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2020-12-18 15:43:01Katle and Joe

側寫詹宏志(中)/ 變「邊緣」為「核心」的人 【周浩正專欄】

【人生畢旅/光芒之源12】

側寫詹宏志(中)

● 變「邊緣」為「核心」的人

   
     「真正的發現之旅,不在於尋找新大陸,而是以嶄新眼光看待事物。」
                                                     ──普魯斯特(作家;Marcel Proust;1871~1922)

     「我要認出讀者來,要知道他們潛在的需求。這個需求甚至讀者不會完全明白,但其實社會有一個『隱藏的力量』,原比人們知道的更隱諱。
      我要把這個力量找出來,讓他們可以面對面,然後所有的細節可以完成,動機也在完成。推動行為的動機也是讀者認同的,還要讓他認識到這麼做以後,後悔也沒有關係。先把這些事想清楚,編輯工作才可以完成。編輯是從選題開始,一直到營銷,所有的工作合起來,才是編輯工作。
      做完編輯工作之後,全世界所有的工作都能做,因為沒有一個工作比編輯更難。」」*註1                                                   ──詹宏志
      「拿出辦法來!」                       ——張忠謀(台積電創辦人)送主管的紙鎮上所鐫刻的字

      時間:生活印象掃瞄+閱讀積累
      記實:如次

      在我所相識的人士之中,詹宏志(上圖)的「特別」顯示在他一次又一次出奇制勝的成功上——他總是能夠「化不可能為可能」,在一片荒漠裡開闢出新路。但,「詹氏神話」不是一天造成的,他獨特的思維模式形塑出非凡的成績。或許,可以借蘋果創辦人賈伯斯(Steven Paul Jobs,1955~2011)的一段話,道出詹宏志聰穎的由來。賈伯斯曾說:

      「聰明,很大一部份在於縱觀全局,就像你能夠從80樓俯瞰一整座城市的全貌;其他人只是看著那些小笨地圖、想著該怎麼從A點到B點的時候,在你眼前一覽無遺。你可以看穿一切……能以意想不到的方式,結合不同領域的能力。」*註2

      顯然的,從詹宏志的職場生涯中,處處輝映著這種智慧。
我試著從有限瞭解的事件中,整理出若干頭緒。其實,他的才華,從大學剛畢業、應瘂弦之邀、主掌《聯合報》「萬象版」編務時,便讓文壇驚艷不已。他把僅半版的小小「萬象」生活副刊賦予新意,開闢了一新耳目的「傻大姐信箱」和「黃驤專欄」。前者,開風氣之先,建立與讀者之間積極互動的參與模式;後者,打破當時(七○年代初)極端保守的社會風氣中「性禁忌」的討論;立刻成為大眾注目焦點,把沉悶的社會擾動起來,也讓《聯合報》對手《中國時報》備感壓力。他初試啼聲,一鳴天下知。
      從他日後轉戰不同領域的戰績中,就可發現他一貫的顛覆性——這個破壞份子總是能把所投入的戰場,搞得面目全非。


      近年,網上有他很多訪談和演講,對他自己一路走來的心跡和領悟、對現狀評論以及未來的展望,有非常坦率的敘述,有興趣的讀友,不妨上網一探。
    這兒,先說說他和遠流的故事吧!

1. 解謎「遠流崛起」:了不起的王榮文

      

      在出版界,「遠流崛起」是個奇蹟嗎?
      當然不是。揭開謎底,是有人做了對的事
      它,牽涉兩個人:王榮文(右圖)與詹宏志。
      七○年代的遠流,藉著《遠流活用英漢辭典》、三毛《娃娃看天下》、吳祥輝《拒絕聯考的小子》、李敖主編的《中國歷史演義》、吳靜吉《青年的四個大夢》、薇薇夫人《一個女人的成長》、郭泰《王永慶奮鬥史》……等,引領風潮,並把當時的國家政策「書櫃代替酒櫃」充分實踐,一時意氣風發,在出版界儼然成了一方之雄。可惜的是,純粹以「追逐名家與暢銷書」的經營模式,在八○年代連續錯焦的操作下,終於觸礁。除了迫切需要救亡圖存之外,更要問的是:
——怎樣做才能活下來?怎樣做才能重回成長軌道?怎樣做才能活得長長久久?怎樣做才能為公司奠立百年之基?
      身為老闆的王榮文,當時或許是這樣煩惱著。
      苦思之下,他歸結的答案是:人。
      王榮文一向信仰「人才主義」,認為「盡己之能」不如「盡人之能」;靠自己,不如靠人才。我認為他充份了解「人主者,以官人為能者也;匹夫者,以自能為能者也。」(《荀子》第十一〈王霸篇〉)只要找對「人」,萬事OK。他的成功之因,從流傳在外的一句話,即可證實他識人與用人的獨到之處。他在某回訓勉同仁的談話中,說起遠流之所以能在出版界擁有一席之地的最大秘密,是因為「我能任用能力比我強的人」。
      遠流成立迄今,就是由人才帶動前進的動力。一路走來,從蘇宗顯、黃恆正、李傳理、黃驗……,一棒接一棒,不斷成長。現在又進展到不同的「新階段」,面臨嚴酷的生存挑戰。此時此刻,需要新的人才來因應變局,帶領公司找出新路,攀越聳立在前的一座座大山。
      但,千軍易得,一將難求啊!
      他,眾裡尋才千百回,最後鎖定曾經短暫合作過的年輕人:詹宏志
過去,他曾以「客卿」身份從旁相助,並沒有直接涉入經營層面。但在彼此互動時,王榮文發現詹宏志的不一樣,他的建言帶著啓發性,常讓人細嚼深思,事後每每證實他的真知灼見。所以,與其讓公司在原地打轉,重覆「走不通」、「走不遠」的老模式,不如提供所有支援,由這位年輕人放手一搏,說不定就此闖出新局。
      王榮文把公司的未來,交給不到卅歲的他。

2. 詹宏志為「遠流」貢獻了什麼?

      請讀友們不妨回到詹宏志臨危受命的處境,設想他的使命與挑戰——換作你我,會怎麼踏出第一步?
      他面對一家有經營危機的出版社,顯然它缺乏長期、明確並能制勝的理念與策略,原先「逐草(暢銷書)而牧」的工作模式,已支撐不了「想長大」的軀體。這家公司需要一次組織大改造之外,還需要一具新的成長引擎。但改造之前,必須爭取大家真心誠意支持。年輕的他,非得露一手,讓大家刮目相看,才能眾志成城,協力共創新局。
      此刻,他遇到的第一個十字路口,當是「從眾」或「求異」?「從眾」肯定不屑,但「求異」呢?
      他或從日常生活中,已觀察到當時書市上一個幾乎人人習以為常、不以為錯的現象:為什麼以文學作品為主的主流出版社所出版的書,都長得像孿生一般,難分彼此例如:你爭取甲作家的作品,我也緊迫盯人;每一家出版社都圍著少數知名作家,一步不退。工作方式和工作內容相互模仿的結果,全成了一個樣!競爭場域一旦失去了「差異性」,競爭力自然而然消減了,各出版社陷於同質化危機而不自知。理論上,有志氣、有遠見的經營者,躲避都來不及,怎麼會傻傻地跳入漩渦,等著滅頂?既然從縱觀全局之中明白了出版現狀的困境,詹宏志當然不願做個等而下之的「分食者」,所以另闢蹊徑是唯一的路了
     「 必須有不同的策略思維和行動了!」詹宏志應該如是推敲他的第一步。
      很清楚的,最旺的主流戰區(文學領域)競爭激烈,已容不下新加入者,如硬要卡位,那是「找死」。他許諾王榮文的「明日遠流」,肯定不該是這樣。因此,他和所有歷史上的開拓者一樣,採用「破壞式創新」(disruptive innovation)*註3。他避開正面挑戰,找一個全新領域打下第一根基樁,讓遠流從此脫胎換骨。
      別忘了!他是來自台大經濟系的高材生,當然了解何謂「競爭之髓」。他用孤注一擲的策略,胸有成竹地發動第一擊——步入少有競爭者的歷史領域,提出如今已成出版史上極具代表性的企劃案:《柏楊版資治通鑑》。他知道,那兒有一大批愛好歷史的讀者等著號角響起,他們已經等待很久很久了。
      革命家出現了,一場出版大戰蓄勢待發。

      當時,「經典古籍白話化」已經有人在小打小試,如篇幅較小的《白話史記》。但《資治通鑑》規模實在太龐大了,一旦動起來,那將需要動員多少人力、財力、物力和時間來完成?而且由誰來譯?怎麼賣?誰能保證一定成功?所以,這種大案,永遠只停留在構思階段,沒人敢碰。
      詹宏志不信邪。從內容源頭到實體銷售,他提出的一次性解決方案——以「產銷一體思考」模式,解決了所有疑惑。他膽識過人,規劃細膩而完善,處處見其用心,為出版界立下典範。
      他告訴王榮文,他需要三件寶貝:老闆的信任和支持、某人和他的筆以及時間。心目中的「某人」,除柏楊外,沒第二人選。詹宏志的設計主軸是「叢書雜誌化」(成立「柏楊版資治通鑑雜誌社」),把《柏楊版資治通鑑》(詹宏志堅持用「柏楊版」,拒用「白話版」命名)當成一本月刊,由柏楊獨撐,每月一書,初步估計,需時三年完成(每月一書,原先預計全套36冊;實際上,從1983-1993年,費時十載,共計72冊)*註4,並以優惠特價,徵求全套訂閱。
      聽說,他倆討論這大案,興奮的徹夜未眠。天剛亮,立刻驅車直奔台北近郊「花園新城」柏楊家。誠如詹宏志所言,最好的企劃案,是寫者心嚮往之、並且無法拒絕的人,提案必須提到他心坎上。他的觀點和沈昌文(前「三聯書店」總經理兼《讀書》雜誌主編)所言一模一樣,沈說:「高明的編輯,是能够讓作者寫他最想寫的東西,讓譯者翻他最想翻的東西──這樣出來的東西才會是精品。我們做編輯是幹嘛呢?就是把這樣一些東西組合起來。」*註5
      柏楊了解,若由他一人語譯,以他的知名度+詮釋能力,此書必將流傳後世;而詹宏志了解,從出版方的角度看,一個重大關鍵在如何確保書寫者的生活需求無虞,才能維持長期合作。
      雙方一拍即合。出版史上劃時代的經典,於焉誕生。
      不久,《柏楊版資治通鑑》第一冊《戰國時代》問世(1983/9),初版印行一萬本,並以69元特價變身為DM促銷(一次漂亮的廣告出擊!讓讀者心甘情願掏錢買DM,以後被很多人模仿)。發行一週,全部售完。一版再版,供不應求。全套訂單如雪片飛來,讓出版界的一些人(如我)大開眼界:
    ──「原來啊!出版可以這樣『玩』!」

      

      遠流大獲全勝。1983年年底,《柏楊版資治通鑑》獲《新書月刊》評選為「年度十大最具影響力的書」及「出版界十二大新聞」之一。
      詹宏志讓遠流跳出競爭圈,在沒有對手的領域內,肆意縱橫。一個與前與眾不同的「新遠流」誕生了(當時,還沒人理解這件台灣「出版界大事件」的歷史意義,它預告傳統出版來到拐點,全新的、合乎企業化競爭規律的時代終於來臨了)。
      然後呢?他的「第二擊」會是什麼?會繼續複製《柏楊版資治通鑑》的模式嗎?整個出版界睜大了眼睛,等待風浪再興。
      他,沒急著出手,像狼一般,靜靜地蹲伏著,慢慢消化首戰豐碩的戰果。

3. 第二擊:賦予「書系」生命力

      詹宏志牛刀小試,便創造了新需求、創造了新顧客、創造了新模式、創造了不可替代性,大大擴展了編輯工作的邊界,令人驚艷!然而,他的「第二擊」還會像「第一擊」那樣,讓傳統出版界坐立難安嗎?
      翌年(1984),新書系「大眾心理學全集」強勢推出,號稱「每一本書都解決一個或幾個你面臨的問題」,希望藉此建立起「自助諮詢系統」,並強調全集設定為300種,提供諸多人生與工作上疑惑的解決方案。這是需時十年的大企劃案,他替遠流打下第二根基樁。
      這套書的出版時機,恰巧遇上台灣剛邁入「開放社會」不久,而人際關係轉為繁複多樣,人與人互動時面臨各種新的樣態需要適應與克服,因此對心理學知識的汲取有了迫切性,「大眾心理學」可說是應運而生。上市之後,立刻成了大專院校學生和上班族的手邊書。閱讀遠流版「大眾心理學」書籍,演化為一種流行與時髦。
      除了「產品定位」清晰、明確之外,更值得一述的,是他所擬定的全方位行銷策略,創新而周延,徹底征服書市,整條書系成了書市寵兒。
      首先,他有備而來,第一波竟然一口氣推出40本新書。八○年代初期,連鎖書店「金石堂」剛創業不久,而台灣的出版社也才走出威權體制,總體出書量有限,根本填不滿連鎖書店空曠的書架。一次推出40本新書,對金石堂來說,是天上掉下來的禮物,立刻大量進書,成套成套地陳列。所以,一進入書店,東逛西逛,總和它相遇,再配合其它促銷活動,想不旺也難。

 

      詹宏志把「大眾心理學全集」的出版物從裡到外全面格式化,不但統一封面顏色為「綠」,連內文編排、字體大小、落版方式和敘述邏輯都有規範。當讀者一腳踏入書店,迎面而來的是一片綠油油,被業界暱稱為「顏色經營」。
      他也把書的定價,不論厚薄,統一為新台幣110元,在那電腦還不甚發達的年代,帶來的便利性,人人稱羨。
      在出版前夜,詹宏志也不忘經營影響力,安排名家書寫的序文,分別在一些重要報刊雜誌密集刊出,用心鋪陳出心理學乃是當今「新顯學」的氛圍。
      最後,隨著出書越來越多,他把編號第1-60本編為「第一輯」,61-120為「第二輯」……以此類推。正因為他視「大眾心理學全集」為一個「完整的概念」,所以有些個人、團體(特別是學校和機構的圖書館),常常以「輯」購買,營業額迅速擴大。
      詹宏志推動書系,把書系概念化、規模化,品牌化,套書化,模組化,實用化。把散蕪的組合,用一種巧勁,鎔鍛成刀刃,切割市場,在所入據的領域裡,獨佔鰲頭。
      他連續出手,招招不凡,但他的「第三擊」呢?還能如此亮麗嗎?

4.「第三擊」:建構讓遠流圓滿佈局的「第二曲線」*註6

      其實,並沒有大家想像中的「第三擊」的「產品」。
      詹宏志先後兩次出擊,已充分證明了自己的功力,改變遠流創新模式的「第一增長曲線」已如願達成,現在掛在心上的是如何維持優勢,讓遠流直奔巔峰?
    他明白:連續的、漂亮的出擊,只是取得初期的成績;是一時的,算不上真正勝利。要保持長勝不墜,必須結合人才,找來更多膽大、心細、有創造力、能互信的人,共襄盛舉。
      此時,他在心裡反覆盤算的,應該是:
      ──公司的「下一條增長曲線」(管理學謂之「第二曲線」)由誰來繪製?
      依現在的理論來尋思當年的他,首要的工作一定是在尋覓並重建遠流的「核心競爭力」(core competence;也譯作「核心能耐」或「核心能力」),意謂著必須發掘一種「在市場上與眾不同的多種資源和技能的統一組合」,打造出有競爭力的體系並藉此構成遠流的生存基礎
      站在近四十年後的現在回顧,詹宏志改造遠流的軌跡和意義,仍充滿啓發性。他十分清楚:若要快速到達頂峰,一個人走最好;若要走遠路,攻克更高大的目標,必須結合更多同志。意思是說,必須化遠流為「聚才(寶)盆」,導入各有所長的人,發揮所能。於是——
      他找來陳氏兄弟(陳正益、陳錦輝),替遠流叢書擬訂編輯制式規格,使書籍的排版、字體選用、體例……等,形成一致性,只需瞄一眼,便知是遠流出品;
      他找來曾長期合作、彼此相知相惜的老同事——小說家陳雨航加入陣容,文學、傳播與影視路線,可完全放手;
      他找來台大經濟系同學蘇拾平,有關企業經營相關領域的書籍,有了可依恃、信賴的夥伴;
      他找來《中國時報》愛書、懂書、惜書的凃玉雲,成立首創的企劃部,把行銷工作制度化,讓他無後顧之憂;
      他找來郝廣才,獨樹一幟的「兒童館」成立,迅即立下大功,讓自製的《中國童話故事》屢獲國際童書大獎殊榮,成為遠流新的驕傲;
      而,莊展鵬策劃的「台灣館」一系列的台灣深度旅遊,把旅遊書的製作,提高到新的水平,人見人愛;
      他為了因應「著作權法」正式立法,邀來陳嘉賢,開出版界風氣之先,成立版權部,迎接新時代的來臨;


      他陪同王榮文去香港專程拜訪金庸,順利取得出版授權,使遠流出版戰線有了更大的縱深,如虎添翼;
      他改組公司組織,擴大編輯部,強化業務部(全公司人數,從十幾人擴大為一百餘人);
      他每年挪出營業額的十分之一,投入廣宣活動;
      他預見社群經營的重要,為了凝聚讀友、報紙型的《讀書社群》月刊出版了;
供愛書人免費索閱、介紹遠流每月新書的《書店導遊》,發送書店,跟讀者有了甜美接觸;
      分別和北、中、南地區經銷商展開談判,擬訂更有利遠流的合約。
……



      總之,一個注入企業經營精神的現代化出版社出現了。
      他的「第二曲線」就是「人才」+「組織」,這才是保百年成長的引擎,並由此繪製出遠流發展藍圖。這家全新面貌的公司終於起步了,也讓台灣一向平緩的出版全圖,自此出現了高低起伏、展示了風姿萬千的等高線,永遠改變了地形地貌。

5. 詹宏志對我說:「來遠流一起幹吧!」

民國七十四年(1985)年底,我到「時報出版公司」工作時,撰寫了一篇〈「無人地帶」的經營方略——「時報出版公司」發展策略分析報告〉,希望能從競爭激烈的出版市場找出新方向。我借用了孫隆基教授著作〈勢力均衡場論〉裡「無人地帶」(no man's land)*註7的觀念,尋覓出版市場中沒有競爭者的區域,來經之營之,走出自己的特色,我名之曰「不競爭原理」。
      我曾將這篇五千多字的報告印了十幾份,分送朋友。隔了幾天,詹宏志撥來一通電話:
      「周先生,謝謝你的〈發展策略分析報告〉,我讀了,覺得很有意思,你把編輯工作從『無人地帶』的角度切入,發人深省。我也把它拿給老闆王榮文看了,他也認為我們『不競爭』的理念是一樣的,應該邀你加入遠流一起打拼。如何?」
      不久,我成了遠流一員,開啓我編輯生涯的高峰。
      到了遠流之後,緊隨諸賢,依據理念,拉出一條條戰線,不出幾年,在不同領域都看到遠流的潛力了。
      如今這些經歷都已成了歷史。值得一記的,已陸續寫入我書寫的《編輯力初探1.0》、《企劃之翼》、《編輯力初探1.0/別冊/我的足跡/i'Tips》*註8中,留存網域,供愛好者搜閱。
      此刻,可略述的,倒是我的幸運。
      偶有人或會好奇,我是怎麼「闖」進出版界的?一介武夫,脫下軍服後,僥倖轉行編輯,改持筆桿,我是怎麼從中學到新的謀生力?

      我承認,幸運來自太多貴人或明或暗的相助。貴人們中,有的是啓蒙者,有的是鼓舞者,有的給我機會,有的時時鞭策,有的助我負重,有的為我建立榜樣,有的……,在我一生之中,貴人名單之長,無法一一詳列。但若只限在「編輯工作」的話,我入行後,有三個老師從不敢或忘,他們從不知道自己曾影響過一個學習者如此之深。
      第一位是隱地(柯青華先生,圖下)。當初我剛踏入社會,在《書評書目》雜誌工作,目睹他如何將一本文壇上代表性刊物《書評書目》從一堆雜亂的稿件中,組合成有份量的雜誌,我看在眼裡,感佩於心。等他創辦「爾雅出版社」,讓我明白唯有爭取到一流的作家與作品,才是市場競爭力的根本;而看到他企劃「年度短篇小說選」長達三十餘年的堅持,驚駭於長期經營的滲透力道,這是一家出版機構與出版人領導理念的展示。

         

    另一位是《中國時報》「人間副刊」主編者高信疆先生(圖左下),他推翻傳統副刊既有走向,徹底改造了它。副刊定位由「文學」擴大為「文化」。一字之易,內涵巨變,和整個社會的進步能量合流,把讀者群從文學愛好者一下子囊括所有關心現況與未來的文字閱讀者,和「文學」一起走出象牙之塔,走入人群。他結合當時《聯合報》副刊主編者瘂弦(王慶麟先生;圖右下),共同打造出台灣至今無人能超越的文學盛世(請參閱《人生畢旅》第7篇〈紙上風雲第一人/顛覆者」高信疆〉及第10篇〈「醒石」之必要/讓人「發現自己」的瘂弦〉)。

    

      第三位當然是詹宏志(圖下)。我從遠距離細察他的實務工作,體會到何謂「擁抱異端」、「邊緣」和「跨界的膽識與勇氣」。面對不同階段的挑戰,他總是能夠「重新想像任何一個行業的運轉狀況,然後從需求和效率出發,對之進行破壞及重構」*註9

                                

    誠如他在2020/9/11《聯合報》策劃「500輯」和唐鳳對談時所提到的認知:「我要對藏在我們當中的外星人、變種人,你平常不敢透露面貌與真正來歷的人,我想鼓勵你站出來大膽說出你與世界不同之處,所有你覺得世界都錯了的那些見解,是很值得說出來的,因為那對我們大家都有幫助。」*註10以及,他在TEDxTaipei〈進步原動能,來自破壞恆常穩定〉中說的:「帶有韌性且不怕動盪的態度,是創造力勃發的重要特質,帶著這個態度,儘量破壞穩定性結構。」*註11
      他外表看似柔軟,其實藏著一顆風暴的心。

6. 學海無「邊」

      讀過我書寫關於編輯之種種文字的讀友,一定已經在非常多的篇章中,看到他們「三位貴人」的事蹟。我看了、聽了、學了、做了、成了也寫了;卻很少人知道我的源頭來自何處。今天,邁入八十歲的我,應該坦誠交代出來。
      剝開我的創意,處處是別人辛勤耕耘的鋤痕。有的屬柯、有的屬高、有的屬詹……以及其它更多的人與書。例如,我一向敬崇的賈伯斯曾說過的一句話,我一再反芻,永不敢忘:

      「你要熟悉人類在各種領域的優秀成果,
      嘗試把它們運用到你的工作裡。
      畢卡索說過:
      『拙工抄,巧匠盜。(Bad artists copy, Great artists steal.)』
      我從來不覺得借鑒別人的創意可恥。」

願共勉之。                                                                           (成稿於2020/11/13)
                                                                               〔待續:〈側寫詹宏志〉(下)〕

參閱:側寫詹宏志(上) ● 一身俠骨,千種風流

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*註1:引自2016-12-07「做書/傳送門」〈做完编辑,全世界所有的工作都能做!〉(https://m.chuansongme.com/n/1252951241057)。
*註2:見「天下Web only/ 心靈成長」賈伯斯:極度聰明的人,都有一個特徵/樂羽嘉編譯(https://www.cw.com.tw/article/5102036?eturec=1&ercamp=home_hot)。
*註3:依我個人體驗與理解,「書系創生」最適用的指導理論,當屬克里斯汀生(Clayton M. Christensen)與雷諾(Michael E. Raynor)的《創新者的解答》(天下雜誌,2004年1月出版)中,倡導的「破壞性創新」(disruptive innovation)。意思是說,僅在既有的道路與範疇和他人競爭(即使也努力求新求變),只會將自己帶向衰敗,這種「維持性創新」為智者所不取,應從社會大結構的變化中找出商機,鎖定「尚未消費的人」,找到新市場。「大眾心理學全集」書系的出擊,頗符合這個理論。江炯聰教授在<推薦序>中有非常簡短而精闢的論述:「我對書中將disruptive innovation翻譯成『破壞性創新』有不同意見,disruptive原意是『分裂性的』,在本書中有『另立門戶、另起爐灶』的涵義,是技術創新軌跡的差異化。即使許多disruptive創新最終顛覆了既有主流地位的系統,發揮了破壞性效果,但這不能說是克里斯汀生(和其共同作者)圍繞此主題之系列著作的核心立論。他要強調的應該是,企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢,避免與既有的強大廠商在『維持性創新』(sustaining innovation)上進行少有勝算的正面衝突。不只新進廠商應如是,既有廠商亦然……應自我惕勵,主動推行disruptive創新。」
*註4:《柏楊版資治通鑑》無法在36冊內完成,經縝密評估後,必須擴增一倍(72冊)。因此與已訂閱全套的少數訂戶引發爭議。但達99.9%的訂戶是理性的,均同意重擬合約,付款續訂,讓遠流能順利完成這一部歷史性巨構。
據遠流博識網云:「1993年3月7日,《柏楊版資治通鑑》全套72冊終於宣告完工,遠流特地將之定為『柏楊日』,在當天為柏楊舉辦了盛大的慶祝茶會。在這樣一個慶祝圓滿收成的歷史時刻裡,柏楊指出,這十年來,他的書房就像是『勞改營』,他則當然是典型的『勞改犯』。不過,他慶幸自己在寫作過程中找到最好的出版合作夥伴,他稱許王榮文『精明而厚道』。王榮文則表示:『我希望建造遠流為理想與勇氣的實踐之地,《柏楊版資治通鑑》這一偉大文化工程的順利完工,更落實了我的信念。這是全中國最珍貴的文化資產。』遠流並以限量發行3000套的典藏紀念版,供酷愛讀史的讀者收藏。」(https://ylib.com/club/yuanliou-3.asp
*註5:參閱《知道》/沈昌文口述/張冠生整理(花城出版社/2008/5/第2次印刷),p.168-169。
*註6:何謂「第二曲線」?首先,「S型曲線」是每個組織和企業在預測未來時一定會參考的工具,一切事物的發展都逃不「S型曲線」(第一曲線)。然而,從公司組織、企業治理、市場的變化,到個人職業發展、社會人際關係以及未來的教育與社會價值,多維度地探討這個世界需要重新以不同的角度來思考問題,不能夠總是停留在「第一曲線」的世界。
      如果組織和企業能在「第一曲線」到達巔峰之前,找到帶領企業二次騰飛的「第二曲線」,並且「第二曲線」必須在「第一曲線」達到頂點前開始增長,彌補「第二曲線」投入初期的資源(金錢、時間和精力)消耗,那麼企業永續增長的願景就能實現。
在尋找「第二曲線」的道路上,成功的管理者必須向死而生,另闢蹊徑,一次次躍過那些由成功鋪設的「陷阱」,開闢一條與當前完全不同的新道路,為組織和企業找到實現下一條增長的「第二曲線」。(摘自網上)
*註7:勢力均衡(balance of power)是政治學的一個名詞。這個原則說明了邦國之間的一種實力抵消。如果有兩個或一群,有著同等或相近實力的國家同時並存著,她們之間的勢力消長往往會造成一種膠著狀態(stalemate),使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心,而四周又都是文化較落後之地區,那麼,列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區,而較忽略四周較落後的『無人地帶』(no man’s land)。但也正因為列國之競爭取向皆集中在『勢力均衡場』的中心,使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨,而形成寸土必爭之局。相反地,如果任何邦國向力場的週緣發展,她所遭到的抗拒力也就必定會軟弱,而且亦因此能夠獲得較大的進展。」(引自孫隆基教授〈勢力均衡場論〉)
*註8:《編輯力初探1.0》、《企劃之翼》、《編輯力初探1.0/別冊/我的足跡/i'Tips》寫於2004年之後,在2020年回看,有些內容已不符今日網路時代所需,但若干基本觀念也許尚未隨之消損。因均已放棄版權,歡迎採摘,編撰。迄今流通於市的版本:《編輯道》(台北文經社,2006)、《優秀編輯的四門必修課》(北京金城出版社,2008;2017增訂版)、《如何成為編輯高手》(北京金城出版社,2015)。
*註9:借用大陸著名財經作家吳曉波語。吳曉波,著有《大敗局》、《大敗局2》、《激盪三十年》、《歷代經濟變革得失》、《騰訊傳》、《非常營銷》……等十多部作品。《大敗局》被評為「影響中國商業界的二十本書」之一。
*註10:引自2020/9/11《聯合報》特刊「500輯」:〈#詹宏志500談 /唐鳳╳詹宏志:天才.自學.數位力〉。
*註11:引自2014/10/21/ 詹宏志〈進步原動能,來自破壞恆常穩定〉,這個視頻流傳甚廣,若要了解他較新的想法,千萬別錯過(https://www.youtube.com/watch?v=EBfjezM-hTI)。除此之外,可參閱2018/2/2/ TEDxTaipei策展人許毓仁的「策展人筆記」3 min read〈破壞穩定,韌性變革〉(https://medium.com/tedxtaipei/curator-noted-hung-tze-jan-6e4180087175;)。