余明和 顧問
．TTQS桃竹苗區服務中心訓練課程講師

．中華智輔股份有限公司總監

所謂『策略』，是如何應用最少的資源耗用，以達成最高經營價值的管理思惟及決策的一門技術。在降低成本的管理領域之中，策略性的降低成本遠遠勝出於用心計較與苦節物用。

降低成本要徹底，成本概念瞭解起
俗語說得好：「殺魚殺到鰭，做事做透枝」，意思是說：『凡事要做就要做得徹底，不要只是混混皮毛而已。』

一次我應邀到某大企業演講，講題是「降低成本的十大利器」，由於我在事前瞭解了該企業的背景及上課的成員，得知該企業推動降低成本的活動已經五年了，並且本次參與課程的學員也都是課長級以上的精英，因此特別花了些許時間整理講義，尤其在降低成本方面的應用技巧，為的就是希望能夠滿足學員的實務應用。

課程開始，慣例的我先提問：「何謂成本？」結果全場一片寂然，無人應對，於是我就指名該企業的財務課長對『成本』下個定義。這位課長在百般思索下的回答是：「凡需採購的東西，以及應付的帳款都謂之企業的成本」，而另一位經理級的學員所回答的竟是：「成本……成本就是……唉，老師先下課讓我們討論討論吧！」

我會提出這個例子，並非特意突顯成本的定義，只是想要藉此呼籲，大部份的企業一心想要作好降低成本的工作，但卻完全忽略了成本概念的基礎教育。

我不知道，為何這家推動降低成本多年的企業，卻連如此簡單的成本概念，都還是模糊不清不知所以然呢？難道是該企業認為「讓每位員工擁有成本概念是一件困難的事？或者是一件很大的投資？或者是它根本就不重要呢？」為解此惑，我深究追問，果不其然當我問及該企業於過去五年推動降低成本的成效時，財務部經理給了這樣的回答：「老師，說實在的，過去公司每年明訂降低成本3%，我們不但沒有達成，反而有惡化的趨勢。」（註：該企業當時並非我們的輔導客戶）

當我聽到以上的回答時，我當機立斷，將『降低成本十大利器』的課程改為『降低成本從認識成本開始』。

降低成本的心法，修練一個高度機警的成本團隊
『成本』乃是企業為了取得經濟效益而產生的財務或勞務上的一項支出或耗用。
對於企業的支出或耗用，必須做有效性的管理，其中即包含了成本的明確規劃、經濟性合理的使用、完整的成本控制系統，這就是降低成本的主要活動。

在日本，所謂的「成本」概稱為「原價」，因此成本管理就是「原價管理」。而既然是原價，其精神當然就是原來的價值，因此每一分錢的支出或耗用，都應該考慮到能否真正實現原來的價值，如果『能』，那就是管理得當；如果『不能』，且造成耗用或支出超過原來價值，那就是浪費。

從企業經營的發展角度來看，要使每一分錢都創造出比原來更高的價值，即『附加價值的創造』，也就是『附加價值的管理』；但對企業的管理而言，附加價值的創造，到最後卻不一定有利潤（當原價高過附加價值的產出）。

為了避免這樣的結果，大部份的企業會依照組織的大小、投資的金額、產品的競爭力……等，來擬訂所謂「該當獲利」，進而作成利潤管理，形成企業管理的第一規劃。

當然，利潤管理是絕對要有所謂的『組織管理』、『用人管理』、『生產管理』、『銷售管理』最後搭配『成本管理』一氣呵成。所以企業在追求利潤的前提之下，勢必要能串起各項管理機能，同時以完整的成本管理系統作後盾，讓每一位成員都能認識到成本的真諦，並同時瞭解成本的每一分價值，形成一個高度機警的成本管理團隊，這就是降低成本管理成本的最大利器。

為了能形成一個高度機警的成本管理團隊，接下來就是展開必要的管理系統，我將之稱為『企業降低成本的心法』。

管理金三角 ── 規劃、執行與控制
「我不是學會計的，所以不懂得成本結構……」、「降低成本應該是由財務或是會計部門作好規劃，我們負責執行就好了……」以上這些話常在企業中聽到，乍聽似乎很有道理，也很符合分工原則。懂成本會計的人負責規劃，而不懂成本會計的人就負責執行就好；若依此推論，試問：有人規劃，有人執行，但誰來負責控制呢？

管理的金三角就是所謂的『規劃』、『執行』與『控制』。

大部份企業在進行降低成本的活動時，多失敗在『控制』這個關鍵點上。原因很簡單：就是沒有人在做『控制』的工作。

因此，經常是規劃不錯，各部門也都配合地執行，但就是達不到目標，而每當期末檢討時，才開始有人說：「規劃不良，目標訂得太離譜！」也一定會有人說：「執行不力，大家都只是應付了事！」其實不必爭，也不必推諉，最根本的原因，絕對是控制不良所致。

『控制』的義意就是隨時進行稽核，查看執行是否按照規劃的方向進行？推動上所遭遇的困難，是否因為規劃偏差所致？控制者必須提出報告，並作適當的修正。

任何管理活動，都必須有計劃性的控制來作支撐，否則管理只是一條線（因為只有二點），如果沒有第三個點來做控制，那絕對不會有實質績效的產生。所以控制就是『考核』與『修正』的工作，不過看來簡單，卻絕對是成敗的最大關鍵。

至於誰該來作控制的工作呢？最佳人選應該是誰呢？說實在的，管理靠人治，畢竟不太信得過。所以最好還是回歸制度化﹑系統化的管理。也就是建立一套成本控制的機制，那就是我們在實施降低成本時，經常提到的五大成本機制：『預算成本；理論成本；標準成本；實際成本；差異成本』有了這五項成本機制，才能說是作好成本控制的基礎系統。

策略性降低成本的『規劃』面 ─ PLAN
降低成本的『規劃面』，是以創造價值的理念取代開源，以避免成本發生策略代替節流，也就是VA、VE的應用。『成本』經由企劃而來，一項產品或是服務都是為了滿足顧客的需求，顧客滿足了自然願意付出相對的價值。

須知70％以上的成本，是在產品的企劃階段就已被決定下來。所以要以更低的支出或耗用來滿足顧客需求的一種技術，才是降低成本的本質。VA（價值）﹦F（機能）／F（成本）

想要降低成本，不一定要從成本的節省下手，事實上如果成本不變，相對提升產品或是服務的價值或是機能，照樣能夠達到成本下降的目的。這就是以創造價值的理念取代開源，以避免成本發生代替節流的策略性思惟。

VA（Value Analysis）價值分析：看見產品或是服務，分析其機能，尋求能夠滿足機能的最低成本手法。
VE（Value Engineering）價值工程：看不見產品或是服務，只知道機能的需求，進而尋求滿足機能的最低成本手法。

所以降低成本應該是以確認顧客需求開始，尋找最佳機能的企劃，到最低成本的機能實現，作為降低成本的第一道防線。

策略性降低成本的『執行』面 ─ DO
降低成本的『執行面』，是在成本企劃定案後，決定如何以最低的成本取得需要的耗用。我們須知，70％的『成本形成』是被企劃所決定的，而70％的『成本支出』卻是發生在採購工程之中。所以，如果不能建立良好的採購管理，自然無法銜接VA、VE所創造出來的成本效益。

採購管理不單只是經驗的累積和談判的能力而已，還必須加上各種管理技術的應用。時間緊迫往往是造成採購費用提升的主因，因為緊急，只好不惜成本。所以建立一套良好的採購管理做搭配：

1.準確的銷售預測與用料規劃。
2.建立完整的供應商資料與評價。
3.激勵各供應商的競爭方案。
4.懂得搭配採購與經濟購量。
5.了解採購物件的生產成本，建立合理的報價管理系統。
6.建立供應商稽核方式，淘汰不良供應廠商。
以上，都是採購管理的技術應用，只要能建立起規範，自然能降低採購的成本耗用。

策略性降低成本的『控制』面 ─ CONTROL
降低成本的『控制面』就是要能結合採購管理，達到公司平時存貨囤積與向供應商直接購買之間，求得成本的平衡，進而互利達到成本降低的策略。舉例來說，『ABC存貨控制』就是一種區分存貨種類與實物價值的類比統計方法。進行這種等級分類之目的，是希望節約資金的運用，減少舊廢料的發生，並藉以加速存貨的週轉應用。而企業進行ABC存貨控制的優點簡單列舉如下：
1.能夠大幅降低存貨積壓。
2.能使短缺率儘量降低。
3.能夠縮短採購的前置時間，減少訂單延誤。
4.能夠達到最佳經濟採購量，降低成本。
5.能夠結合生產排程，使其最佳化，降低勞動成本。
6.能夠減少不當的庫存損失及廢棄物料。
7.能夠簡化並降低物料管制作業，降低處理成本。
8.能夠促使銷售管理之預測更加精確化。

【小結】
以上，企業要進行所謂的『降低成本』，除了本文述及的手法之外，當然還有許多不同的技術應用，只是從管理的角度而言，降低成本的發生遠比儉省成本的花費更來得有效果。因此，我們將這種從成本規劃的VA、VE導入，到執行採購管理的系統建立，連結到庫存ABC控制的應用等一系列降低成本的手法，稱之為『策略性降低成本』。