2005-02-20 12:22:50marco
三星、LG家電 吃定台灣
三星、LG家電 吃定台灣
作者:張經義 攝影：陳宗怡 2005.2 ／第224期
三星的品牌色彩是藍，LG的品牌色彩是紅，一藍一紅，巧妙地結合成藍紅相間的韓國太極旗。這兩家韓系大廠，先後於三年前重返台灣，正以鮮明色彩競逐台灣家電市場。
早已登上台灣對開冰箱、洗衣機市占第一的LG，今年除了電漿電視將衝刺三萬台的新高外，並將挑戰營收新台幣200億元，要比去年營收百億翻上兩番，為家電產值僅450億元（工研院ITIS統計）的台灣，投下一顆震撼彈。
相較LG的亮麗成績單，三星電子在台表現就略遜一籌，尤其主力產品手機及液晶螢幕的表現，甚至不如台灣本土廠商，2004年在台營收為2億美元，今年營業目標也只保守地估計為2.8億美元。
想在IT重鎮台灣打下一片江山儘管考驗重重，不甘示弱的三星，繼打開台灣手機市場後，火力對準家電市場，於2004年底積極收回家電代理權，由分公司自建通路，銷售點從一百家要激增到三百家，廣布全台，「要讓今年三星家電成長四倍！」即將於3月調任大陸成都分公司總經理的台灣三星電子總經理高裕燦信誓旦旦。
積極搶攻台灣市場的兩家韓國大廠，在台灣設立分公司不過三年的時間，卻已經陸續攻城掠地，為深耕台灣五十載的日系與台灣家電廠，敲響一記警鐘。
其實，在1986年台灣開放家電全面進口後，韓國家電便曾大舉入侵。因採低價策略而迅速竄紅，打得台、日廠商哀鴻遍野。然而，由於品質不良加上台韓斷交，韓國家電在台灣銷聲匿跡近十年。
這段期間，韓國與台灣同樣遭遇工資高漲、出口困難等問題，但是韓國人咬緊牙，硬是將被視為夕陽產業的家電業賦予新生命，更進一步將品牌推上國際舞台。
士別三日，刮目相看
至此，三年前重新返台布局的韓國家電，已非昔日吳下阿蒙。不打低價戰，改賣創新與行銷力；競爭對手也非過去的台灣廠商，反而直搗日系高價位、高品質的市場，「台灣廠商對創新研發的投資太少，」台灣樂金（LG）電器董事長朴洙欽一針見血地指出十年來韓國能，而台灣卻不能的主要原因。
隨著WTO的簽訂，三星與LG三年前先後在台灣成立分公司。
「設立分公司是為了永續經營，」高裕燦用勤學了四年的中文表示，儘管有實力堅強的母公司奧援，但設立分公司則是決心的表現，不但一切盈虧需自負，定位與策略更需時時變通。
過去，三星的產品交給不同代理商，目標只在追求獲利，但一來品牌形象塑造不易；二來，台灣通路複雜，易發生重疊，所以分公司成立後，便致力經營代理權。由於台灣手機市場品牌穩固，三星仍將產品交給聯強、神腦代理；另一方面，看好今年家電市場的熱潮，三星也果斷改變策略，收回代理，改採直銷方式，全力搶進。
背水一戰的決心更表現在本土化上。難以想像，三星與LG台灣分公司內韓籍員工少之又少：前者七十五位員工中僅有四位韓國人，而LG兩百五十個員工中更只有七人是韓籍。「LG從來就不是外商，」LG管理部課長溫鵬舉驕傲地說，由於敢於授權，韓系公司對台灣市場的熟悉更不下本土廠商。
廣告宣傳，一擲千金
「大長今」「我的野蠻女友」「第八號當鋪」「老婆大人」，幾齣人人耳熟能詳、看似沒有共通點的戲劇，背後卻都有三星與LG的大力贊助。
去年花費近新台幣2億元做廣告行銷的三星，今年預計將砸下高達5億元的行銷費用，遠比任何一家台灣家電大廠在家電產品上的年稅後純益還高。LG則每年提撥在台營收的10％以上當廣告經費，毫不手軟。
「韓系廠商能在三年內異軍突起，還不是靠廣告，」一位本土家電廠的主管抱怨道，「台灣業者毛利率低成這樣（約6％），根本負擔不起廣告費。」
搭上韓劇列車，透過廣告行銷，也成功的扭轉韓國家電在國人心目中的形象。工研院經資中心研究經理蔡志成進一步分析其後續效應，「也許老一輩普遍對韓國貨有刻板印象，但年輕一輩的接受度高，韓國家電後勢看漲。」
「用一般產品打入市場，根本競爭不過，」朴洙欽表示，在重返台灣市場前，LG曾做過四個月綿密的市場調查，發現過去台灣消費者心目中屬高級家電的「對開冰箱」仍然大有可為。
於是，LG首波便祭出不到3萬元的低價對開冰箱，更提供壓縮機七年保固，在2002年第一季便搶下台灣市占第一。而以往一年僅有四千台對開冰箱的市場規模，LG在第一年即賣出一萬五千台，2004年更攀升至三萬台。
LG進一步將成功經驗複製在「滾筒洗衣機」上，讓原本台灣市場的滾筒洗衣機需求量從2002年的三千台，暴增至2004年的三萬台。
朴洙欽用「對開、滾筒」話題來引領產品的策略奏效，不僅炒熱了市場，更讓LG穩穩占據市場龍頭地位。
「台灣家電市場跟韓國都已經到達成熟期，唯有創新需求才能拓展市場，」三星總經理高裕燦表示，身為全球第一大液晶面板廠的三星，從去年底開始除了主推大尺寸液晶電視，也積極搶攻客廳第二台電視的市場。
「三星跟LG好比餐廳跟麵包店，難以比擬，」儘管兩家業者採取的策略面有共通點，但台灣三星電子經理曲偉德不忘如此強調。
因為三星除家電外，還主攻半導體與資通訊等領域；而一向主攻家電市場的LG，因應今年三星火力全開搶進家電地盤，亦投身通訊領域，兩者較勁味道濃厚。
由於三星產品眾多，於是塑造品牌形象成為第一要務。「品牌形象比掌控市場還重要，」高裕燦一再強調，有品牌形象才能確立中高價的地位，並達到利潤導向的目標，也因此，三星才能在成立分公司第一年即開始獲利繳稅。
反觀去年才達損益兩平的LG，則以搶攻家電市占率為目標。中、高價位的市場打出LG牌，低價市場仍以LG前身金星（Gold Star）搶攻。
成功搶下對開冰箱、洗衣機市占第一的LG，儘管營收年年以倍數成長，但朴洙欽仍不滿意，「台灣市場還有很大的潛力。」
韓國家電最為本土廠商詬病的，即是無法因應台灣環境與習慣設計產品。儘管分公司熟悉台灣市場，但因為成本考量，產品仍統一在韓國、中國大陸等地製造，「很難專門為台灣量身打造，」LG董事長朴洙欽表示。
此外，消費者對韓國家電品質仍有疑慮。一位韓國家電經銷商明講：「會擺韓國貨，純粹是要讓消費者有更多選擇，」顧客上門，他仍會優先推薦品質佳的日本家電或維修點多的本土家電，因為過去賣韓國家電屢遭抱怨，所以現在賣起來仍有心理障礙。
三年間迅速竄紅的韓國家電，要如何讓消費者更有信心，仍有待時間考驗。
作者:張經義 攝影：陳宗怡 2005.2 ／第224期
三星的品牌色彩是藍，LG的品牌色彩是紅，一藍一紅，巧妙地結合成藍紅相間的韓國太極旗。這兩家韓系大廠，先後於三年前重返台灣，正以鮮明色彩競逐台灣家電市場。
早已登上台灣對開冰箱、洗衣機市占第一的LG，今年除了電漿電視將衝刺三萬台的新高外，並將挑戰營收新台幣200億元，要比去年營收百億翻上兩番，為家電產值僅450億元（工研院ITIS統計）的台灣，投下一顆震撼彈。
相較LG的亮麗成績單，三星電子在台表現就略遜一籌，尤其主力產品手機及液晶螢幕的表現，甚至不如台灣本土廠商，2004年在台營收為2億美元，今年營業目標也只保守地估計為2.8億美元。
想在IT重鎮台灣打下一片江山儘管考驗重重，不甘示弱的三星，繼打開台灣手機市場後，火力對準家電市場，於2004年底積極收回家電代理權，由分公司自建通路，銷售點從一百家要激增到三百家，廣布全台，「要讓今年三星家電成長四倍！」即將於3月調任大陸成都分公司總經理的台灣三星電子總經理高裕燦信誓旦旦。
積極搶攻台灣市場的兩家韓國大廠，在台灣設立分公司不過三年的時間，卻已經陸續攻城掠地，為深耕台灣五十載的日系與台灣家電廠，敲響一記警鐘。
其實，在1986年台灣開放家電全面進口後，韓國家電便曾大舉入侵。因採低價策略而迅速竄紅，打得台、日廠商哀鴻遍野。然而，由於品質不良加上台韓斷交，韓國家電在台灣銷聲匿跡近十年。
這段期間，韓國與台灣同樣遭遇工資高漲、出口困難等問題，但是韓國人咬緊牙，硬是將被視為夕陽產業的家電業賦予新生命，更進一步將品牌推上國際舞台。
士別三日，刮目相看
至此，三年前重新返台布局的韓國家電，已非昔日吳下阿蒙。不打低價戰，改賣創新與行銷力；競爭對手也非過去的台灣廠商，反而直搗日系高價位、高品質的市場，「台灣廠商對創新研發的投資太少，」台灣樂金（LG）電器董事長朴洙欽一針見血地指出十年來韓國能，而台灣卻不能的主要原因。
隨著WTO的簽訂，三星與LG三年前先後在台灣成立分公司。
「設立分公司是為了永續經營，」高裕燦用勤學了四年的中文表示，儘管有實力堅強的母公司奧援，但設立分公司則是決心的表現，不但一切盈虧需自負，定位與策略更需時時變通。
過去，三星的產品交給不同代理商，目標只在追求獲利，但一來品牌形象塑造不易；二來，台灣通路複雜，易發生重疊，所以分公司成立後，便致力經營代理權。由於台灣手機市場品牌穩固，三星仍將產品交給聯強、神腦代理；另一方面，看好今年家電市場的熱潮，三星也果斷改變策略，收回代理，改採直銷方式，全力搶進。
背水一戰的決心更表現在本土化上。難以想像，三星與LG台灣分公司內韓籍員工少之又少：前者七十五位員工中僅有四位韓國人，而LG兩百五十個員工中更只有七人是韓籍。「LG從來就不是外商，」LG管理部課長溫鵬舉驕傲地說，由於敢於授權，韓系公司對台灣市場的熟悉更不下本土廠商。
廣告宣傳，一擲千金
「大長今」「我的野蠻女友」「第八號當鋪」「老婆大人」，幾齣人人耳熟能詳、看似沒有共通點的戲劇，背後卻都有三星與LG的大力贊助。
去年花費近新台幣2億元做廣告行銷的三星，今年預計將砸下高達5億元的行銷費用，遠比任何一家台灣家電大廠在家電產品上的年稅後純益還高。LG則每年提撥在台營收的10％以上當廣告經費，毫不手軟。
「韓系廠商能在三年內異軍突起，還不是靠廣告，」一位本土家電廠的主管抱怨道，「台灣業者毛利率低成這樣（約6％），根本負擔不起廣告費。」
搭上韓劇列車，透過廣告行銷，也成功的扭轉韓國家電在國人心目中的形象。工研院經資中心研究經理蔡志成進一步分析其後續效應，「也許老一輩普遍對韓國貨有刻板印象，但年輕一輩的接受度高，韓國家電後勢看漲。」
「用一般產品打入市場，根本競爭不過，」朴洙欽表示，在重返台灣市場前，LG曾做過四個月綿密的市場調查，發現過去台灣消費者心目中屬高級家電的「對開冰箱」仍然大有可為。
於是，LG首波便祭出不到3萬元的低價對開冰箱，更提供壓縮機七年保固，在2002年第一季便搶下台灣市占第一。而以往一年僅有四千台對開冰箱的市場規模，LG在第一年即賣出一萬五千台，2004年更攀升至三萬台。
LG進一步將成功經驗複製在「滾筒洗衣機」上，讓原本台灣市場的滾筒洗衣機需求量從2002年的三千台，暴增至2004年的三萬台。
朴洙欽用「對開、滾筒」話題來引領產品的策略奏效，不僅炒熱了市場，更讓LG穩穩占據市場龍頭地位。
「台灣家電市場跟韓國都已經到達成熟期，唯有創新需求才能拓展市場，」三星總經理高裕燦表示，身為全球第一大液晶面板廠的三星，從去年底開始除了主推大尺寸液晶電視，也積極搶攻客廳第二台電視的市場。
「三星跟LG好比餐廳跟麵包店，難以比擬，」儘管兩家業者採取的策略面有共通點，但台灣三星電子經理曲偉德不忘如此強調。
因為三星除家電外，還主攻半導體與資通訊等領域；而一向主攻家電市場的LG，因應今年三星火力全開搶進家電地盤，亦投身通訊領域，兩者較勁味道濃厚。
由於三星產品眾多，於是塑造品牌形象成為第一要務。「品牌形象比掌控市場還重要，」高裕燦一再強調，有品牌形象才能確立中高價的地位，並達到利潤導向的目標，也因此，三星才能在成立分公司第一年即開始獲利繳稅。
反觀去年才達損益兩平的LG，則以搶攻家電市占率為目標。中、高價位的市場打出LG牌，低價市場仍以LG前身金星（Gold Star）搶攻。
成功搶下對開冰箱、洗衣機市占第一的LG，儘管營收年年以倍數成長，但朴洙欽仍不滿意，「台灣市場還有很大的潛力。」
韓國家電最為本土廠商詬病的，即是無法因應台灣環境與習慣設計產品。儘管分公司熟悉台灣市場，但因為成本考量，產品仍統一在韓國、中國大陸等地製造，「很難專門為台灣量身打造，」LG董事長朴洙欽表示。
此外，消費者對韓國家電品質仍有疑慮。一位韓國家電經銷商明講：「會擺韓國貨，純粹是要讓消費者有更多選擇，」顧客上門，他仍會優先推薦品質佳的日本家電或維修點多的本土家電，因為過去賣韓國家電屢遭抱怨，所以現在賣起來仍有心理障礙。
三年間迅速竄紅的韓國家電，要如何讓消費者更有信心，仍有待時間考驗。