近期跟老闆討論到，要如何凝聚同事的向心力，公司一直崇尚的價值觀、使命與願景，是否依然是行為準則的第一優先？其實這也跟團隊合作、公司方向息息相關。每當我們在看企業經營由小到大，是不是會有一種感覺，在規模擴大的時候卻迷失了自我？舉例來說，一些經營不錯的公司在走向連鎖、規模化的同時，會發現企業的核心價值失去了，只重視數字表現，反而在員工關照與客戶精神淪為口號。

許多台灣企業都是中小企業起步，仰賴業主的個人能力拓展業務，在公司規模不大的時候，業主還能方方面面顧到，隨著規模擴展，若無法建立系統化SOP，就會發生標準不一、服務品質不穩定的情況...雖然SOP作業可以標準化流程，但是過度仰賴SOP又會失去彈性與溫度，這時候企業的價值觀、使命、願景就成為企業成長過程中不可或缺的核心準則。雖然這些聽起來很高大上的精神層次，但在台大EMBA上課時，真正了解許多企業個案，才深知企業文化、組織與人才是企業成功的要件，背後就是依賴這些精神上的集體共識。

舉個例子，我們公司過去使用企業派遣車隊，是與小型私人租車合作，後來因為和泰擴展至商業租賃Mobility as a Service（MaaS），挾著價格優勢與品牌力，我們就改用和泰租車，卻發現司機的能力沒有跟上！例如，我們高管的行程都排得很滿，之前與小型租車公司合作時，司機都會事先規畫好路線，避免臨時交通耽擱的可能，但是和泰的司機因為沒有相關的經驗，就只是駕車服務，導致到了目的地不知大樓進出的規定，造成會議延遲的情況，這就是軟體跟不上硬體的問題。但是，如果企業的使命是要提供客戶精準、友善的服務時，為何第一線的人員無法實現？這就是公司空有口號卻沒有落實到第一線。

上述案例只是眾多之一無法貫穿企業知行合一的目標，也有非常成功的企業案例，例如美國西南航空、台灣鼎泰豐、中國海底撈，我們看到許多連鎖餐廳、賣場，餐飲的口味與服務的一致性出現問題，並不是管理層沒有要求，很有可能是人員訓練的過程中，對企業價值觀、使命與願景的茫然，好像那是例行性的行銷口號，但是如果企業真的重視前線落實這些理念，反而需要花更多的心力來確保每位主管到員工從了解why到落實how and what，否則再怎麼強調客戶至上、員工優先，如果連精神上的共識都沒有達成，怎麼緣木求魚要求員工有高度的向心力與高品質的產出呢？