許多企業於進行資料採礦時，會犯下思考邏輯上的錯誤，例如某些保險公司、電信公司或信用公司在計算平均用戶貢獻度（ARPU，Average Revenue Per User）的過程中，經常是只看收入面，卻未考慮成本面的問題。

總成本當中的人事成本，經常是由總公司來共同承擔，因此很容易被忽略掉，而未進行成本分攤，為了讓ARPU的計算更為精準，企業必須設定適切的成本攤提規則，才能達到顧客價值分析所預期的效果。為精算信用卡卡戶的價值，我們應該將顧客刷卡過程中所耗用的成本納入考量，連同為了吸引新卡戶所投入的廣告費用，也應加入計算公式當中，而有關現金卡的部分，可能還要將徵信審查及帳款催收的人事費用納入攤提。

計算個別顧客的獲利狀況，尹相志認為應該先從客戶的價值面向與結構下手，而不同產業與公司其顧客價值結構也不同，因此，所採行的策略與商業模式就會產生很大的差異。

對於電信公司而言，計算顧客價值不能只看顧客付給公司的錢，連同別家電信公司付給我們的拆帳費用都要納入計算，如某位女生用的可能是和信電訊，但是經常是她的男朋友打電話給她，而她的男朋友用的是台哥大，所以和信電訊或許無法從這個女生收到太多錢，但是，卻可以從台哥大那裡收到不少拆帳的間接收入。這就是為什麼有些規模較小的電信公司會採取「網內不要錢」的商業模式，來吸引顧客加入他們的服務，因為其顧客少，網內互打相對量不大，因此，當別家電信公司的顧客打給這家電信公司的顧客時，他們就可以賺取拆帳費用。

尹相志還曾經於輔導電信公司的過程中發現，電話預付卡表面上獲利很高，其實是項嚴重虧錢的業務，雖然賣的很好，但是成本很高，因為其中有一大塊是外勞市場，買電話卡是以打國外為主，他們只要買600元的電話卡就可以打到1000元的額度，而且還可以用手機費率打國際電話。然而有些電信公司卻誤以為預付卡是賺錢的生意，他們只看業務目標，卻忽視了成本分攤，導致每位顧客稅前淨利（EBIT）的高估，事實上不做這個市場可能獲利更多。

瞭解顧客的價值結構，有助於調整行銷策略來改善獲利結構。以信用卡公司來說，營業收入可能還包括郵購佣金和保險費佣金，而同樣是賺100元，預借現金和刷卡的策略就完全不同。即使都是刷卡客戶，其價值結構也不一樣，每期費用固定繳清的客戶，所帶來的獲利只有1％手續費，不按時繳費的客戶，反而可以

帶來18％的循環利息，光是1個客戶就可以抵18個客戶。

當某家銀行的顧客大多數屬於全清型時，就只能收手續費，萬一景氣狀況不佳，多數顧客都會降低消費，使得刷卡金額無法提高，此時銀行的損失就很大。為改善顧客的體質與獲利，銀行可以透過各種行銷方式來操作顧客的行為，曾經有的銀行推出「1月刷、4月付」的活動，藉以養成客戶透支的習慣，有的銀行則以簡訊鼓勵顧客無息分期付款，來綁往顧客，提高顧客忠誠度，因為顧客刷12月就留下來12月。

追求顧客忠誠度是不少企業設定的關鍵目標，可是如果忠誠度最終並無法轉變為實質的利潤，那麼強調忠誠度是毫無意義的。企業比較容易犯的問題是，誤以為留住一個顧客比開發新顧客重要，其實顧客的組成當中有些是價值較低，甚至是負價值的顧客，這類型顧客的忠誠度假使太高，對於企業的經營不一定有利，所以正確的措詞應該是：「留住一個好顧客比開發新客戶重要。」



資料來源:新局網：EZ企管報廖志德 顧問http://www.easy221.com.tw/freepaper-content.aspx?ID=103353

心得