第六章 決策與衝突管理 高苑科技大學企管系 組織行為學

一、決策的重要性

決策是組織達成目標、解決問題與分配資源的核心過程。良好的決策能提高效率、降低風險，並改善組織績效；反之，錯誤決策可能帶來重大損失。

決策影響層面：

1. 個人層面：員工如何選擇行動方案。
2. 團隊層面：群體如何整合資訊、共識決策。
3. 組織層面：策略與政策制定影響整體運作。

二、主要決策理論

1. 理性決策模型（Rational Model）

理性決策模型假設決策者：

• 有完整資訊
• 能客觀分析選項
• 選擇能最大化效益的方案

步驟包括：

1. 明確問題
2. 蒐集資訊
3. 制定替代方案
4. 評估選項
5. 做出決策
6. 執行與評估結果

限制：現實中資訊往往不完全，理性模型難以完全實行。

2. 有限理性模型（Bounded Rationality, Simon）

• 強調決策者因資訊不足與認知限制，無法達到完全理性。
• 決策往往採「滿意化（Satisficing）」策略：選擇足夠好而非最優解。

3. 直覺與啟發式決策

• 決策者依靠經驗、直覺或簡化規則快速決策。
• 適合緊急或資訊不完全的情境，但可能帶來偏誤。

三、衝突管理理論

組織中衝突不可避免，若管理得當，衝突可促進創意與問題解決；若管理不當，則會降低效率與滿意度。

1. 衝突類型

1. 任務衝突（Task Conflict）：對工作目標或程序有不同意見。
2. 人際衝突（Relationship Conflict）：人格或情感不合。
3. 流程衝突（Process Conflict）：對角色、責任分工或資源分配有爭議。

2. 衝突管理策略（Thomas & Kilmann）

1. 競爭（Competing）：追求自身利益，適合緊急決策。
2. 合作（Collaborating）：雙贏解決方案，適合長期合作。
3. 妥協（Compromising）：互相讓步，快速解決問題。
4. 迴避（Avoiding）：暫時不處理衝突，適合小問題或等待時機。
5. 遷就（Accommodating）：優先考慮對方利益，適合維護關係。

四、實務案例

案例1：Toyota召回事件的決策分析

2010年，Toyota因安全氣囊與油門問題進行全球召回。

分析：

• 有限理性決策：初期資訊不完整，導致延遲召回。
• 理性決策後調整：收集完整資訊後，制定全球召回計畫。
• 結果：短期財務損失，但維護品牌信任與長期市場地位。

案例2：跨國企業的衝突管理

一家跨國科技公司在歐洲與亞洲團隊合作時，因工作流程與決策風格不同，出現任務與人際衝突。

分析：

• 任務衝突：歐洲團隊偏重正式流程，亞洲團隊重視快速執行。
• 衝突管理策略：透過合作與妥協策略，調整工作流程並明確角色分工。
• 結果：衝突轉化為創新討論，提高專案效率。

五、章節小結

1. 決策與衝突管理是組織運作核心，影響效率與績效。
2. 決策理論包含理性、有限理性與直覺模式，需依情境選擇。
3. 衝突不可避免，但透過競爭、合作、妥協、迴避與遷就等策略，可將衝突轉化為組織優勢。
4. 案例顯示，資訊完整、有效溝通與策略選擇是成功決策與衝突管理關鍵。