2020-01-13 20:31:20蔡蟳

帶動同事的三種條件與四種對策

帶動同事的三種條件與四種對策

 

  所謂「帶動同事」就是讓銷售同僚更有效率的工作,使其呈現出效果來。更具體的說,能夠心情愉快地工作並獲得最佳之表現。



(對囉要不懂得三種條件與四種對策,無法帶動同事是很糟糕的)

 

  能夠心情愉快地工作,得要有①共同的目標②想要一起工作的心境③順暢的交流,此3種條件。裡邊如果欠缺一種,該組織(此個場合即是你的店鋪)可說就無法維持。創建出這3種條件,讓銷售同僚能夠心情愉快地工作,當然,為了組建一支你可以樂意擔任店長的隊伍,更不能缺少如下四種的對策。

 

  一是,在輪班、上班時間及上班工作的內容,將無理、無益、無方的毛病給徹底去除。

 

  無理的話,將會消耗掉同僚工作的幹勁。

 

  無益的話,將使人工費用高漲進而吃掉大部分的毛利。

 

  無方的話,將對同僚工作意願產生更多的無理、無益。

 

  例如「我這樣努力賣命的做,可某君卻悠哉得一副事不關己的樣子」想必有此同僚的話,所有幹勁不就像是給澆了冷水!

 

  以管理的觀點,此不是在教你要下達「務必掃除無理、無益、無方」這樣的指示,而是要求你創造掃除這些毛病的運作方式。

 

  二是,對各個同僚進行教育訓練。

 

  教育訓練是針對每一位「提高能力界限」及「發揮所有能力」為目的。此兩項若能搭配得當,對店鋪將可培育出無可替代的工作同僚。

 

  三是,交流溝通上的默契強化。

 

  輪班時,不同的同僚們在橫向連結是否充分呢?意見溝通上,當碰到不清楚事情時,交流是否順暢的隊伍呢?而那樣的氛圍,到底由誰來醞釀的呢?

 

  當你思考該如何進行為好的同時,也請實施這般的強化方策。

 

  四是,你的領導統御。

 

  當碰到這,或許有人會說:「我哪曉得什麼領導統御!」即便如此也請寬心,因為領導者的身影也各有不同。該從何處下手強化為要,該由何處開始延伸為上,接下我們一起來共同思考。

 

衡量工作同事的指標

 

  那麼,身為店長非得管理同僚的你,是否可活用「PDCA」的循環方式,將想要知道的數值給清楚地羅列出來?

 

  答案肯定是可以的。同事的工作效率該怎樣評價,是有「人時生產性*(人均時效生產性)此數值的呈現方式。

 

  在商業廣場的珠寶王店中店有5位銷售同僚,進行顧客服務及商品管理等業務。他們的人事費用總額(薪資加教育研習費)假設一年為186萬,占營業費用的56.8%呈相當高之比例。

 

  當你想要將此5人份的人事費用化為「有價值的工作」,這時候「人時生產性」即可成為你活用的參考依據。

 

  每一人每小時所能完成的正常工作量稱作「人時」是以「1Man-hour(HM)」為表示。比如,進貨後拆卸包裝、整理,然後往賣場將商品陳列等,需要2位人員花費3小時的作業量,2X3小時,即6人時。

 

  我們來看看「珠寶王」的例子。

 

  店長的你一個月的工作時間是168小時,甲君也是168小時,乙君和丙君各96小時,丁君是72小時。同僚5人工作時間合計為600小時,則稱為「總工作時間」。

 

  「珠寶王」一個月的總工作時間量是600小時,獲得的營業毛利假設為360萬的話,那麼除以一年12個月,即每個月30萬。換言之,要達每月30萬的毛利是需要600人時。若這樣,將營業毛利除以總工作時間所得的數字,即是「人時生產性」。

 

  這裡我們使用「生產」此樣用詞來思考一下它的意思。

 

  在銷售現場「生產」…?其實「生產性」這樣的指標,原本是製造業現場測量效率的一種指標。製造業購入原材料,經過加工做成製品,然後將它給販賣出去來獲得利益。

 

  簡單舉例的話,產品100元出貨價的製造業,在購入40元成本的原材料于與加工,加上必要所需經費的30元後成本為70元,兩相扣除,創造出30元的毛利,此即為製造商的「附加價值」,換句話說,40元的原材料加上所有加工費用的結果,產生了30元的價值來。



(本多利少利不少,本少利多利不多)
 

  那麼,在銷售賣場又是怎樣的情形呢?此不是以「營業額」而是以「毛利」除以總工作時間方可看出端倪。

 

  倘若進貨的商品以原價銷售,不僅付不出銷售同僚該給的薪水,就連店長也一樣,因此這店鋪要經營下去根本是不可能。

 

  所以必須設定「售價」好讓客人進行挑選購買的這種結構,尤其必要。售價是原價加上毛利,換言之,毛利的「價值」若無法得到顧客的認可,不說營業額甚至利益額都無法成立。

 

  計算一下「珠寶王」人時生產性的結果,明白該數值是500(3,600,000÷12個月=300,000元÷600人時=500)那貴店又是個怎樣的情形呢?

 

  人時生產性,是將毛利除與總工作時間的數字,為要提高人時生產性,其進行的過程有如下兩個例子可做說明:①提高毛利②縮短總工作時間。

 

  人時生產性,是作為測量賣場活動「效率」的一項指標。指標之改善若有其目地的話,無妨考慮①或②的方策,進而實施亦是可以的。

 

  若想要提高當作分子的①毛利,無妨考慮怎樣壓低「進貨成本」這樣一來,連鎖店或進貨量大的大型店鋪,顯然比較有利。可是許多場合,進貨全由總公司統一進貨然後再發送到各店鋪,想要降低進貨成本顯然有其困難。

 

  不過,當你的分店於某項商品賣得不錯,再追加的訂購數量,另外,利用電信或網路訂貨,減少跑街親自上門推銷,進貨成本想必就有其議價空間,此法可供操作的。

 

  至於「提高售價」的方策又如何呢?就算完全一模一樣的商品,要賣得比其他店鋪更好的價錢,有無可能呢?若要如此,自然得比競爭同業店準備其他一些更高級、更高價的商品,如此方能提高整體的銷售額。

 

  不降價不打折的情況下銷售,這有無可能呢?流行商品在季節前、季節中、季節末,往往都有不同的價格政策。因此剛一推出時得賣好價錢,才不會吃掉理應獲得的毛利,因此,在時期、季節的敏感度這種時機上的掌握,更是竅門;再者,快到該商品流行的季末了,剩下的庫存如何去化不致積壓多餘資金,至關重要。正所謂「早賣鮮、午賣焉、晚賣爛」即如此。

 

  這裡也請店長的你多想一想,沒錯!店長是對營業利益負其全責,怎樣獲得更多的毛利,除善用預算的營業費用(一般管理費、銷售費用)創造更大的銷售成果外,還有,就是審時度勢降如何低減少營業費用,不當的支出。

 

  要達成所設定的營業目標,店長除口頭多鼓勵每位銷售同僚,盡其能力提高毛利,實質幫助的方法,還有教育訓練、默契溝通、領導統御等各種方式,於此方面也務必重視。

 

(所謂有天分還是得經過教育這樣的啟發)

人時生產性

人時(英語:Man-hour)又稱工時、工作時數,為一般程度的工人,在一小時內,所能完成的正常工作量。這是一個概略的估計量,用來計算一個工人在不受打擾時,要完成一件工作時,需要花費的總時間。

 

人時的計算,不計入休息時間,以及工人用來做其他雜事的時間,例如用於吃飯、休息、聊天、社交或活動身體的時間,都不被計入。人時只考慮純粹用於工作的時間。搭配甘特圖等工具,可以用來作為生產過程的控制及計劃。一個工人,在一個月內,所能完成的工作量,稱為人月(Man-month)。此外,還有人日(Man-day),人週(man-week),人年(Man-year)等類似的估計量。

新聞台Blog小天使 2020-01-14 11:21:21

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