2005-04-30 12:01:44marco
轉型領導人的４大特質
轉型領導人的４大特質
３月初，日本新力(Sony)公司董事長兼執行長出井伸之(Nobuy uki Idei)提早請辭，由新力美國公司的總裁史俊傑(Howard Stri nger)接任。這個人事超級地震，就像1999年惠普執行長Louis Pla tt自行提早下台，換上菲奧麗娜(Carly Fiorina)擔任新執行長一樣，肇因於公司陷入營收成長逐漸趨緩，部分事業部出現虧損，集團績效瀕臨虧損邊緣。
菲奧麗娜和史俊傑都被賦予變革領導人的角色，董事會迫切期待新領導人能帶領公司找尋新的生機，走出發展困境，重登產業領袖的地位。不過，這２個案例在變革領導人的挑選上，差異頗大，值得深思。
若以結果論成敗，菲奧麗娜今年２月初被迫辭職，顯然說明惠普挑選變革領導人的作法是錯誤的。那麼，惠普挑選菲奧麗娜失敗的理由為何呢？新力挑選史俊傑的作法會重蹈惠普的錯誤嗎？其作法是否較明智呢？其成功的可能性為何呢？
轉型領導人的４大特質
根據哈佛商學院教授唐納‧薩爾(Donald N. Sull)在《成功不墜》(Revival of the Fittest)書中所述，適任的轉型領導人具有下列４個特徵：
１、熟悉公司的事業，但未被公司現有的成功方程式套牢、侷限。
２、個人的價值觀與專業背景，和公司的轉型承諾與所選擇的著力點一致。
３、不會獨攬所有工作，而是仰仗一支來自不同背景的團隊。
４、獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支援、任期與獎勵。
依上述４項準則來檢視新力公司新變革領導人史俊傑的適任與否，則有以下分析：
１、唐納‧薩爾教授指出，空降的局外人雖然能帶來新觀念，也沒有過去承諾的包袱，不過受限於對所屬產業的瞭解，哪些應該改造，哪些該保留，不見得都能掌握。所以最好能找到「內部局外人(insi de-outsider)」來擔任最恰當。史俊傑就是「內部局外人」，因為他自1997年即任職於新力美國公司，擔任總裁多年，對新力集團有一定的瞭解，但因長期任職海外公司，與日本集團總部一直保持適當距離，所以不易被公司現有的成功方程式套牢。
２、消費性電子事業是新力公司的核心，公司目前遭遇的最大挑戰就是核心事業部陷入嚴重低迷狀態，因此最應該選擇的轉型著力點非消費性電子事業部莫屬。可是，史俊傑擅長於影片娛樂領域，並不具備電子工程專業背景。而新力向來又以技術和產品創新見長，在新科技主宰消費性電子市場的此刻，新力急需重拾科技領先的雄風，史俊傑是否有能力領導公司的技術團隊，再創佳績，值得觀察。
３、新力集團是最早採取全球化經營策略而取得競爭優勢的日本企業，具有相當多元化的經營團隊。而且，不僅強調技術與產品創新，也非常成功地經營品牌。要領導新力這樣專業多元化、文化多元化的跨國企業，領導人的溝通協調能力變得相當重要。據報載，史俊傑具有這方面的專長，而且記錄相當良好。
４、史俊傑這次能打敗原本接班呼聲甚高的另一位執行副總裁久多良木健(Ken Kutaragi)，而且似乎以黑馬之態出線，主要是獲得董事長兼執行長出井伸之的極端信任與推薦。雖然，史俊傑是新力59年來第１位非日裔領導人，而且與新力集團的淵源不深，但是在日本企業一向崇尚團結和諧之文化傳統之下，預期仍可獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支持才對。加上，近年來也是以外國人身分進入日本企業的日產汽車執行長卡洛斯．戈恩(Carlos Ghosn)非常成功地改造日產汽車，樹立了外國人也可成功改造日本企業的典範，將有助於史俊傑更容易獲得新力原有經營團隊的信賴與合作。
個人與企業的轉型著力點應一致
史俊傑剛剛上任，其表現尚待觀察。若純以適任條件而論，除了第二項之外，史俊傑的經歷符合了唐納‧薩爾教授所界定的「成功轉型領導人」的其他３項條件，其成功機率推估會比菲奧麗娜高。菲奧麗娜的失敗主要在於，就任前對惠普並不熟悉，缺乏電腦產業的專業知識，強悍的領導風格又使其無法仰仗原有的技術和經營團隊，在不得不選擇電腦事業部做為轉型著力點的情況下，原本就有些力不從心，加上堅持購併康柏，而使改造的負擔更重，因而加速失去董事會的支持。套句俗話說，就是先天不足，後天失調。
史俊傑雖然先天條件較佳，但是，他所碰到的棘手問題與菲奧麗娜一樣，個人的專業背景和公司轉型必須選擇的著力點並不一致。如何領導技術團隊改造消費性電子事業部，以及如何克服本身過去缺乏領導大型企業之限制，將成為史俊傑不可迴避的二大挑戰，也是世人觀察他能否會成為成功的變革領導人的重點。(作者為東吳企管系副教授)【翁望回／】
３月初，日本新力(Sony)公司董事長兼執行長出井伸之(Nobuy uki Idei)提早請辭，由新力美國公司的總裁史俊傑(Howard Stri nger)接任。這個人事超級地震，就像1999年惠普執行長Louis Pla tt自行提早下台，換上菲奧麗娜(Carly Fiorina)擔任新執行長一樣，肇因於公司陷入營收成長逐漸趨緩，部分事業部出現虧損，集團績效瀕臨虧損邊緣。
菲奧麗娜和史俊傑都被賦予變革領導人的角色，董事會迫切期待新領導人能帶領公司找尋新的生機，走出發展困境，重登產業領袖的地位。不過，這２個案例在變革領導人的挑選上，差異頗大，值得深思。
若以結果論成敗，菲奧麗娜今年２月初被迫辭職，顯然說明惠普挑選變革領導人的作法是錯誤的。那麼，惠普挑選菲奧麗娜失敗的理由為何呢？新力挑選史俊傑的作法會重蹈惠普的錯誤嗎？其作法是否較明智呢？其成功的可能性為何呢？
轉型領導人的４大特質
根據哈佛商學院教授唐納‧薩爾(Donald N. Sull)在《成功不墜》(Revival of the Fittest)書中所述，適任的轉型領導人具有下列４個特徵：
１、熟悉公司的事業，但未被公司現有的成功方程式套牢、侷限。
２、個人的價值觀與專業背景，和公司的轉型承諾與所選擇的著力點一致。
３、不會獨攬所有工作，而是仰仗一支來自不同背景的團隊。
４、獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支援、任期與獎勵。
依上述４項準則來檢視新力公司新變革領導人史俊傑的適任與否，則有以下分析：
１、唐納‧薩爾教授指出，空降的局外人雖然能帶來新觀念，也沒有過去承諾的包袱，不過受限於對所屬產業的瞭解，哪些應該改造，哪些該保留，不見得都能掌握。所以最好能找到「內部局外人(insi de-outsider)」來擔任最恰當。史俊傑就是「內部局外人」，因為他自1997年即任職於新力美國公司，擔任總裁多年，對新力集團有一定的瞭解，但因長期任職海外公司，與日本集團總部一直保持適當距離，所以不易被公司現有的成功方程式套牢。
２、消費性電子事業是新力公司的核心，公司目前遭遇的最大挑戰就是核心事業部陷入嚴重低迷狀態，因此最應該選擇的轉型著力點非消費性電子事業部莫屬。可是，史俊傑擅長於影片娛樂領域，並不具備電子工程專業背景。而新力向來又以技術和產品創新見長，在新科技主宰消費性電子市場的此刻，新力急需重拾科技領先的雄風，史俊傑是否有能力領導公司的技術團隊，再創佳績，值得觀察。
３、新力集團是最早採取全球化經營策略而取得競爭優勢的日本企業，具有相當多元化的經營團隊。而且，不僅強調技術與產品創新，也非常成功地經營品牌。要領導新力這樣專業多元化、文化多元化的跨國企業，領導人的溝通協調能力變得相當重要。據報載，史俊傑具有這方面的專長，而且記錄相當良好。
４、史俊傑這次能打敗原本接班呼聲甚高的另一位執行副總裁久多良木健(Ken Kutaragi)，而且似乎以黑馬之態出線，主要是獲得董事長兼執行長出井伸之的極端信任與推薦。雖然，史俊傑是新力59年來第１位非日裔領導人，而且與新力集團的淵源不深，但是在日本企業一向崇尚團結和諧之文化傳統之下，預期仍可獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支持才對。加上，近年來也是以外國人身分進入日本企業的日產汽車執行長卡洛斯．戈恩(Carlos Ghosn)非常成功地改造日產汽車，樹立了外國人也可成功改造日本企業的典範，將有助於史俊傑更容易獲得新力原有經營團隊的信賴與合作。
個人與企業的轉型著力點應一致
史俊傑剛剛上任，其表現尚待觀察。若純以適任條件而論，除了第二項之外，史俊傑的經歷符合了唐納‧薩爾教授所界定的「成功轉型領導人」的其他３項條件，其成功機率推估會比菲奧麗娜高。菲奧麗娜的失敗主要在於，就任前對惠普並不熟悉，缺乏電腦產業的專業知識，強悍的領導風格又使其無法仰仗原有的技術和經營團隊，在不得不選擇電腦事業部做為轉型著力點的情況下，原本就有些力不從心，加上堅持購併康柏，而使改造的負擔更重，因而加速失去董事會的支持。套句俗話說，就是先天不足，後天失調。
史俊傑雖然先天條件較佳，但是，他所碰到的棘手問題與菲奧麗娜一樣，個人的專業背景和公司轉型必須選擇的著力點並不一致。如何領導技術團隊改造消費性電子事業部，以及如何克服本身過去缺乏領導大型企業之限制，將成為史俊傑不可迴避的二大挑戰，也是世人觀察他能否會成為成功的變革領導人的重點。(作者為東吳企管系副教授)【翁望回／】