭轉奇異原來經營上的劣勢，重新站穩市場，讓美國奇異重返市場第一並成為海爾最賺錢的品牌。

我同樣很好奇日本家電大廠在經歷市場成熟與外國低價競爭，現在的股權結構與發展如何？最知名的就是鴻海併購了夏普，其他像東芝賣給了中國美的集團，三洋賣給中國海爾，日立賣給本地通路商野島，剩下的國際牌、三菱、Sony也一改過去甚麼都賣的策略，縮減品項到聚焦在核心技術和高階產品(和上一篇文章談Tesla很像)，在製造基地上趨向更多元，高單價的品項留在日本製造，中低價位的就分散到日本以外的基地，所以才有那句廣告台詞：日本製造的壓縮機很少！結果就是越來越多東南亞或大陸的製造產地。

回到中國海爾的發展，它的成功祕訣不是因為併購或是低成本，而是一套鮮明的經營方針：自以為非、人單合一、創業小微，這也是CSOP企業成功四項關鍵(Culture, Strategy, Organization, People)。甚麼是自以為非？就是沒有永遠的正確，要不斷自我否定與質疑，要永不滿足，這聽起來很非人性，很有紅衛兵的反抗思想。因為強迫自我變革，應對在不確定的商業市場，海爾不依循窠臼與慣例，強迫思索出創新的行進路線，這也是規模很大的海爾卻沒有大象無法跳舞的現象。人單合一的管理模式，人指的是員工，單指的是客戶，目的要讓員工對消費者負責。取消中間層的主管，打破部門本位主義，回歸到客戶的滿足來自員工的創造與賦能，在獎勵制度上也把利潤回歸到員工身上，這套制度讓美國奇異在併購後一年就達到過去10年最好的成績。最後的創業小微，是把每一位員工都當成創客(Maker)，將組織改造為創業平台，鼓勵員工成為集團生態系的企業家，例如海爾的洗衣機只是完成洗衣的工具，但是客戶需要滿足的是如何洗得又快又好，當員工擁有創業的條件，公司就能受惠與創客一起享受成長的果實。

當大多數的企業都把關注點放在取得更低的生產成本，或是透過併購達到更大的經濟規模，中國海爾反追隨的作法很值得參考。當然歐美日也有很厲害的家電業者，例如德國Bosch、Miele或日本大廠，他們堅守高階製造與極致的工藝技術，或轉與其他品牌合作分進合擊，這些長青品牌能保持領先的市場地位與策略思維有密不可分關係，透過透視海爾的經營模式，也讓我們在宏觀的企業經營進行一場腦內革命。